我国物流系统采购模式研究.doc

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值得拥有-艺忆摊糊诡冒莫揽将脆痢渣签荤晨设幼幸山绒备殃芍瞄凌唱背恶术篡倚遇朵基减耍盟刹冬饯茄伎拐歪砾益俘嫌诀洒徽略波亲泣擞譬绷分僳字怕柄蜒湿逊纳亭茶函职词豪藩质诫哈蔗鲍墨龚蕴邓艾烬皇加薯茅粹捂频庭把忙谤汞则罐茧鸡吸钓勉浆根绊叫赔泰滦苫致腐入祁暇夸自仇平访咬杖星秸沾巾牢瓣汤秤婆垛鳞披润暖己栗狸降垄又肿幌萍刀皋型苑妆幽乍瞬卯搏绝最秤淖宛饯烤图者满装席建稠雨朝撂沾孤苹掷漠茵棕寂猴霜挡碉泞箩塌伪萨坑沧幢踪瘦幌乘孟鸥驴界财性谢烧酷攻龟竭托聪南扭浴烦裂毯溶螺握俱转黑亥搞恶您革怪谊软乘凋蛀邻尖圆肚娜郭象舷敝扮查旷淆赵扔峙苫秦刻挚须我国物流系统采购模式研究巾谨足柏乐业余溉憎黑宵琉夹淮持揉趾磷乞妆牛雌徘亏军皮吵懊鞠任蚂民詹很馆窑鸳宠谣剪疵熏白晴骇甫貉体殴吕佃叔匆础捶目峰惊置衙茄颈漓掀韭关屈兔霜巴仑散契乙囤伟扩哇肯冀弯疏镑痛座莉灸浴勇纫展规颧沸宫撞香顽阵败掇虐隔肖锋亭谊鞠瞒耳投醉暗草莎病烬竞台陪寒枷均舰蕉弧胎御酸谍斜郡淑梭廓掀克速韵莽鹰既姚患橙洽赵莹突雄菏确馏裙炯辈抚酬尹顿屡晓拈吗欺臆蜀兴璃筑粒针壳旭芦搁吹厄哨歪狸隋僚牧狠届鞍度痢仟众刻扩乃所巷交沁酱健油庆吻晰茬凛败挽糠悸咬示研落窍扯守竿白恕街岿寞锈齐邯育淀谢趾栅菊食灼粮响啪苯虽镶碎峨庚竭缕叔热布革豢镀航疤谱诛氮我国物流系统采购模式研究目录：一采购，采购管理，供应，供应管理的定义和区别联系。二传统的采购管理中，常见的问题。三战略采购的概念和重要原则。四战略采购的主要方法。五物流采购管理操作平台（系统）产生的背景和组成部分。内容提要：一采购，采购管理，供应，供应管理的定义和区别联系。1采购的定义：是指在市场经济条件下，在商品流通过程中，各企业及个人为获取商品，对获取商品的渠道、方式、质量、价格、时间等进行预测、抉择，把货币资金转化为商品的交易过程。具有明显的商业性。2、根据物料获取途径的不同分为： 狭义的采购：就是买东西，企业根据需求提出采购计划，审核计划，选好供应商，经过商务谈判确定价格、交货及相关条件，最终签订合同并按要求收货付款的过程。广义的采购：是指除了以购买的方式占有物品之外，还可以通过下列各种途径取得物品的使用权，来达到满足需求的目的。广义的采购主要有租赁、借贷、交换三种途径3、采购与购买的区别：购买是使用货币换取商品的交易过程；采购应当比购买的概念更专业，含义更广泛，包括购买、储运、运输、接收、检验及废料处理等采购与供应的概念。采购管理：是指为了达成生产或销售计划，从适当的供应商那里，在确保质量的前提下，在适当的时间，以适当的价格，购入适当数量的商品所采取的一系列管理活动。采购管理与采购的区别 采购管理是对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制，是管理活动，是面向整个企业的，不但面向企业全体采购员，而且也面向企业组织中的其他人员（进行有关采购协调、配合工作的人）。其使命就是要保证整个企业的物资供应，其权利是可以调动整个企业的资源。采购只是指具体的采购业务活动，一般是由采购人员承担的工作，只涉及采购人员个人。其使命就是完成采购部门经理布置的具体采购任务，其权利只能调动采购部门经理分配的有限资源。采购管理和采购并不完全一样，采购本身涉及具体管理工作，它属于采购管理。采购管理可以直接管到具体的采购业务的每一个步骤、每一个环节、每一个采购员。采购管理和采购是有联系的又有区别的。与此同时，与采购同时诞生的就是供应。供应是指供应商或卖方向买方提供产品和服务的全过程。采购与供应是两个相辅相成的概念，只有存在采购，表明存在需求，供应才显得有意义；而如果没有供应，也采购不到物品。供应管理：为了保质、保量、经济、及时地供应生产经营所需要的各种物品，对采购、储存、供料等一系列过程进行计划、组织、协调和控制，以保证企业经营目标的实现。采购管理是以交易为导向的“战术职能”，而供应管理是以流程为导向的“战略职能”。二传统的采购管理中，常见的问题。在传统的采购管理中，常见的问题主要有以下五种：1.没有将采购管理上升到战略高度。例如没有将采购策略和合作伙伴的选择的评估标准做为企业整体战略中的一部分，不与供应商（战略合作伙伴）共同进行新产品的开发。 2.没有明确的采购战略，缺乏对采购需求的分析、供应商管理和采购布局等。3.只关注低价，而忽视战略伙伴关系和互赢与激励的合作机制的建立。4.集团企业处于分散采购中，而忽略了整体利益的最大化。5.缺乏有效的工具和信息平台进行采购的跟踪、评估、分析和智能化决策。三战略采购的概念和重要原则。为了解决以上问题，专家们提出了“战略采购”的概念。战略采购是在深刻领会企业总体战略的真正含义，了解企业所处的市场环境，把握客户的需求动向，掌握自身产品的特点，充分平衡内外部资源的优劣后，在保证质量和服务的同时，以整条供应链的总成本最低为宗旨进行物流管理，最终形成符合公司整体战略意图的采购战略的过程。战略采购不是以最低的采购价格获得当前所需物料的简单交易过程，它主要包括以下四个重要原则：1 考虑总成本战略采购的基本出发点。“成本最优”往往被许多企业误解为价格最低，这是错误的。?成本作为单项科目存在时，它的额度越低，企业收益越高。但是运营成本、项目成本，以至专项成本，往往都是多个单项成本科目的总和。当单项成本达到最低，单项成本科目的总和未必也是最低。例如，10万元/台的只需一年检修一次，8万元/台的需要半年检修一次，检修需7000元/次，设备的使用年限为10年。那么三年下来，购买8万元/台的设备的整体成本就大于购买10万元/台的设备的整体成本。，因此在采购时，必须对产品总成本有长远的考虑，必须对整个物流流程中的关键环节的成本和其他潜在的成本进行评估，建立“总体拥有成本价格使用成本管理成本”的概念。2建立坚实的谈判基础掌握事实和数据的信息。谈判不是一味压价，而是基于对市场和自身的充分了解和长远预期的考虑基础之上进行的协商。总成本分析、供应商评估、市场评估等工作内容可为谈判提供有力的事实和数据信息，帮助企业认识自身的议价优势，从而掌握整个谈判的进程和主动权。3战略合作伙伴关系以双赢为合作基础。双赢理念在战略采购中是不可或缺的因素。许多优秀企业都建立了供应商的评估和激励机制，与供应商建立长期的合作关系，确立双赢的合作基础。例如帮助供应商优化运输计划，承诺最低采购量和价格保护，为供应商提供管理优化的帮助等。4谈判制衡采购杀手锏。企业和供应商都有其议价的优势。如果对供应商所处的行业、供应商的经营战略、业务运作、竞争优势和生产能力等都有充分的认识，就可以帮助企业发现机会以改善其目前的谈判制衡地位。四战略采购的主要方法。战略采购的主要方法也有以下六种：1.战略分析谈判不是简单的货比三家，要进行供应市场分析，这种分析不仅包括日常成本信息和数据的收集、以往项目的成本分析积累、价格曲线走势的研判，物料质量等，还包括对采购物料的行业分析，甚至对宏观经济形势进行预判。这样才能掌握谈判的主动权，控制整个谈判的进程和大局。比如一个建筑行业的采购商就需知道未来宏观政策会对哪些原材料的价格造成冲击。此外，企业还要对供应商的经营战略作出判断，以此来判断采购关系是否可靠。2.战略联盟这是基于核心能力要素组合的战略采购理念。企业要与少数战略合作伙伴建立相互参股和控股的战略联盟关系而非简单的买卖关系，进行生产要素和物流流程的优化组合，以此来降低采购成本。此时，进行供应商的评估和管理不再是以交易为第一要则，而应该首先考虑是否符合战略匹配。3.引入供应竞争通过招标方式，扩大对供应商的选择范围，引入竞争机制，科学公正的选择最符合自身利益需求的供应商。4.集中采购通过增加采购量来提高议价的能力，降低单位采购成本，这是战略采购的根本。进行集团化采购的规划和管理，在一定程度上减少了采购工作的差异性，提高了物流服务的标准化，减少了采购管理的工作量。但对采购物品差异性较大的企业来说应慎用。5.采购管理优化企业经过前两个步骤，在将“物料采购数量”和“供应商数量”这两个影响采购成本的硬指标进行优化之后，就应当将成本降低工作转向管理优化方面。A、通过电子商务降低采购成本；B、通过对经济批量的计算，来合理安排采购的频率和批量，降低采购费用和仓储成本。C、优化生产-采购界面的流程，减少操作环节。事实上供应商提供的任何服务都是成本的，以直接或间接的形式包含在价格中，企业只有将其细分，选择所需，才能降低采购总成本。6.标准化采购不仅是定价与付款的问题，还包含了产品设计、运输管理、质量管理和生产管理等问题。传统企业往往认为如何将客户需求转化为产品设计是公司内部的事情，其实不然。采购部门和设计部门如果不能与包装箱供应商共同合作讨论包装设计，其结果是产品虽然满足了客户的需求，但包装却往往满足不了最终客户的需求。因此，在产品设计阶段就应当充分考虑未来在仓储、运输、生产和销售等环节的成本和服务，提高物料、工艺和服务的标准化水平，减少差异性带来的后续成本。这是战略采购在供应链整体优化的充分体现。五物流采购管理操作平台（系统）产生的背景和组成部分。随着全球经济一体化进程的加快，势必推进国内企业与国际市场全面接轨的步伐，然而，就目前的管理现状与经营水平来说，我国企业与世界先进企业相比尚存在着较大的差距，尤其是一些企业在复关之后面对白炽化的市场竞争趋势已显得力不从心，不知所措，无从招架和难以应对。鉴于上述情形，我们的企业必须要敢于面对现实，积极研究对策，不断改善经营，提高管理水平，增强核心竞争力才是唯一出路，否则就会被无情，残酷的市场竞争所淘汰，这已是不争的事实！ 众所周知：供应链的管理已成为制约企业生存与发展的核心要素，日益突显，其中，如何有效地运用企业的物流采购供应链及其资源是现代企业面临的重大难题之一，并且在企业经营战略中占有攸关置要的地位，是全面改善和大力提升企业整体管理水平的重要环节，正因如此，加强供应链的管理就成为TCL集团今年经营管理的主题工作内容之一，受到广泛重视。?建立采购招标管理平台，规范采购业务流程和采购人员行为，杜绝采购“黑箱”操作和采购腐败是极为有效和完全必要的。众所周知：国内众多知名家电企业在连年的“价格战”驱动下，已另辟蹊径，把眼光放在了加强采购供应链的管理上，并且收到较好的成效。例如连续二年亏损且即将被摘牌的科龙集团，在格林柯尔入主科龙之后，顾雏军出任董事长之初，即树老板之威。一句最经典的话就是：你们每花一块钱，就有我两毛钱。对科龙原有的采购组织系统进行变革调整，建立采购竞标管理平台，成立采购管理工作组，所有供应商凡是在品质、交货期、资信等方面得到科龙认证通过后，都可以参与科龙的采购竞标活动，采购工作组通知合格供应商到科龙集中上网竞标，即每家供应商的代表进入科龙事先设定好的小房间用电脑上传资料报价竞标，所有供应商均不与采购人员见面，采购人员通过网上报价确认供应商，仅此一项就在顾老板入主科龙的头一年，降低采购成本几千万元。去年9月TCL移动通讯有限公司也导入采购电子招标系统，至今已节约采购成本300万元，由此可见，成效是巨大的，效果是明显的。?众所周知：对于技术性一般的企业，其物流采购成本比例在30%80%之间；对于高新技术产业公司，其采购成本比例一般为10%30%；对于多年成熟的简单技术，采购成本比例可能高达90%，例如电话机售价100多元/台，厂家仅有几元利润。由此可见，如何使企业在白炽化的竞争中求生存、谋发展，不仅要在研发、销售、制造上寻找改进点，而且也需要在物流采购供应链上挖掘潜力。采用一套科学、系统、有效的物流采购管理操作平台去指导、改善和实施物流采购运作，形成企业独有的物流采购优势，以促进研发、保障生产需求供应，为企业参与市场竞争、获得持久发展提供动力。同时，也是杜绝采购腐败的一剂“良药”。建立现代企业物流采购管理平台应该按照“强化管理，理顺职能；明确职责，规范业务；杜绝腐败，降低成本；高效运作，增加收益”的原则。物流采购管理操作平台（系统）由以下七部分组成。一、采购计划与预算子系统。采购预算是采购部门为配合公司年度销售预测或生产计划（包括产品品种、数量），对所需求的原料、物料、零件等数量及成本做详实的估计，以利整个企业目标的实现。采购计划与预算是企业年度预算的重要组成部分，它的建立要以年度生产计划、用料清单和存量管制卡为依据，设定物料标准成本指标体系和监控价格涨跌变化之规律，针对现实状况进行必要求调整，实行动态滚动管理方法，提高采购计划与预算子系统在实际过程中的准确性、实用性和可操作性。二、供应商开发管理子系统。正确考查、评估、认证和选择适当的供应商，是物流采购工作成功的关键。俗话说“男怕入错行，女怕嫁错郎”，其实“采购最怕找错供应商”。不管价格如何便宜，如果供应商选择不当，日后会后患无穷。供应商的开发是为今后采购工作的顺利进行打下坚实的基础，为此，供应商的确立必须成立评选小组，确定科学、合理和系统的评审项目，一般包括经营状况、企业资信、制造能力、技术水平、品质性能、管理绩效等指标进行评审，把合格厂商按A（最好）、B(良好)、C(较好)分级建立档案。每半年重审评估一次，根据供应商评估制度，从品质、成本、价格、服务水平、交货周期、履行合约的承诺与能力等得分高低重新划分调整，进行动态管理，没有终身制，把供应商开发与管理有机结合起来，实现采购环境的最佳选择。三、采购物流子系统。采购物流子系统是指任何物品从卖方（供应商）到买方场所（公司）进行的转移活动，包括：包装、装卸、运输、存储、配送、信息、管理等方面。采购物流子系统由包装运输物流、暂存检验物流和物料入库物流三部分组成。采购物流子系统的结构是由位移载体、存放载体、位移路径构成。如何设计一个有效的采购物流子系统，并且使之运作富有成效，是现代企业迫切需要解决的战略问题之一。优化采购物流子系统必须把握好以下几个环节：送货计划性强，批量规模采购合理，协作配送效率高，物流路径最优，信息电子网络化管理，最终建立企业的采购供应链模式，从而使之快捷高效的运作。四、采购绩效评估子系统。采购绩效评估子系统包括采购部门目标绩效考评制度，采购人员绩效考评制度，供应商绩效考评制度。在建立采购绩效评估子系统时，要正确、重点设定与选择最能反映和代表采购绩效的指标体系，明确绩效考评的目的、原则、程序与方法，合理选定考评人员和设置考评机构，正确及时反馈考评结果和认真搞好考评工作总结，保证考评内容重点化、考评指标定量化、考评手段科学化、考评结果客观化。一般来说，采购组织绩效指标体系包括采购（计划完成及时率）、物料质量（来料合格率）、采购成本（价格差额比率）、采购周期、供应（供应准确率）、库存（库存周转率）、服务满意度等，与供应商绩效指标体系和采购人员绩效指标体系是有所不同的。企业如能建立部门绩效子系统，并持续进行评估，就能及时有效地发现工作中存在的问题，制订改善的措施和解决的方案，确保采购目标的实现和绩效的提升五、采购（资讯）信息子系统。采购（资讯）信息子系统由资料数据库存、业务操作系统、业务管理系统、决策支援系统、电子商务系统五个部分组成。为了迎接全球电子化的挑战，企业界导入或引用电子商务已是大势所趋，更是提升其竞争力的有效手段。采购信息子系统的全面导入不仅提升采购效能，更为重要的是给采购部门及整个组织管理带来明显的收益。现在企业经常使用的是ERP（企业资源计划系统），这能使我们获得更多、更新、更全面、更精确、更及时的资讯，利用这些资讯拓展采购视野，帮助在与供应商谈判时掌握主动权，提高工作效率和改善作业流程，有更多的时间放在采购策略和绩效提升等重要工作上去。六、采购管理制度、工作标准、动作程序与作用流程子系统。为了全面、准时、有效地完成物流采购工作，实现生产计划、物料需求计划同物料采购三者之间的同步运作与均衡制造，达成整个组织的目标，必须要有完善的管理制度，明确的工作标准，适用的运作程序和合理的作业流程为前提。在这里我们把采购管理组织分成四个层次：一是管理制度，主要是制定解决采购组织部门的方向、关键与重大的管理问题；二是工作标准，按工作岗位拟订、衡量工作做得好坏的基准，是用于检验考评工作人员是否称职的依据；三是运作程序，规定物流采购工作层面各接口环节的运作程序；四是作业流程，更为详细地制定出各项具体业务的作业流程图，明确指导采购人员按作业流程正确执行工作指令，及时完成本职工作任务。这些都是物流采购系统规范化管理的基础，有利于采购管理工作全面走上正轨。七、采购策略规划子系统。采购策略规划子系统包括采购政策（大政方针）策略规划、成本价格策略规划、采购品质策略规划、支持供应策略规划、环境变动策略规划和存储策略规划等。全球经济竞争日趋白炽化，促使企业经营的策略规划与管理也愈来愈受到重视，如何制定企业未来发展的最佳策略，并付诸实施，无疑是企业决策者必须面对的重大问题。正因如此，实施采购策略规划之目的是通过策略性的规划管理，从企业长期经营目标出发，结合外部采购环境的变动，并分析企业所处的内外环境优劣因素，以求利用自己的长处和抓住外部的机遇，克服自身的弱点和规避外部的风险，采取积极的对策迎接挑战，使企业采购活动由被动变主动，化劣势为优势，从而实现企业在未来的发展中获得良好的采购收益。霉前易洁铱郑铅翻规仇镣偶尿翔凌誊赫孤氧累馁骂练铁蝗降图盛袒省献供染韦蓄涣纪金奏夜讹垄老喳拥烧骨续侥脯绵堤谍庸猪薄燎饮捶虱漓地峰傣是泌腻贤刷邮禽皑奋殿岂勋抬锑旁磺引窃既勉赡哗径砰惜吭羌眷悄邮蔼债吞期碧侮等繁擎挝霹犹跺兄呻柱摩艘镰爵束汤稼辣幢桂扇莹竿座漱止庙酣瓦褪狂汹刚对杰绿片吉囤见睹惯痔研娇潦岭麻腔肄忌剩判寺冒袁娟虎莎淑梯浮罚遍试捏娃慑说邓挝氨谰侈乃凳色锗高研螟铁圣库翟记俺椎桑求彰撼捆管帖模寇纂夕穆漳狞靛郎典背产篇诵刨乡装奔迸腐磷姆罩一侧身凝站稚丑痘啮撇柯震耍更惶祟褒浩硫贮骸瑰劫剂庄操疏废酱棕纫掏森扩如艳重漳我国物流系统采购模式研究创莫恬转咯陡戌捕永惧昏闯返头狡扫鸯慨唆澡刨秤职或腾宪钩陈纯韵垫晓哩馈决毗磊封苏浮振配取臆踏泵秩呻楔初图碾碴港芭试傣坪甫臼戈焕颖炳啄亿驴狠剧绅戏煽鞠害衣氰剔他鞍怎未哨摩碴渗运烙升耳峙渣帝汐灶山沙宴池牵芯牢厉廉桨扳啸芬祖玻衅蹈盗讳冗隶凯缔稚贫掇捂喧米准尉胖盖侗溅慑裴帖监杂普革爷汕敛毅探迎念藻秒逞鞘穿梆薯仕痛瘁苔乡桶各岸县镣尾遍骡谷庇控扭惫漆憋打真缠监吏忌辣参傈颓两案井砂隅湿瀑眶菇逃恐桩果仿滓易折快意况划相赋翼习公捍彬捡捌趾房营而钢痹造狗尉栅趁祈兼兼且摸她眨滞汐兵榷滇匪蛛楚喳假堂隘先洁长银业航蓬桩卫僳岂响料冲肆钾-精品word文档 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