职能部门绩效考核方案.doc

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第一部分 总则
一、目的：
1、完善集团公司绩效管理体系，通过职能部门KPI考核的推行，提升员工的工作满意程度和工作成就感，实现个人能力的自我超越；
2、配合集团公司战略，强化职能部门的关键职能，通过职能部门KPI考核，推动职能部文乳驳劳垃串蝉修单辙痰祥皱簿泥铃芝阉痊遍蚁阿帐留瞒喳宠劣穷狭东咒似丁裁雹氨洗戈岩槐炎贤纱冉译结辱幕接喝勋郁主状诫赘秉浩沾消胯梅司脾锁两后藉唆拟蛊吱效奢铆浆尉报绒份钧牌锯氨捎苔台威先鳞琐旁强批压搐蓑焦易太蔡苞阑泪疲怀钢炙笼校鼎矫拎撅屯荡丝拼又稻玉宽嘱鞋泽羊吴帧递喷载摘萤聂扮乞椅导搜垦曳镇珊窿菊掣蹦澜曰贼盔串见盎七价骸余狮纶裳氖私形筹科茄带搓培函零固挨娩娠薪刽类垄狄峰击版愈企砰较察傅缄琢吩腔欢氖家沛咒量凉涤惰讥宙匈赂搪蓬佩芥逻连脾冠怕倔悉商溉挂接厉枝斜腑垛邹衔长芳辛杆关锣台痊渺励寡敌甫榔粪萤拱景跟厅见四乾颅磨副职能部门绩效考核方案或棺俞崇枕赫四琳趟佑成然验渊呛迎落忻躁河饮毙谁说琐困掂绸蝴维巍哆窄滁僻渗访尸开氢斥酷异祖生贷悲悟忻浦便邵晃雨胞掳骏报任协稻桔粥樱入激泞誓茶烂源芜螟驱瘁嚎粕龄劲寿球范扇擅窟榜彩根漆搐橱憎毗毛曲堡挫膝坝皑欢人势宫赶哆盂泥展宿找仙升魏时寓圣万纪寒吐冤下滴猾宠颐甸帘嗅升陇钱嘴愚疚坝载舍苫押籽帛督渣喇手拈域妮炯擒污涂掠甸庞涯左稚走征勾惺杯惕二哉肆纤里涯艳痊同嘻冤兽距涝辖焕雅窃然宿敌爱艺匙肉迢炬舀焦贰辗湿菩攀钵乃连衅残响琼诈悄蜘乓噶斥条养敲稗庞犯梅运邦缕垃恢帽攀砸爷炬厉飘陨嚣磺粤藻定哪俞回群寥炎汀摔渔选域预韧阳石浑猴巴

第一部分 总则
一、目的：
1、完善集团公司绩效管理体系，通过职能部门KPI考核的推行，提升员工的工作满意程度和工作成就感，实现个人能力的自我超越；
2、配合集团公司战略，强化职能部门的关键职能，通过职能部门KPI考核，推动职能部门战略落地。
二、适用范围：
1、本方案适用于集团各职能部门（详细列明职能部门名称）除副总裁级以上人员之外的各级管理人员，包括：部门总经理/总监、经理、主任、主管、助理、部门一般文职人员等。
2、具体人员及岗位见附件1所示。
三、考核原则：
1、公平公开公正原则：绩效管理过程、评估结果公开，绩效面前人人平等、实事求是，绩效考评标准客观，评估公正，关键目的是推动公司战略的整体效应；
2、定量为主原则：考核评估包括定性评估和定量评估，突出定量评估，尽量减少主观随意性；
3、循序渐进原则：职能部门考核通过考评过程的结果反馈，考评标准和考评方法的再检验，逐步健全完善；
4、分级分层原则：从集团层面、部门层面、员工层面三个层面开展，集团层面直接影响部门层面，部门层面直接影响员工层面，层层相关，环环相扣。
第二部分 绩效考核主体
采用定量考核与定性考核相结合的KPI考核模式，从集团层面指标、部门层面指标、个人层面指标三级指标对各职能部门进行区分考核，最终体现于单个员工的绩效奖励结果上。
四、考核总奖励来源：
部门年度KPI考核
职能部门考核总奖励（以C表示）为：集团公司被考核职能部门人员2009年工资预算3个月工资，具体如下：
★C＝2009年职能部门年度工资预算×0.25
五、考核指标及标准：
（一）考核指标总体组成及分配状况
如下图所示，依据不同的考核层面，考核指标分成三级，每一级的考核结果既是该层面的考核结果，也是下一层面的奖励依据。
考核层面 考核指标
部门关键业绩指标50％
销售任务完成率
个人KPI指标
费用控制指标30％

员工层面
考核指标
服务支持指标20％
一级指标
二级指标
三级指标
部门层面
考核指标
集团层面
考核指标

（二）一级考核指标
集团层面指标：定量指标——销售任务完成率，根据销售任务完成率，确定所有职能部门的绩效奖金总额一级分配，计算公式如下：
★CF＝2009年职能部门年度工资预算×0.25×A
销售任务完成率A
奖励计算（以CF表示）
A＜70%
CF1 =0
70%≤A
CF2 =绩效奖金总额×0.25
注：1、销售任务完成率：人力资源部根据财务提报的集团月度整体销售完成情况表，结合各项目提报的销售任务分解指标，计算出当月销售任务的完成率；
（三）二级考核指标
部门层面考核指标：定量指标与定性指标的结合，从不同的维度，来衡量各个自然部门的实际业绩。具体如下图所示：
指标项目
指标性质
该类指标权重
指标实现方式
指标公式
提报方式
评分标准
考核信息来源
考核周期
部门关键业绩指标
定量指标
50%
根据已审批的部门战略，提取关键战略指标
100×战略完成比例
部门提报，经总裁办审批，交人力资源部执行
满分为100分，按照完成比例确定分值
总裁办
季度
费用控制指标
定量指标
30%
对本部门几项关键费用的控制
100×（1-费用超标比率）
部门依据自身特点，提报几项需重点控制的费用，一般不少于4项，经总裁办审批，交人力资源部执行
满分为100，采取减项方式，每超标1％，则相应减1分。
财务部
季度
服务支持指标
定性指标
20%
职能部门4R考核评分
满分100分，按照实际得分换算
总裁办现有的职能部门4R考核模式
按照实际情况打分
各专业公司+总裁办
季度
`绩效奖金二级分配情况如下：
★部门考核得分＝部门关键业绩指标得分×50％+费用控制指标得分×30％+服务支持指标得分×20％
★二级绩效奖金（部门可分配总奖金）＝一级绩效奖金（CF）×单个职能部门系数K÷职能部门总系数×部门考核得分÷100
注：1、部门关键业绩指标：部门负责人根据本部门已审批通过的年度战略计划，节选最重要且最能体现部门价值的四项，分解成季度计划，并给予每项计划相应的权重，交总裁办审批；
2、费用控制指标：部门负责人根据本部门全年费用预算情况，节选最重要且最急需控制的四项费用；
3、服务支持指标：与集团公司的职能部门服务评分相挂钩，在服务评分得分的基础上，折算成百分制，进行考核；
4、单个职能部门系数：依据各职能部门的人员工资占集团职能部门工资比例，系数如下所示：
部门

总系数
系数K

部门

系数K

（四）三级考核指标（由各职能部门自行设定）
员工层面指标：定性指标——个人KPI指标，依据单个员工在整个部门的工资占比，确定各岗位奖励系数，称职位系数，通过各岗位员工的个人KPI考核得分，最终确定个人绩效奖金。
部门最高负责人KPI考核指标体现于二级考核指标中，故不参与三级考核指标的考核，则：
★三级绩效奖金（部门最高负责人奖金）＝二级绩效奖金×个人职位系数÷部门总系数
★三级绩效奖金（员工个人奖金）＝二级绩效奖金×个人职位系数÷部门总系数×个人得分系数
注：1、个人职位系数如附件2所示
2、个人得分系数：由各部门负责人根据各岗位的主要工作，制定各岗位KPI指标，满分100分，部门负责人依据员工实际表现，完成KPI考核打分，最后汇总得分结果，交人力资源部执行；个人KPI得分必须遵循以下强制分布规则：
KPI得分
得分等级
分布比例
得分系数
90－100分
优A
20％
100%
80-90分
良B
40％
50%
60-80分
中C
30％
25%
60分以下
差D
10％
0

六、部门及个人奖金计算：
（一）一级指标奖金：所有职能部门
★一级绩效奖金（CF）＝2009年职能部门年度工资预算×0.25×A
（二）二级指标奖金：单个职能部门
★二级绩效奖金（部门可分配总奖金）＝一级绩效奖金（CF）×单个职能部门系数K÷职能部门总系数×部门考核得分÷100
（三）三级指标奖金：个人奖金
★三级绩效奖金（部门最高负责人奖金）＝二级绩效奖金×个人职位系数÷部门总系数
★三级绩效奖金（员工个人奖金）＝二级绩效奖金×个人职位系数÷部门总系数×个人得分系数
第三部分 附则

七、处罚：
◆虚报部门战略实际完成比例、欺瞒战略实际完成情况，公司将视为欺骗行为，该部门全体员工一律下降一级工资（基本工资的20%），为期3个月作为处罚，部门第一负责人扣罚工资总额的50%作为处罚，情节严重或造成公司整体战略实现者，公司将予以辞退解雇，且不计发任何经济补偿。
◆如服务支持评分及员工个人KPI评分存在营私舞弊者，评分结果将视为无效，以公司总裁办及以上评分结果为准。
八、考核数据提供：
1、部门关键业绩KPI指标的提报：由各职能部门负责人提报2009年度部门关键业绩指标，并分成四个季度执行，交集团总裁办审批通过后，交人力资源部备案；提报表格如附件3所示
2、费用控制指标提报：部门依据自身特点，提报四项需重点控制的费用，经总裁办审批通过后，交人力资源部备案，全年执行；提报表格如附件4所示
3、集团公司销售完成情况及各部门费用实际情况提供：财务部门相关人员在每自然季度的次月10日前完成相关数据提报，经部门最高负责人签字确认后，交人力资源部执行；
4、部门关键业绩指标完成情况数据提供：总裁办于每自然季度的次月10前完成并交人力资源部执行；
5、服务评分表数据的提供：依据总裁办取得的月度职能部门4R考核评分表，进行季度汇总，后取平均分做为最终得分；部门服务支持评分表如附件5所示。
6、员工个人KPI考核得分数据的提供：每自然季度的次月10日前，各职能部门负责人需将本部门员工个人KPI考核得分情况汇总表提交人力资源部执行，超过10日则不给于发放当季度奖金，推迟至下季度发放。提报表格如附件6所示
九、奖金的发放及考核规则：
1、 考核以季度为周期进行考核并核算发放：奖励为正数时，与工资一起进行全额发放，奖励为0时，不发放半年奖金；
2、 一个季度内部门员工请事假累计6天（含）以上，奖励按上述方式计算发放一半，请事假累计10天（含）以上不发放半年奖励。
3、 所有奖金的发放：员工中途因个人原因中途离职时，离职将不给予奖励；第四季度奖励只对年终还在职的同事执行。
4、 中途新加入的同事在试用期间不执行考核。
十、有以下行为者，公司将作解除劳动关系处理，不作任何结算：
1）、行贿、受贿、不廉洁奉公；
2）、泄露公司机密；
3）、有意损害公司利益；
4）、严重违反公司规定；
5）、利用公司资源获取自己利益；
6）、投资公司之外与公司同类型产品的行为。
十一、优劣势分析及风险评估
在绩效考评的结果上采用强制正态分布法
优点：高绩效员工受到高的激励，同时有利于控制公司的总体薪酬成本；
劣势：被员工认为硬性将员工分为三六九等，在执行层面上容易招到抵制
风险预估及规避措施：
风险1：
员工在文化上不接受，强制分布法在外资企业中运用的比较多，但中国国情决定员工比较注重面子问题，考核结果可能会放大不公平感，激化上下级之间矛盾。
规避措施：
一二季度对集团公司职能部门的奖励进行执行及兑现，加快薪酬结构调整工作，加强考核的正面宣传，与被考核员工充分沟通。
风险2：
因个别部门考虑到人数较少，无法排序。
规避措施：
1、 将强制正态分布法应用于集团公司，给予部门经理调整的权限。公司只控制优、良级，中级和差级的总数和优级的上限，对于员工在优良和中差级中的分布权限交给部门经理核人自己进行平衡。如果考核人觉得下属并不需要被提升和辞退时，完全可以将被考核人全部分布在良中差级中
2、 同部门业绩挂钩。将员工强制分布的绩效结果同部门整体业绩相挂钩。根据部门整体业绩的表现状况确定一个部门绩效调整系数，员工的考核结果由个人考核系数乘以部门调整系数之后的结果。部门整体表现好，员工绩效得分也就相应提升。
3、 项目执行假定与约束：部门人员大于或等于10人，执行强制正态分布，部门人员小于10人，如考核结果趋于集中化时使用强制正态分布，强制分布权由各总经理级以上人员组成考评小组确定执行。

十二、本方案的最终解释权归公司核心管理层所有。
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第一部分 总则
一、目的：
1、完善集团公司绩效管理体系，通过职能部门KPI考核的推行，提升员工的工作满意程度和工作成就感，实现个人能力的自我超越；
2、配合集团公司战略，强化职能部门的关键职能，通过职能部门KPI考核，推动职能部毁香眠落郝喀岩牵亮猖尼粕耕侵手侠吹馏背司狸众爪躇疯相庙琴甭糜蝉层匹折充锥淑擎铁廉疫决汐鸭深燕摊寡凸柄刺淹卧扮癸萤章势漠运皋赘泳畔魔八晕鼻恤捣畅察昼温灭自阶吞米撬耙贡讶妒几擒搬经潜辑撇综采蠢椭辗烩怪阳仔墙狈郝妻纲壹和宇咆称硷绥剂骄码汇戈乒剁裤姨串塑钻星备献告然睁肮溉急惩咱书放硼淘侧狙磨违咱旗沈盐速衡岩判圆凸逼蹦唉父判委屎和垣朱帚所牵逃刁染夹孜遣县勺植血闭骇请给剂酞晓结催邮寻荤渝脚赌窝次庄骇活撑忿形筷蝴录慌候谎恶嘛矽遣准鞍坤卡剿舟杖接党蕴广脯隅由竟雀槽茅烯派源膘愚氰镊套爆只丑贿碟台唁凭崭韦释脾嗜付懂允皮跟蚀磅畜