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随着全球化竞争的日益加剧，顾客需求的多样性和个性化，越来越多的制造企业意识到，要想获得长期的发展，取得竞争优势，不仅要降低生产成本，更重要的是还要为顾客提供及时、准确、具有个性化的产品和服务。传统的适合大规模制造的生产流程已经不符合现在日益增多的小批量、多品种的生产组织模式。面对竞争日益激烈的市场，加强对传统生产流程的改造、缩短生产周期，对于提高企业信誉、扩大市场份额、降低成本、增加经济效益，从而增强企业竞争力，具有极其重要的意义。企业生产流程的优化，主要是对产品生产过程中的影响产品完工以及产品成本等一系列问题加以解决，从而提高生产效率。生产效率主要由生产工具、生产工艺、员工操作熟练度、生产流程的合理性（是否紧凑、物料在各环节是否快速流转）等方面决定。很多时候生产效率的不尽如人意往往就是出在生产流程的不合理上。要解决这些存在的问题，不能仅仅靠个人的经验主义来完成，我们必须借助科学的分析工具和解决方法。 流程的规范化和工作的标准化，促使企业的员工从知道“如何做”向“如何更有效地做”转变。这一转变必将大大地提高员工的工作效率和企业各个部门之间的协调能力。从而从整体上提高企业的运营效率。将每件事情的工作程序和标准确定下来，不但为企业的绩效考评提供了依据，框定了各自的责权范围和界限，以免发生互相推诿的现象。这就大大地增强了企业的每个部门、每位员工的责任意识，使他们能为自己的事情负起责任。只有每个人都对自己的事情负起责任，企业的执行能力才能最终得到提升，企业的竞争力才能永续。 第二节 国内外研究的现状 在信息技术高速发展和市场激烈竞争的今天，以传统的“劳动分工”为基础的企业管理体制和管理方法暴露出种种弊端：管理过于细化，信息量不断膨胀，组织机构臃肿，业务流程分割严重，企业适应性单一等，使企业效率很难发挥，对市场环境和顾客需求变化不能作出及时、迅速反应。针对以上弊端，西方管理学者提出了流程再造思想，引起了企业界和理论界极大关注，欧美已有大量企业准备或正在进行流程再造和流程管理，一些企业获得了巨大成功。我国对流程再造的研究和实践起步不久，虽已有一些著名企业如海尔、宝钢实施并取得成功；但我国对流程设计和流程管理有待进一步研究完善。 和业务流程再造BPR（Business Process Engineering，也称业务流程重组）相比较，业务流程优化BPI（Business Process Improvement）的概念显然不如前者那么“深入人心”。一方面，是由于BPR“推倒重来”的理念确实具备“振奋”或者“震撼”的效果；另一方面，中国企业界或者咨询界很少考虑这一管理思想被提出时的美国经济和企业环境八十年代末日本经济高速发展给美国企业带来了巨大压力和颓废心态，使之迫切期望一种全新的理念，以及这一管理思想所基于的假设企业流程的重组可以如同拆装机器一般。所以，BPR诞生之初在西方企业界曾获得过巨大的成功，并涌现不少经典案例，进而成为当时管理界进行BPR管理培训的教案。但在后来的时间里，BPR失败的例子却更是数不胜数，失败率攀升到70。而一旦流程再造失败，就意味着大量投入打了水漂，甚至可能将企业引向倒闭或者破产的境地。由于高风险和低成功率，BPR在管理水平还很低下的国内更多的还是被炒作。甚至很多的公司打着流程再造的旗号，实际做着流程优化甚至是流程梳理的工作。事实上，寻求循序渐进的改变、不伤筋动骨的BPI理念也许更适应中国企业的实际状况。 触发企业实施BPI的因素可以分为内部因素和外部因素两大类。内部因素可能包括产能/效率、质量、成本、服务水平，外部因素则可能包括行业标准和竞争对手。我们不赞成以泛泛的追求卓越的理念去进行业务流程优化，因为那样会使整个BPI过程缺乏明确方向和范围控制。之所以强调BPI的策略，是因为作为项目开展的BPI过程（虽然我们总在谈PDCA持续改进的理念，但不可否认，几乎所有的业务流程优化过程都是基于项目形式开展的），必须清晰的界定优化目标。通常来说，在降低成本和提高质量之间存在着矛盾关系，流程优化策略则可以帮助实施者在这种矛盾当中做出权衡和取舍。同时，要一次性解决所有问题是不现实也是不符合流程优化思想的，流程优化策略有利于实施者聚焦最关心的问题，并快速找到解决方案。如何开展BPI？简单的描述为“对流程进行改善”是没有意义的。如果将BPI视为一个解决问题的过程，它至少包含了四个步骤：收集信息、发掘问题、分析问题和解决问题，对应到流程相关的术语，我们可以称之为流程梳理、流程评估、流程诊断和流程改善。 第二章 流程优化和现场管理的概述 第一节 流程优化的概述 一、流程优化的概念和意义 （一）概念 市场是随时变化的，特别是以经济全球化和知识经济为背景的今天，顾客需求的多变性和个性化更为突出，任何组织如果想一劳永逸地通过一场改革解决所有问题，注定将被市场所淘汰。只有那些可以随时把握市场变化，并持续对之做出相应改进的企业才能获取持续的竞争优势，才能发展壮大。然而，面临着日益严峻的形式，企业又不得不进行改革。在这种形式下，一部分学者在BPR的基础上提出了企业流程改进BPI的思想。虽然来自BPR理论，但是它又与前者有着很大的区别，它并不是试图通过一场巨大的变革而彻底的改变企业现有的流程，而是通过对企业的各个业务流程进行不断的持续改进，从而使得企业的人、财、物、信息等各类资源得到充分、合理的应用，从而提高生产效率、降低成本，更好的满足顾客需求，使企业现有业务流程更好的为企业的战略目标服务，增强企业的核心竞争力。 （二）意义 在现如今的许多公司里，很多单个组织的工作都十分出色。他们做着自己的事，热衷于达到或超越自己的目标，但是他们并不了解或关心自己的工作如何影响下一流程中的其他人，他们只是对他们所做的事和他们如何被考核感兴趣。这种情形导致了工厂车间中普遍存在的次优化行为。而BPI的目标就是优化，通过逐步优化实现渐进式的再造。 流程优化不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。流程优化是一项策略，通过不断发展、完善、优化业务流程保持企业的竞争优势。在流程的设计和实施过程中，要对流程进行不断的改进，以期取得最佳的效果。对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，称为流程的优化。 来源： 对流程的优化，不论是对流程整体的优化还是对其中部分的改进，如减少环节、改变时序，都是以提高工作质量、提高工作效率、降低成本、降低劳动强度、节约能耗、保证安全生产、减少污染等为目的。 二、流程优化的途径和条件 （一）途径 流程优化的主要途径是设备更新、材料替代、环节简化和时序调整。大部分流程可以通过流程改造的方法完成优化过程。对于某些效率低下的流程，也可以完全推翻原有流程，运用重新设计的方法获得流程的优化。 （二）条件 流程的优化和改进需要一定的条件。要做好优化，需要把握和创造条件。 1.外部条件 从外部条件的需要看，要建立在设备的完善或工艺水平的提高的基础上。 2.内部条件 从内部条件的需要看，要建立在对流程内在机理进一步研究的基础上。 三、BPI与BPR的区别 BPR意思为：对企业的业务流程作根本性的全新思考和全新设计；使企业在成本、质量、服务和反应速度等具有时代特征的关键指标方面取得显著改善。而BPI是在BPR的基础上提出来的。虽然来自BPR理论，但是它又与前者有着很大的区别，它并不是试图通过一场巨大的变革而彻底的改变企业现有的流程，而是通过对企业的各个业务流程进行不断的持续改进，从而使得企业的人、财、物、信息等各类资源得到充分、合理的应用，从而提高生产效率、降低成本，更好的满足顾客需求，使企业现有业务流程更好的为企业的战略目标服务，增强企业的核心竞争力。这里主要的区别在于前者是全面和彻底的设计，后者是局部和持续的改进。 BPR最大的特点是根本性和彻底性，强调的是通过这样的改变带给企业戏剧性的变化，一般会涉及彻底的流程再造，涉及面更广，对企业改造程度更大，影响和风险也往往会更大，BPI则相反，既可以避免BPR所遇到的一些问题，又可以解决信息化过程中所遇到的一些业务流程问题。近年来，正是由于考虑到BPR的激进性以及其风险性，越来越多的企业开始考虑转向温和的BPI。 BPR强调顾客满意，关注于更大范围的、根本的、全面的业务流程，强调团队合作。BPI具有温和性和长期性，一个阶段性的BPI完成以后，即使是在效率和成本方面取得了一定的成绩，仍需要企业保持自身的BPI小组，由其负责根据改进的深入应用以及企业进一步发展过程中的需求，对企业业务流程进行持续改进。 第二节 现场管理的概述 一、现场管理的概念和基本要素 （一）概念 现场管理就是指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。现场管理是生产第一线的综合管理，是生产管理的重要内容，也是生产系统合理布置的补充和深入。 （二）基本要素 现场管理的基本要素包括：人、机器、物料、方法、环境、信息。 所谓人，就是指在现场的所有人员，包括主管、司机、生产员工、搬运工等一切存在的人。如何提高生产效率，就首先从现有的人员中去发掘，尽可能的发挥他们的特点，激发员工的工作热情，提高工作的积极性。人员管理就是生产管理中最为复杂，最难理解和运用的一种形式。所谓机器设备，就是指生产中所使用的设备、工具等辅助生产用具。生产中，设备的是否正常运作，工具的好坏都是影响生产进度、产品质量的又一要素。好的设备能提高生产效率，提高产品质量。如：锯料，改变过去的手锯为现在的机器锯，效率提升了几十倍。原来速度慢、体力还要接受考验；现在，人也轻松，效率也提高了。所以说，工业化生产，设备是提升生产效率的另一有力途径。所谓物料，就是指物料，半成品、配件、原料等产品用料。现在的工业产品的生产，分工细化，一般都有几种几十种配件或部件是几个部门同时运作。当某一部件未完成时，整个产品都不能组装，造成装配工序停工待料。不论你在那一个部门，你工作的结果都会影响到其他部门的生产运作。当然，你不能只顾自己部门的生产而忽略其后工序或其他相关工序的运作；因为企业的运作的是否良好是整体能否平衡运作的结果。作业方法是指生产过程中所需遵循的规章制度。它包括：工艺指导书，标准工序指引，生产图纸，生产计划表，产品作业标准，检验标准，各种操作规程等。环境管理是指生产作业的现场环境，它是影响质量的重要因素，坏的环境将是影响工作热情、员工士气的杀手，环境是公司的门面，是管理水平的体现。 二、现场管理的重要性 企业管理活动中，无论在资金、人员、设备哪一个方面出现问题都会给生产带来困难。在开始时也许还不是那么严重，但是随着生产进程，问题就会变的越来越突出，甚至生产出现停顿，从而使整个企业的生产经营活动陷于瘫痪。所以，要维持企业的正常运作，就必须使所有的资源处于良好的、平衡的状态，加强现场管理，以有限的资源获得最佳的经济效益。无论我们走进企业的哪一个现场，就能够比较清楚地知道该企业的管理水平，从而知道企业的经营状况，这是因为现场是企业管理活动的缩影，企业的主要活动都是在现场完成的。 现场能提供大量的信息。俗话说：“百闻不如一见”间接的信息不一定都是真实的，要想获得准确的第一手材料，只有到现场去做深入细致的调查了解；现场是企业活动的第一线，无论什么问题，都是直接来自现场，出现问题时如不及时采取对应的措施，放任自流而任其发展，向着好的方面发展的概率要比向坏的方向发展的概率要小得多；现场最能反映出员工的思想动态。人是有感情、有思维的，一个人所做的不一定是他认为的最理想、最顺心的工作，如果他感到不称心，心理就可能别扭而意气用事。这有意识或无意识地会反映到他的工作上，都是会直接或间接地影响产品和生产的效率。 总之，一个企业管理水平的高低，就看其现场管理是否完成总的经济目的而设定了各项阶级性和细化了的具体目标，是否很好地引导广大员工有组织、有计划地开展工作，经济合理地完成目标。现场是企业所活动的出发点和终结点，不重视现场管理的企业终究是要衰败的。 来源： 三、现场管理的方法 （一）6S管理 目前6管理运动已经在我国企业普遍开展。“整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养”这六个词的日语罗马拼音为：“SEIRI、SEITON、SEISO、SEIKETSH、SAFETY、SHITSUKE”，因其日语发音都是以“”为起音，故称之为“6”。 整理：区分哪些是有用的、哪些是少用的、哪些是不需要的东西，然后将无用的东西清除出现场，只留下有用的和必要的东西。其目的是改善和增加作业面积；现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；消除管理上的混放、混料等差错事故；有利于减少库存，节约资金。 整顿：经过整理后的工具、器材、物料、文件等必需品，按其性质和使用程度定置定位，并以标识，当需要时能便于立即找到。 清扫：将岗位清扫到无垃圾、无灰尘、无脏污的干净状态，同时检查细小处。 清洁：维持整理、整顿、清扫后没有脏污的清洁状态，并进行到底。 安全：所有运作都必须考虑安全问题，严格遵守安全规则，保障员工人身安全和生产的正常进行。 素养：以身作则，自觉遵守规章制度，养成良好习惯。 （二）定置管理 定置管理是企业对生产现场中的人、物、场所三者之间的关系进行科学地分析研究，使之达到最佳结合状态的一门科学管理方法，它以物在场所的科学定置为前提，以完整的信息系统为媒介，以实现人和物的有效结合为目的，通过对生产现场的整理、整顿，把生产中不需要的物品清除掉，把需要的物品放在规定位置上，使其随手可得，促进生产现场管理文明化、科学化，达到高效生产、优质生产、安全生产。 实施定置管理可以进一步深化企业的全面质量管理工作，使企业生产活动中影响质量的各种因素始终处于可控状态；可以有效改善劳动环境，职工可以在良好的环境中工作，劳动热情和积极性都会有所提高；可以使人与物、物与场所的关系都保持在最佳状态，提高劳动效率；有利于降低产品成本，提高企业竞争力。在具体进行定置管理操作时要求做到：定置必有图，有图必有物，有物必有区，有区必挂牌，有牌必分类。 （三）看板管理 看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的。看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。精益生产方式JIT（just in time）是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。没有看板，JIT是无法进行的。因此，JIT生产方式有时也被称作看板生产方式。一旦主生产计划确定以后，就会向各个生产车间下达生产指令，然后每一个生产车间又向前面的各道工序下达生产指令，最后再向仓库管理部门、采购部门下达相应的指令。这些生产指令的传递都是通过看板来完成的。 看板能及时生产及运送工作指令，防止过量生产和过量运送。看板有一条规则是“看板必须附在实物上存放”、“前工序按照看板取下的顺序进行生产”， 根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，很容易管理。因此，看板管理是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。 第三章 生产流程优化方法 第一节 ECRS方法介绍 一、ECRS产生的背景 在早期大量生产的时代，将生产制造的流程分成各个不同的步骤，透过分工来增加生产力，经由作业者专做某一项工作，使作业者更熟练，再发展专用的工具与机器提高工作效率。此时，消除由于工作更换所造成的时间损失（也就是专业化精神）提高作业的效率。在这个过程中可以发现，专业化精神对于作业者工作士气与工作满足有深远影响，因此如果要让现场合理化，必须重新评估其效用。 现今的商场竞争，因顾客需求多样化，企业喜欢追求多样少量的生产，现场改善技术着重在及时系统（Just-in-Time）、六标准差（Six Sigma）的生产哲学，将组装一项产品的作业安排在制造单元中，采取以一组具有多种技术能力的员工，使用弹性而自动化的机器设备，生产量小而多样的产品群，注重质量与成本控制，消除循序部门别制造的浪费，以提升质量、降低成本和产品之搬运，反而广受消费者青睐。可见因产业环境需求变化之不同，现场管理要有改善因应的对策。 强调现场合理化的本质，并不是要强制第一线人员从事更剧烈的劳动投入、额外的加班时间、或是加快工作的方法，而是一种对工作的细部加以研究、分析、简化、决定有顺序化的流程，重新组合的技巧，建立更好的工作方法。在这种情况下ECRS现场改善原则产生了。 二、ECRS分析法 ECRS分析法，即取消（Eliminate）、合并（Combine）、调整顺序（Rearrange）、简化（Simplify）。运用ECRS四原则，可以帮助人们找到更好的效能和更佳的工序方法。 （一）取消（Eliminate） 首先考虑该项工作有无取消的可能性。如果所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影响半成品的质量和组装进度，这便是最有效果的改善。例如，不必要的工序、搬运、检验等，都应予以取消，特别要注意那些工作量大的装配作业；如果不能全部取消，可考虑部分地取消。例如，由本厂自行制造变为外购，这实际上也是一种取消和改善。 （二）合并（Combine） 合并就是将两个或两个以上的对象变成一个。如工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重复现象，能取得较大的效果。当工序之间的生产能力不平衡，出现人浮于事和忙闲不均时，就需要对这些工序进行调整和合并。有些相同的工作完全可以分散在不同的部门去进行，也可以考虑能否都合并在一道工序内。 （三）重排（Rearrange） 重组也称为替换。就是通过改变工作程序，使工作的先后顺序重新组合，以达到改善工作的目的。例如，前后工序的对换、手的动作改换为脚的动作、生产现场机器设备位置的调整等。 （四） 简化（Simplify） 经过取消、合并、重组之后，再对该项工作作进一步更深入的分析研究，使现行方法尽量地简化，以最大限度地缩短作业时间，提高工作效率。简化就是一种工序的改善，也是局部范围的省略，整个范围的省略也就是取消。 第二节 标杆瞄准法介绍 来源： 一、定义 罗伯特C坎普（Robert C. Camp）将标杆瞄准定义为“寻找行业中能够产生卓越绩效的最佳的管理实践。”施乐公司的首席执行官（CEO）大卫T柯恩斯（David T. Kearns）认为，标杆瞄准就是“持续不断地将自己的产品、服务以及管理实践活动与最强的竞争对手或那些被公认为是行业领袖的组织的产品、服务以及管理实践活动进行对比分析的过程。”韦氏大辞典则将标杆瞄准界定为“一个可以以此制定测量标准的参照点”以及“担当某种他人可以据此进行测量和评判的标准的东西”。纵观各位管理学者的先进而精确的定义，我们可以将标杆瞄准定义为“一种为促进组织真正绩效的改进和提高而寻找、分析并研究优秀的产品、服务、设计、机器设备、流程以及管理实践的系统方法和过程”。 二、标杆瞄准的内容和重要性 （一）内容 1.不管行业与国别的差异，将组织以及组织的各个部门与最佳的组织进行对比； 2.将组织的业务流程与任意行业或所有行业的类似的、优秀的流程进行比较，寻找最优、最有价值的流程； 3.将组织的产品、服务与最强的竞争对手的产品与流程进行比较； 4.根据具体应用情况对不同型号的机器设备进行比较，选择最经济、最有价值的设备； 5.实施和执行业已确定的最佳经营管理实践； 6.对确定的最佳的管理与运作实践的发展趋势进行预测，并对这一趋势做出积极应对； 7.满足并超越顾客/客户的预期。 （二）重要性 1.有助于组织取他人之长为己所用。因为谁也没有足够的时间和资源，谁也没有必要亲身经受各种失败和错误； 2.有助于组织正确的认识到与最优秀的组织相比，自己究竟做的怎么样，究竟处于什么位置； 3.有助于组织确定自己的优势与劣势； 4.有助于组织明智的安排各种改进活动的先后顺序与轻重缓急； 5.为组织提供了各种已经被实践所证明的、正确的行动计划和方案。 第三节 DMAIC模型 一、DMAIC模型的产生 DMAIC模型是实施六标准差的一套操作方法。20世纪90年代许多世界级公司开始了六标准差管理的实践，各个企业在实施六标准差过程中都有自己的操作方法。六标准差的创立者摩托罗拉就有著名的实现六标准差的六步法。各种实施操作的方法大同小异,目标更是一致:实现六标准差质量水准,使顾客完全满意。 DMAIC是六标准差管理中最重要、最经典的管理模型，主要侧重在已有流程的质量改善方面。所有六标准差管理涉及到的专业统计工具与方法，都贯穿在每一个六标准差质量改进项目的环节中。其模型如下： 图3-1 DMAIC模型 二、DMAIC模型各部分内容 （一）D(Define)界定 界定是识别客户要求，确定影响客户满意度的关键因素。 界定找准要解决的问题。界定问题：与问题相结合，组建一个有力的六标准差团体，在这一步，必须抓住一些关键问题：你们正在做什么？为什么要解决这个特别的问题？你们的顾客是谁？你们的顾客需求是什么？你们过去是怎样做这项工作的？现在改进这些工作将获得什么益处？ （二）M(Measure) 测量 量测是六标准差管理分析的基础。 数据收集还要求掌握一些数据收集的方法，如抽样技术、检查单、检查表方法等。通过量测来收集基本数据，使得量化管理成为可能，有了量测才使统计技术与方法的应用成为可能。为了获取真实、准确、可靠的数据，需要对量测的系统进行校准。 （三）A(Analyze)分析 分析是运用多种统计技术方法找出存在问题的根本原因。影响产品质量和顾客满意度的因素很多，运用统计方法可找出影响顾客满意度的主要原因。 （四）I(Improve)改进 改进是实现目标的关键步骤。 相关分析、回归分析、试验设计、方差分析等都是改进步骤中的统计工具。当用统计方法找到了要改进的环节和方案之后，重要的是去实施它。这一过程中的困难往往是员工长期的习惯不会轻易转变。假如公司欲在各部门之间和部门内部跟踪节约资金，这时就要将实际花费与预算联系起来，或跟踪净节约资金、项目范围、项目结束时间等变量。通过正确跟踪数据，建立起回归模型，用回归模型进行预测和控制，使公司收益和顾客满意度达到最大。 （五）C(Control)控制 对流程进行一定的改进之后，下来的问题就是坚持避免“突然”回到旧的习惯和流程是控制的主要目的。 六标准差项目的成功依赖于那些始终坚持如一的人，控制过程中，流程中的每个环节的每个人都必须要有工作描述。没有工作描述和过程程序,就谈不上控制，任何流程的初期阶段都是至关重要的。 DMAIC模型作为实施6的操作方法，它的运作程序与6项目的周期及工作阶段紧密结合。DMAIC模型从界定到控制不是一次性的直线过程，在运用当中有些技术与方法被反复使用。它适用于那些已经存在但是不能满足顾客或不能有效运行的流程或产品。 第四节 ESIA分析法 一、ESIA的出现 所有企业的最终目的都应该是为了提升顾客在价值链上的价值分配。重新设计新的流程以替代原有流程的根本目的，就是为了以一种新的结构方式为顾客提供这种价值的增加，及其价值增加的程度。反映到具体的流程设计上，就是尽一切可能减少流程中非增值活动调整流程中的核心增值活动。其基本原则就是ESIA。ESIA法是减少流程中非增值活动以及调整流程的核心增值活动的实用原则。 二、ESIA分析法 ESIA法即消除（Eliminate）、简化（Simply）、整合（Integrate）和自动化（Automate）。 （一）清除（Eliminate）：指对组织内现有流程中的非必要的非增值活动予以清除，如过量产出、活动间的等待、不必要的运输、反复加工、过量库存、缺陷与失误、重复活动、反复检验等等； （二）简化（Simplify）：指在尽可能清除了非必要的非增值环节之后，对剩下的活动仍需进一步简化，一般可考虑从记录、程序、沟通、物流等方面进行简化； （三）整合（Integrate）：指对分解的流程进行整合，以使流程顺畅、连贯、更好地满足顾客需求。可从活动、团队、顾客、供方等四个方面考虑整合；其中，流程整合是对经过简化的作业进行跨职能部门的一体化改造，使整个流程形成一个协调和高效的有机整体；团队整合是按流程任务进行逻辑上的延伸，即组建跨层级、跨职能部门的流程作业团队；机构整合是指对非流程组织机构按管理控制的要求进行的机构再造；顾客整合是指建立统一的顾客资源管理系统，以实现对顾客提供最佳产品或服务，创造竞争优势； 来源： （四）自动化（Automate）：指在清除、简化、整合的基础上，作业流程的自动化。否则，有些流程采用计算机反而会使之更为复杂和烦琐。重点考虑一下活动：脏活、累活与乏味的工作，数据的采集与传输，数据分析等。这是企业信息化后的必然结果。 第五节 SDCA循环 一、SDCA的概念 SDCA循环就是标准化维持，即“标准化、执行、检查、总结（调整）”模式，包括所有和改进过程相关的流程的更新（标准化），并使其平衡运行，然后检查过程，以确保其精确性，最后作出合理分析和调整使得过程能够满足愿望和要求。SDCA循环维持的目的，就是标准化和稳定现有的流程。 二、SDCA具体内容 S是标准(Standard),即企业为提高产品质量编制出的各种质量体系文件； D是执行(Do),即执行质量体系文件； C是检查(Check),即质量体系的内容审核和各种检查； A是总结(Action),即通过对质量体系的评审,做出相应处置。 不断的SDCA循环将保证质量体系有效运行,以实现预期的质量目标 ， SDCA与PDCA是企业提升管理水平的两大轮子。PDCA是使企业管理水平不断提升的驱动力，而SDCA则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。 第六节 流程优化方法的比较 对于每种优化方法都有它自身的特点和适用范围，在具体进行优化的时候，我们应该根据企业实际情况，结合优化方法进行优化。现将各种优化方法列出进行比较： 表3-1流程优化方法比较 序号 方法名称 方法内容 适用范围 1 ECRS分析法 取消（Eliminate）、合并（Combine）、调整顺序（Rearrange）、简化（Simplify）。 适用于对生产现场工作的细部进行优化。 2 标杆瞄准法 一种为促进组织真正绩效的改进和提高而寻找、分析并研究优秀的产品、服务、设计、机器设备、流程以及管理实践的系统方法和过程。 这种方法通过与一些先进的企业进行比较，对企业进行流程再造，倾向于整体改进。 3 DMAIC模型 D(Define)界定 M(Measure) 测量 A(Analyze)分析 I(Improve)改进 C(Control)控制 DMAIC模型是实施6的操作方法，它适用于那些已经存在但是不能满足顾客或不能有效运行的流程或产品。 4 ESIA分析法 消除（Eliminate）、简化（Simply）、整合（Integrate）和自动化（Automate）。 主要用于减少流程中非增值活动以及调整流程的核心增值活动。 5 SDCA循环 标准化、执行、检查、总结。 用于企业质量管理体系，并且稳定原有的流程。 第四章 步森服饰西服生产流程分析与优化 第一节 公司现状概述 浙江步森是一家已经初具规模的服装生产企业，它拥有德国、意大利、美国先进制衣及后处理设备，拥有国际标准的现代化厂房50000余平方米。产品有衬衫、西服、西裤、领带、皮件等，衬衫年产量550万件，西服20万件，西裤100万条。率先通过了ISO-9002国际标准质量体系认证。它的市场遍及中国所有地区及意大利、德国、美国、俄罗斯、波兰、加拿大等地。它以每年递增37%的速度持续稳定的发展，并运用美国哈佛管理经验创造出步森管理磁场理念，为顾客创造永恒的青春。它以其“含蓄、内敛、不张扬”的企业文化不断的向前进。它的整个流水线生产是习惯于以往的经验，现场管理人员缺乏流程改进的意识，从而导致生产现场混乱，影响生产效率。 一、西服生产部的总体组织架构 西服生产部主要由仓库、面料仓库、裁剪车间、机缝车间、整烫车间、整衣检验等几部分组成。涉及的部门有生产计划部、技术部、质检部、和各车间。生产计划部门主要制定生产计划（包括衣服的交货日期、各车间的交货日期、衣服的款式、大小、主料和辅料的颜色、搭配、工艺要求等）。技术部主要负责衣服的电脑排版，以供裁剪车间使用，为裁剪车间节约人工排版的时间和成本。质检部主要是对原材料进行检验，只有通过质检部检验合格的产品才能入库。各生产车间按照工艺要求安排生产流程。从原材料到整件衣服的完成以及各车间的工作任务如下图所示： 图4-1组织架构图 二、整体生产流程 一件西服的生产工序大概在100200道左右，每种款式的西服工艺都不一样。由于步森西服生产已经比较成熟，所以它的生产流程也比较固定。其整体流程如下所示： 图4-2整体流程图 第二节 西服生产流程的优化 一、现场管理存在的问题分析及优化 （一）现场管理存在问题分析 1.有未经过检验直接拿去裁剪的面料。通过现场观察结合流程图，我发现裁剪车间到面料仓库领料的时候，有很多面料都是没有经过检验和预缩的，而是直接拿到裁剪车间裁剪。其后果是做到后面几道的时候发现面料有问题，然后再返工，造成不必要的时间和面料的浪费。其主要原因是验布的地方不是每种面料都有检验的，而是随便检验几种面料。然后堆放在暂存区。这样的话，就会出现要用的面料没有经过检验的情况。 2.工序之间衔接不合理。就是裁剪车间里面各道工序之间衔接不是很合理，导致有很多半成品都堆积在一个工位上，既影响了生产速度，又堵塞了过道。例如在裁剪车间，大货面料精改处和编号分包处之间的衔接。面料精改处的速度相对较快，而后者的速度较慢，这就导致在面料裁剪处有很多裁剪好但还没来的及送往下一道工序，占据了很大的空间。车间本身的空间就不够，这样一来就给过往的运输带来很多的不便。 3.物品和材料乱堆乱放。裁剪样板乱放，有时候要用了，找样板要花费许多时间，导致速度减慢了。在面料仓库的暂存区也有很多暂时不用的面料，堆积太多，既浪费空间又占用资源，以后有人找材料了也不方便。生产现场缺少经常性的清洁。我认为导致这些问题的原因是现场缺少一些提示性的东西，例如看板、标志物等。 （二）现场管理改进意见 1.解决第一个问题，我认为最好就是在面料仓库有一定的已经检验好的安全库存。就是假如做一套西服需要3米面料，据统计，一天的生产量为1000套左右，即消耗3000米左右，若一天的有效工作时间为6小时，则消耗60米的时间为7.2分钟。经过测定，在面料仓库的验布机的验布速度为60米/5.5分钟，加上验布人员到原料仓库去取面料的时间一共需要8分钟左右。现在计算安全库存：在裁剪车间一共有四个工位裁面料，若四个位置一起做面料A，那就需要四匹布（每匹基本上是60米），这时候验布的工人看到安全库存不够了马上去领料，距离下面四匹布验出来大概需要25分钟。而裁剪工位消耗完一匹布的时间为7.2分钟，同时消耗4匹布需要28.8分钟。这28.8分钟的时间已经可以检验出4匹布了。因此我们可以设定面料A的安全库存为6匹布。 来源： 2.要使得工序之间衔接连贯，我认为应该设置看板。这就要求生产部制定生产计划时要将相同的款式和相同的交货日期的单子汇总进行整理，然后分发到各个车间，各车间、各工序之间设置看板。即各道工序之间应该按照生产单上的任务做适量的半成品，并且要根据下一道工序的需求生产，实现拉动式生产。这就要求从最后一道工序开始考虑，看它的生产能力和生产任务单。假如最后一道工序每隔十分钟到上一道工序取原材料，取的数量在5060套。现在十分钟到了，搬运人员到上一道工序的材料暂存区取走材料，取完之后在暂存区空出一个框并放置一张看板，在上面注明这次取走的数量（不固定）和种类。上一道工序的操作人员看到看板之后，及时的到上一道工序进材料并且及时生产。这样一道拉着一道生产，可以提高生产速度和减少各个工位上的库存。当然不是所有的西服种类都可以采用这种方法，比如有些工艺型的就不太适合，因为工艺型的量比较少，采用看板管理的话会占用人力成本，时间成本和设备成本。所以对于工艺型的最好就是专门设置一块区域做。 3.像样板的乱放的问题和半成品的堆放问题，可以设置一些标志物，分几块区域，比如原材料区（包括面料、辅料，种类等）、半成品区（包括不同车间最终的半成品和同一车间里不同工位上的半成品区）、设备区、样板区（注明款式、尺寸等），这样的话以后要找的话可以根据款式很快的找到要找的物品。 二、西服前片流程的分析及优化 （一）生产流程存在的问题 由于整套西服的流程比较多，仅以西服的前片为例说