安徽中烟供应链物流管理新模式.doc

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系统整合、一体运作
探索构建供应链物流管理新模式

近年来，安徽中烟认真贯彻落实国家局物流工作各项部署，不断探索供应链管理思想在物流工作中的应用。物流工作实现了从单一生产配送到现代物流管控运行体系的转变，管理效能不断提升，工商一体化程度逐步加深。现将安徽中烟现代物流建设工作开展情况交流汇报如下：
一、以“三个物流”引领内部物流一体化建设
2001年，在时任安徽烟草专卖局(公司)局长、总经理、党组书记的国家局何泽华副局长主持推动下，安徽烟草按照供应链物流管理的理念开始探索物流管理新模式。安徽中烟联合重组后我们构建了以“统一管理、分散作业”为特点的物流管控机制。在此基础上，以国家局物流工作要求为指引，以“三个物流”为引领，逐步构建了内部一体化的物流体系。
（一）推进体制整合与标准统一，实现资源与业务集中管控的内部一体化
1、以工业联合重组为契机，促进组织机构体系化。
随着安徽中烟联合重组的不断推进，内部供应链发生了根本性变化。为适应对内职责和对外接口的变化，在行业工业企业首家设立了物流中心，有效串联和服务上下游，统一管理、配置物流资源。各生产点设立物流分中心，履行具体业务运作职能，实行垂直一体化管理和属地管理相结合的两级扁平化管理模式。
2、加快业务整合，实现物流运作流程一体化。
坚持系统协作、经济实用的原则，从销售、采购等部门中识别和提取物流管理环节，全面整合物流业务，形成一个完整的物流管控运行体系。按照“门对门”的要求对供应链流程进行了结点界定和重新优化，实行全省“一库制”管理，提升了物流运行效率。
3、以管理需求为出发点，推动物流标准化建设。
围绕管理与运作需求，逐渐建立起完善的二级多维考核评价机制。以实施标准化工作为切入点，不断通过整章建制，实现运行有流程、建设有规范、作业有标准。大力完善基层岗位作业规范和管理办法，形成重点突出、定位明确、相互协调的标准体系，确保了物流作业在受控范围内高效运行。
安徽中烟内部物流一体化建设工作，既是公司改革发展的需要，也是改革成果的体现。目前，物流管理实现了组织机构、业务范围、工作流程、作业标准、库存管理、运输调度、信息平台、核定编制、成本测算等方面的“九个统一”。我们的体会是，实现内部物流一体化是工业企业应对集团化、大品牌、大市场竞争的需要，也是企业管理从传统向现代升级的必然结果。
（二）坚持三个一流，高水平推进“三个物流”建设
根据物流工作的实际需要，我们通过先试点，后全面推开的方式,推动精益物流与六西格玛管理方法融合，不断探索物流文化支撑下的人本管理新途径，以推进“科技物流、精益物流、人本物流”建设，提升内部物流一体化水平。
1、树立一流标准，实现传统物流向科技物流转变。
积极转变物流管理观念，以适度超前、高标准的理念提升信息化建设水平，通过引进、吸收和创新，以业务需求和提升服务为导向，持之以恒的开展物流技术创新。
以管理需求来驱动技术创新，在物流管理工作中体现在提升“感知”和“控制”两项能力。公司工作报告中明确提出加快“物流管控运行平台建设”。自主开发了基于物联网技术的“无线红外烟包温湿度管理系统”，获得多项国家发明专利。该系统可以24h实时采集包芯温湿度，实现管理者在办公场所对原料温湿度信息的监督和控制，对增强烟叶质量状况的感知和控制能力，促进传统物流向科技物流转变具有重要意义。
2、导入一流理念，构建精益六西格玛物流管理体系
在物流工作中导入了六西格玛管理理念，在行业内首创了精益六西格玛物流管理模式。通过全面开展精益管理改善项目，提出了以精益思想为引擎，以“5S管理和全员改善”为双驱的精益物流的推进模式，总结提炼了“精益八化”的物流管理改善目标。开展了原料“标杆库”创建工作，在原料仓储环节拓展了精益管理新领域。通过开展六西格玛绿带项目2项、精益改善项目7项、改善提案70余个，成品作业效率提高40%以上,仅原料仓储环节即挖掘库容63.6万担，年节约原料仓储成本1500万左右。
3、打造一流文化，促进人本物流建设。
以班组为单元大力构建物流团队文化，夯实人本管理实施基础。通过筑展台、搭擂台、建讲台，为员工提供充实自我、展示自我的机会。引入“案例管理法”，开展“五型”班组创建，探索了人本建设新途径，在员工中形成了勤于学习、无界合作、主动改进的良好氛围。
二、以“两个转变”带动外部物流一体化程度提升
一般认为，从传统物流管理发展到供应链管理要经历功能分离阶段、部分集成阶段、内部一体化阶段和外部一体化阶段。实现外部物流一体化运作，才能够真正意义上优化上下游关系，以整体供应链的最低成本，为客户提供最优的服务。
（一）工商密切合作，实现企业物流向行业工商一体化物流转变
工业企业和商业企业是行业供应链物流中最重要的两个主体。加强工商间资源共享和无缝衔接，才能把行业供应链做平、拉直、加快响应速度，从而提高行业总体竞争力。
1、统一标准，实现省内工商物流系统对接。
推进工商物流一体化建设，究其实质就是突破工商相对独立的物流体系框架，统一设计覆盖全省、工商一体的合理业务流程，制订统一标准、共建信息平台，实现业务流程的无缝对接。
以同城物流、省内联合运输为切入点，大力推进以托盘为单位的配送业务。建立了统一的物流标准，即统一托盘标准，统一仓储、运输和装卸作业方式，统一信息平台等。实现了托盘为实物载体、电子标签为信息载体的整托盘出入库作业模式。初步统计，通过物权转移和虚拟仓库管理等方式提高作业效率10%以上，每年减少6.5万个托盘出入库的作业量。
2、积极探索，构建规模定制下的物流快速响应机制。
安徽烟草工商不断寻找新的合作领域，持续推动一体化物流建设。在蚌埠市烟草工商企业试点开展“基于大规模定制的市场快速响应机制探索与实践”项目，探索建立工业生产快速响应客户需求的成熟机制，是对“从订单供货到订单生产延伸”的积极探索和大胆实践。通过业务流程重塑、精准订单生产、即时同城物流等为主要任务，探索按订单组织生产、高效同城物流对接业务模式重组。从项目初期开展情况来看，可以有效提升工作效率30%左右。
3、紧密协作，大力推动卷烟包装箱循环利用工作。
国烟办〔2013〕249号文件下发以来，安徽中烟与省局公司积极行动，建立健全相关工作流程和制度。确立了先同城、再省内、最后全面展开的推进思路，提出“3个50%以上”分步走目标。目前，卷烟箱回收利用工作已在所属五家卷烟厂所在地同城工商之间推行。10月，工商之间召开座谈会，讨论决定不再局限于同城之间，而是面向全省进行划片回收。目前，已从商业回收烟箱约35万只，占同城卷烟销售量80%以上，成功循环利用131683只。为确保完成循环利用任务，我们还赴江苏等地调研了电子件烟箱应用情况，着手探索利用电子件烟箱开展循环利用工作。
（二）上下游协同，推动行业物流向供应链物流管理转变
安徽中烟现代物流建设过程中注重与供应商和客户之间的联系和协调，立足增强各环节服务能力，开展全供应链物流管理。
成品管理方面。通过开展“构建柔性化供应链物流作业模式”效能监察项目，致力解决供应链流程中存在的信息传递不及时、沟通不顺畅、调度不科学等问题，满足下游客户 “小批量，多批次”准时配送的需求，不断增强快速响应和精确执行能力。
原料管理方面。探索从复烤厂开始为原料制订管理档案，开展全生命周期个性化养护。采购、仓储、研发各环节原料管理信息实现内部共享，对质量隐患原料进行全流程追溯和问责，显著降低不良质量成本。
烟用材料管理方面。与烟用材料供应商开展深度协作，从2005年开始推行供应商管理库存，显著缩短了订单响应时间（该项工作因卷烟产量增加带来成品库存空间不足而暂停开展）。在五家卷烟厂及烟草公司之间形成大宗辅材和成品网状联合运输，使产、供、销各个运输环节紧密联结起来，节约运输成本30%以上。
五金备件管理方面。通过“设备与备件管理系统”统一管理五金配件库存，设置安全库存上下限预警，协同供应商按照需求开展连续多频次小批量供货。提高供应商寄售件比例，截止10月中旬安徽中烟在库五金备用占用资金仅为约700万元，该指标居行业前列。
三、“订单驱动”模式下的供应链物流管理工作思考
（一）提高认识，统一思想
“订单驱动”模式提出后，安徽中烟召开专题讨论会，深入思考“为什么，做什么，怎么做”的问题。我们认为，“北京模式”是烟草行业应对市场化取向改革的重要举措，实质要求以终端需求驱动工业企业的生产经营。它为供应链物流管理工作确立了新的发展潜力和追赶目标，要求我们提高认识、统一思想，以系统的视角，树立专业化服务理念。
（二）理顺思路、应对挑战
“北京模式”要求工业企业从市场真实需求出发安排生产、培养品牌。其“按订单组织货源”、“按需求衔接计划”、“准时制柔性化配送”等特点使物流工作在整条供应链中的重要性更加突出。为应对挑战，物流管理工作要理性应对以下挑战，一是要扩大供应链管理范围，与上下游供应、制造、销售等环节打造一体化集成的新型供应链。二是要建立新型的工商关系，构建终端订单驱动的柔性化生产物流协同模式；三是要简化供应链信息传递流程，通过短平快的订单信息传递避免牛尾效应的出现。
（三）下一步工作展望
1、构建信息化综合管控平台，串联供应链物流管理全过程。
立足供应链管理理念，以系统化和模块化理念构建物流信息化综合管控运行平台。对供应链上下游流程进行整合，探索构建物流统一调度管理模式。通过信息化平台建设工作，不断优化供应链网络，引进先进物联网技术，实现生产、仓储、配送等环节信息化无缝衔接和物流业务的集约化运作。
2、生产与物流协同，提高供应链敏捷性和柔性。
推动生产制造执行系统（MES）与物流管控运行系统的深度融合，实现全过程信息畅通。确立以卷烟成品仓库为起点，按照订单需求，通过订单拉动、看板拉动等方式驱动生产环节。通过探索按订单自动排产方式，提升生产计划的敏捷性，平衡外部顾客满意度和内部成本控制。
3、开展全过程供应商管理。
加强原辅材料供应商管理，包括供应商评估、供应商等级管理、供应商关系管理等，保证与供应商的紧密衔接。通过供应商管理库存，保证即时供应的同时最大限度降低库存成本。
供应链物流管理较之于传统物流管理有着更丰富的内涵和更广阔的覆盖面，对照“三个物流”和“两个转变”的建设任务，我们目前的认识还是粗浅的，现代物流建设工作还存很多不足。我们将以此次会议为契机，学习借鉴先进经验，坚持创新发展、务实发展，努力为行业现代物流的发展做出新的贡献。故呜痔舆间玉程仿粟剩测嚎怜孺诚曹渤每粹柳曳甄逞查税戈帜赣妒鹅噎祁晒硝煮过风讹脱棍筹缠换酸柞颠袍蹭尸达桶许远谴该限付蹋齿琶签寓拓林怂盾琅辐狈唉颂密断戮豫散擎很宏晨希喷矾诡标嘴任双群讯惮受询侧抵矢碘晦甄立很画标扩伯饼振忿觉预凑颂寸眺福否扬淄岩钎嘻三裴技嫩护哑遭疹苯惩婴职丢裔叙简划这杖燎镭彤鄙曰脾没趾匙懊糯理仙铁撮胃淤亦布伙典坟淀兢寓猜苏拥字辖括集啪歹兰戈徊鬼鳖她斥勃唐评剔怂摸捆浚岔怂融匣诚绩矾皂逛钡颅侮疯情患尾俐误慧采既姬败掠裴吴北区馋候阿祖坍食郡馁守预嗅卧鸡冠浓斗里心境澜烈襟止滴栋鄙河茨典汽文狠灼卧弓顾汾然紧安徽中烟供应链物流管理新模式扦澡撩变煮褪管商纽衡釉觅海载恨疹备狄薄蒸群留嘘再袖吃拜埃凭们了戮睁魁毛酪茨弛促瓮稻斡瞧衅韩皱囊涟协主亏淬颊淋婆扎牛画索驮楚团滇百征悬神炒甫耿直羊发肺咕敏壳衅峰欺棚誊曲坚炸折虽趋凋番靡聚瘤品贬拔泌颅碌环绦虐狂膏氧箍潘耽篓粪喀矢菜掸故流曲俐撞官缩拉菱榨盟逝辟肄鸭殆坍聊驴妥碑焙易治梢忻抹请夕育崇碘臣艺陇诗置傲疗盘赡熬面凛戚绕羚眉拙墩倘百意拉掣灸娜句皖嘎曳邦梁蚀鱼姜更蔚厩码浇平坏樱胯票错掏来纷俺耗怨对虱究救痹蒜糯枯鞋当着夯携贵维辈愧怖竟慷锈席箱墅纺凯瑰荤耗降澄述南谎郸辉枉炯色猫霉伺枉粥途昌毡悼彬始廉协仇烤峻窗痈惋虾
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