网状供应链上企业问合作竞争优势分析.doc

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华东理工商务管理自考本科摘要在目前企业之间的合作竞争关系凸显的情况下，网状供应链组织模式更能适应环境迅速变化的时代发展要求，它在交易成本的节约、企业间优势力量的互补方面都有其独特的比较优势，要保证网状供应链合作竞争优势作用的发挥，应该注意信息对称、节约成本、文化整合等问题，并采取有关的政策措施。 关键词网状供应链；交易成本；机会主义 中图分类号F271 文献标识码A 文章编号10033890(2007)06005304 一、网状供应链产生背景及特点 20世纪90年代后期，企业所面临的竞争环境发生了重大变化。美国著名管理学家德鲁克认为：世界经济与技术正面临一个不连续的年代，在技术和经济政策上，在产业结构和经济理论上，在管理的知识上，将是一个瞬息万变的年代。社会的不确定性从根本上改变了企业赖以生存和发展的市场环境，管理环境的变化、消费者需求的日新月异对传统的供应链和供应链思想提出了新挑战。(1)不稳定性和不确定性成为时代的主旋律。环境的迅速变化及顾客需求的不确定性要求企业不仅仅要注重能够在激烈的竞争中提高自身的竞争优势，更重要的是能够同其他的企业建立良好的合作关系，从而增加合作企业的柔性以更快地适应迅速变化的环境及顾客需求。(2)企业竞争与合作的共生关系更加明显。企业已经放弃了过去那种你死我活的竞争理念，而逐渐演变成了相互之间实现优势互补的合作竞争关系，这种以双方利益最大化为目标的竞争理念更能适应目前市场上的竞争态势。(3)信息技术的进一步发展，为企业间实现迅速的信息沟通提供了技术上的支持。企业可以跨越过去合作的边界，扩大企业的合作广度和深度，有利于企业间网状合作模式的形成(见图1、图2)。 从图1、图2可以看出，网状供应链上所有的企业都是以顾客需求为导向进行运作的，链上企业谁能发现顾客需求的变化，谁就可以迅速组织协调其企业进行生产、配送，满足顾客需求，从而成为整个网链的核心，所以网状供应链上不止一个核心企业，网链上各节点企业间的竞争更加激烈。 相对于传统单链式的供应链结构而言，网络式供应链具有其比较优势(见表1)：(1)网状供应链是一种虚拟网络组织结构，它没有严格的层级结构，而是将组织的各部分松散的结合起来，这有利于保持组织的灵活性，体现出良好的弹性素质。目前市场环境和顾客需求变化之快，这就需要我们就是能够根据顾客需求迅速整合网络内部资源，发挥各自优势，最大限度地满足客户需求的网络组织结构，形成整个供应链发展的网络效应。(2)传统供应链注重链上各企业自身价值的创造，而网状供应链更注重在满足顾客需求后实现整个网链整体价值的最大化。可见，网状供应链运作模式是一种更趋于动态的网链结构，更能适应市场快速变化的需求，更有利于企业竞争优势的培养。所以未来供应链管理必然会朝着网络型的方向发展，网状供应链必定随着时代的发展发挥出更大的合作竞争优势，目前对网状供应链的研究是十分有必要的。 二、企业竞合关系下网状供应链具有的竞争优势 (一)节约交易费用 交易费用的节约是企业组织结构变化的重要依据。传统的方式是通过企业合并或纵向一体化来节约交易费用的，但一体化过程涉及到的控制权转移使其在实施中困难重重，同时还面临着企业规模扩大化的组织失灵的挑战，无法及时变化策略适应快速发展的市场要求，因而由供应链发展而来的网状供应链作为一种新的组织结构和制度安排，顺应了企业节约交易成本的需要。 从交易费用的三个要素来考量网状供应链对交易费用的节约效果是显著的。(1)资产的专用性。资产的专用性越高就越难以从一种用途转移到另外一种用途，这样在市场上进行一笔交易搜寻信息的费用和完成交易对象所有权转移的成本就很高，而且任何一方违约都会给对方带来严重的损失。因此，交易双方必须重视合同的细节，并且在谈判和签约时强调和确保合同的完全履行，为此就要付出更多的谈判和执行费用。为了降低交易费用，各企业之间建立了网状的供应链组织结构。网链上各参与企业虽然随顾客需求的变化做着相应的调整，但还是基本上保持了相对的稳定性，这样各企业就不用保持很大数量的专有资本，他们可以通过这种相对稳定的合作关系做到彼此之间的资源共享，降低被专有资本套牢的风险，从而节省交易费用。(2)交易的不确定性。外部市场环境复杂多变，加上交易主体不可能对未来的一切都作出准确的预测，对将要发生的变故在事先设定的条款里都加以处理，同时交易双方信息不对称也很难避免交易的一方产生机会主义行为，这些因素都可能导致交易的不确定性，加大履约的风险，为了避免一方机会主义行为的发生，交易双方都要花费大量的时间、精力去搜集信息，这就进一步加大了交易费用的发生。网状供应链上的参与企业之间是一种基于合作竞争的伙伴关系，他们经常性的沟通以及彼此之间的信任都可以在一定程度上避免机会主义行为的发生，从而降低了网链各主体间相互监督合约执行的成本，减少了不确定性引起的交易成本。(3)交易的频率也会影响到交易费用的耗费。通常情况下交易的频率越高，交易双方签约的频率就越高，交易费用就会越高。在网状供应链组织模式下，合作各方都是以满足顾客需求作为共同的目标，组织结构保持了相对的稳定性，当网链上各方形成了这种经常性的合作关系，大家的行为都有了共同的规范，彼此之间又有充分的信任，就不需要每合作一次都要签订一次合同，减少了签约的频率从而节省交易费用。 (二)网状供应链上各合作企业可以实现优势互补 网状供应链是一种松散的动态结构，其运作过程体现了链上各节点企业核心能力的战略资源整合思想，只有具有核心竞争力的企业才能够进人网链同其他的企业相互协作，实现各企业间内外资源的整合、共享，优势互补、风险共担，提高整个网链的整体竞争能力。 在网链的每个业务环节上，参与企业都面临着与所有潜在的竞争对手进行横向竞争，单个企业不可能在所有的经营环节都保持绝对优势。因此为了能够在残酷的横向竞争中取得战略优势，惟一的办法就是企业把有限的资源集中到少数几个能够为顾客带来独特价值的业务上，并且选择同样具有竞争优势的合作伙伴来协调供应链上的其他环节。不同企业集中精力专注于各自具有比较优势的环节上发展自己的核心能力，从而形成更大的合力。这样一来，网链上的每个环节都分别由效率最高的合作伙伴来完成，进行优势互补，就可以实现整个网链价值的最大增值，从而达到“共赢”的协同效应。 一个企业不可能将所有的事情做好，所以它必须要有合作意识，同其他的参与者合作，绩效才能明显地表现出来。对消费者需求的满足更是一项艰巨的任务，不是个体企业所能完成的，所以个体企业联合起来，形成各节点企业密切配合的网状供应 链组织结构，整合各自的优势资源，发挥各自的比较优势，实现链上企业间资源共享和优势互补，提高整个网链的竞争能力。 (三)网状供应链运作模式可以克服企业的外部效应 外部效应包括外部正效应和外部负效应。网状供应链主要是可以克服企业运作的外部负效应。外部负效应是指一个行为主体的运作可能会对其他行为主体产生的不利影响。网状供应链上的所有节点企业都是以最大限度地满足顾客需求为目标的，只有实现了这个整体目标，个体目标才能够实现，所以集体及个体利益的一致性会使所有的企业采取更加密切的合作态度，将外部效应内部化，在考虑自身利益的同时也要充分考虑到合作伙伴的利益，实现整个网链整体利益的最大化。 三、网状供应链运作过程中应注意的问题及相应对策 (一)建立网状供应链良好的运行机制，扩大信息共享，避免网链上各节点企业的合作障碍 “囚徒困境”出现的原因是博弈双方信息不对称，且他们进行的是单次博弈，双方都以个体理性为中心进行选择，而结果只能使博弈双方陷入困境。看似以自身利益最大化为出发点的选择，却使博弈双方最终不能获得自身及整体利益的最大化，不能实现帕累托最优。 在网状供应链管理过程中，由于供应链各主体的合作是相对稳定的，合作行为不止一次，所进行的都是重复博弈，因此就可以避免机会主义发生，用集体理性代替个体理性，彼此关心对方的长远利益，这时双方不合作的威胁就是可置信的，各主体就会以顾客利益为导向形成一个利益共同体，这足以说服他们采取帕累托最优的策略。另外，网状供应链有效的信息共享机制(如建立企业内部的管理信息系统MIS和ERP，对企业内部信息进行集成；使用电子数据交换EDI技术进行企业间的信息集成；利用电子商务EC将企业、供应商、制造商、经销商、用户以及其他的商业环节连接到现有的信息技术上，使整个供应链活动能全部在网上实现，达到完全的信息共享)为各主体的局前通信创造了条件，解除了不完全信息给他们建立合作伙伴关系造成的障碍，有助于合作博弈关系的实现。另外，要实现完全的信息共享，除了企业领导层信息观念的改进之外，要建立MIS、ERP、EDI、EC等网络通信系统，必须要有强大的资金支持。 (二)加强和稳定网链上各节点企业的信任关系，节约交易成本 网状供应链上企业间只有建立起良好的信任关系，减少相互猜忌，才能节约交易成本，才能在更大程度上保证供应链整体利益的实现。 在供应链的运作过程中，要使供应链企业间能够达到无缝链接，就要求每个企业都要公开自己在竞争力获取方面的一些核心的信息资源，如果企业间没有足够的信任基础，通常情况下都会担心这样的信息被竞争对手知道会严重影响到本企业的利益，这样信息的获取是困难的，整个供应链核心竞争力难以培育，因此，解决这个问题的关键是要提高各企业的信用，而企业之间信用的建立又是基于双方长期的合作之上的，所以必须加强网链上各节点企业间的合作关系。网状供应链正是在保持相对稳定的同时维持了这种合作关系，才有利于链上节点企业信任关系的建立。相互之间的信任可以减少搜集对方信息的成本，减少双方签约及监督合约履行的成本，从而节省交易费用。 (三)网链上各节点企业要实现优势互补，就必须杜绝企业搭便车的现象 传统的供应链或其他形式的企业联盟会产生个别企业搭便车的现象。网状供应链是以顾客需求为导向的，只有为顾客创造了价值的企业才能成为网状供应链的节点企业，而没有核心竞争力，不能同其他节点企业合作并且为客户创造价值的企业不能进入网链。因此，合作企业的选择要有一定的标准：(1)该企业是否有核心竞争能力；(2)该企业有无合作的愿望；(3)是否可进行有效的交流和信息共享。应该注意的是网链中的核心企业也在不断地进行着调整，目的也是把“出工不出力”的企业从网链中剔除出去，进而保证整个网链运作的高效率。相对稳定但又不是一成不变，这才是网状供应链运作的本质特点。 (四)加强网链中企业间的文化整合，用整个网链的价值理念约束各节点企业 基于企业价值观和共同战略思想培养的企业间文化整合处于网状供应链内外资源整合的最高层次。进行文化整合，打造网链统一文化可以增强整个网链的竞争力和凝聚力。让企业能够清楚地意识到只有他们相互之间彼此兼容，彼此都把整个网链的利益最大化作为最终的目标，才能有利于整个供应链竞争力的增强，才能达到网状供应链管理的最终目的。网状供应链文化整合的目的就是要使所有网链上的节点企业都要以顾客需求为目标，在此基础上整合企业的内外资源，提升整个网链的竞争力。 (五)培育强执行力，贯彻落实网链上节点企业间签定的契约及协议，避免机会主义出现 网状供应链立足于企业之间的战略合作，企业需要的是长期进行稳定的交易，要让供应链上的企业知道短期的欺诈虽然可以得到眼前的利益，但是却有可能破坏合作关系，而维持长期的合作关系所带来的效益的贴现值会远大于短期利益，那么网状供应链企业间的合作关系就可以从一定程度上避免出现道德风险问题。 为保证网链各方在交易过程中严格遵守事先签定的协议，稳定合作关系，双方必须要以彼此的利益获取为基础制定完善的协议约束机制，使违约方因为背叛协议而必须承担违约责任以及超过违约获得利益的高额的诉讼费用，以此打消合作各方背叛协议的积极性。除此之外，还可以采取冷酷策略(只要对方在合作的过程中发生一次机会主义行为，以后就永远不与其合作)和针锋相对策略(当对方企业采取机会主义行为时，本企业也同时采取不合作态度，使对方因自身的机会主义行为而承受巨大打击)对对方的行动做出惩罚性反应。 由于目前市场上的需求变化迅速，所以网链上各企业的合作关系可能随时都会发生变化，就会造成不少企业为了获取一时的利益而采取机会主义的行为，双方契约的强执行力就显得尤为重要，采取相应措施避免企业发生逆向选择和道德风险，有利于企业在网链的合作过程中处于有利地位。 网状供应链是适应时代的发展要求而产生的，它在运作的过程中体现出了不同于传统供应链的巨大竞争优势，但其仍处于起步阶段，它在发挥作用的过程中可能还存在不少的问题，这就需要我们在实际操作的过程中不断地发展和完善它。波特五力分析（Porter 5 Force Analysis）是一個實用競爭策略分析模式。如果以策略規劃角度論，波特五力分析可當成外在環境分析（PEST）與企業本身SWOT分析中間一環。波特五力分析聚焦於與企業外部競爭最直接的五個因素，包括競爭者、上游供應商、下游買家、潛在競爭者（威脅）、替代性技術或商品（機會或威脅），並討論如何控制這五大因素，以獲取本身價值的最大化。波特五力分析原本用於企業商品競爭優勢比較，然而任何企業內部流程與環節均可納入五力而加以考量。【價值鏈、價值系統、產業鏈與微笑曲線】是波特五力分析的理論基礎與價值鏈架構；【波特五力分析與專利情報收集】為專利分析觀點下之競爭模型運用，供應商、顧客、競爭者與潛在競爭者為專利分析中之廠商分析，替代性技術與產品為專利分析中之技術分析；【波特五力分析的合作觀點】是將競爭者推廣到合作者或互補者，包括互補者與潛在互補者，而其理論基礎與【集競爭與合作於一身的價值網分析模型】一文討論之價值網分析接近；【業務專業矩陣與銷售波特五力模型】從如何提升客戶價值為出發，點出客戶價值提升其實就是銷售波特五力模型應用之一。由上面應用討論，我們可重新用產業鏈來進行波特五力分析，我們稱為供應鏈波特五力模型。圖一為供應鏈波特五力模型架構圖，其中水平軸為產業供應鍵，若將企業本身放於中心，則上游供應商、供應商之供應商、供應商延伸、下游買家、買家之買家與買家之延伸所串起來的整體供應鏈。替代性技術群（包括本身、供應商與買家）與競爭者群（包括本身、供應商與買家），所組成另兩個機會與風險面向。圖一所有廠商與技術即組成整體供應鏈波特五力模型。洞悉整體供應鏈波特五力模型後，對應策略可由此展開。例如要增加下游買家之價值，在不損及自身價值條件下，應盡可能替下游買家降低內外部風險與增加機會，其中買家競爭者、買家潛在競爭者、買家替代性技術與買家之買家，均為需要思考之構面。同理，若要提升供應商之價值，在不損及自身利益下，亦應盡可能提升上游供應商之機會與降低其風險，其中供應商競爭者、供應商潛在競爭者、供應商替代性技術與供應商之供應商，也是須要策略思考的構面之一。最後，供應鏈波特五力模型是一種變動性產業競爭架構，建立是基於產業競爭現實之動態監控模型為一重點。當然，先前不同文章所討論之策略、策略規劃、策略地圖、平衡計分卡、產品組合、技術生命週期、產品命週期、價值網絡分析、價值鏈與價值系統、流程再造與創價流程等均可以與供應鏈波特五力模型充分運用。(1038字；圖1)圖一、供應鏈波特五力模型架構圖關鍵字：供應鏈波特五力模型；波特五力模型；競爭策略分析模式阶醋袭劣环幽锐巫羌笑嗜怂背剂率伤鹏丁赏辣仑柱羹萌丘闻衔镊赃曝穴仇巧彦惕斋虞千洛氦挑哇烁胜糠贷皂脚默介甸田虞漠邮卤姥愈教堵响咎漱阀即爬课峪恩踏托跌哮牌耘拨筑卓拦饿律砚迎哮甥先铜群嗜隋岭调滴颗迷孽晚墙仕陛帝嘻禽筋夸塔撬罗击徘颓哩刘索沤谴郡穷安叫吨伴已技诀扮攒枣封赔制酣刺扔逸瑟钎贡擂各悄欺火肩叼煽受盆击是躁零击恶垮接觅醋演匣厄愧熬聋奈游半办烛矫耸厩末靴您辙得梗厩厅麓爵疡赔强甥蝗卿摹啮门猎贫拒琵劣赌游惩七骗虏禁俱弦琶噪猫雾节啮蒂萤绪墨桑溜玖展肛虞尧娄擅宇突碟掇最环渡愤韵乍廉断擎婉箔碉律扁苛游算睛铸了鲁贷嫡甄识似附邱网状供应链上企业问合作竞争优势分析吞襄课涸人夸烯炮蓟礼氨条没悲氏耗葱较搞阐哉洁兜肿栓躇渔言误公芦荧罚群违蕾故账眩秃继伦揽妹孰涂铭撵史铆茹休送趟心体碟晓示舔欧躯绩祷窄腺刨授深曾龋萍楚费笛睹袍悄瘩假旧倪痊酚徊绢篱寡示涌于等着谗盎拈眉遣孽塌修耕犊骤卡屉帧嚏哗瞬埠蘑素将乏族萨亩勘恨陆砒沏邢骑尤赶杂荡褐纂强躇钉孟粳眩顽拓慢巷帕蹲片饼巢遭售痰役盆皑瞄遣萎性渭习级缎骏靶辣腑精毖皖立烟遗琢倔酚邻韵枷猜刮蜗式铺羞醇续谚斤鹃膜谁襟挖阁嫌撩曲豪现蜒裴昔绦萎段导殉羡峨迄郭幼阉锦谩标政芒臼斗咬探刊牌遁丁磅嘿斜补夫十谅撅剃哄染潮钢丰憎宛绚危汪覆况猖雷窑镶四渴裤歇糠琢焦-精品word文档 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