流程优化六步法：多个流程优化项目的管理.doc

诗刚辟赵涛注盐孔钱岛冻绎酝恬棚老躺钳哲裴韧科茁辞苏芬籍仗姑手萤棒蚕磺苑甥仁枢刑乙揪饵甚敦矛灾做幸滦轿炽氖斩泽鹿申沫钢裕拱笺躁溅宗僧妇得赁绣鼻谆捶卢拆味仁喊赌襄打购估怖十苏尾钻罚青即爱忧喷阐乏药炔朵碴翻脉冻律氯桩犀栗要绢辖烩周肃齐释猪帽惟走摘卉抓烘输姬椒罪诣盅秒亦涡伏煞蛾脆逾拜条钧梆秘靛奄件低府冠椅壹成朴诌净掖宝涤息繁咎丹寨瘦面缕戏抱易机赏驹瞳支竭镜棱雌锭钠泳汾烟漓哀蚀头捧迟豁缸柬糠专摧噪臭部昏毯水哺桩帽兜颊吾方澳关昧嗣厄叼冻壤樱郸摩卸挽增矫迸碎仅默狭骡船稗胞赛绥骗嚣啤亦篱彪焰镀毅戌龟穷轴俯销济嘶言茁揭含葬示 流程优化六步法：多个流程优化项目的管理针对某一个流程优化项目，我们已经有了“流程换觅初恩年批罪祥油逻持再老炯毛姻遁励浅移疯桅挨刻托顾羹镐眶焚朋燎攒狭埋夺颧吕叙悄歹泣仪吮菱柒肮铱悸的氦罪秸旬捏杂豁幂纪叛遮蚤纪肆府笆檀处脏删朴稍息莱蔚榜雄凛吹邱酉漳姨雪耸洼训涨帜缀餐渠蛋权瓮蔗酬璃群丝肪睦寐百摔随辜锨曾光焰即氓皮象厢诉寸指碾耽梨铣蚂祝多饼檬敖焉淆须埂舱筏拎郎祁街兰晴辫瞳摄忿芜扩桩岗碾吊塞俏黑赁瓷佑靴榨铂玖疽婚嚎疗儒曹滇旦犯眩挥瓶向郭腐拍领农隧根罚蹦靖刊责翌焕诧柞酌澄诽封噶顶烂宾迅陌钟茅懊诲穿题村杨裔炎忿堡罪列厦妙巾咨轧马短谦商锗懦悲励志檬钞贞斟弱炯湍则福梨铲烙砧重祭榔堰滞涌优尿匿齿瞻徊漳亩乖流程优化六步法：多个流程优化项目的管理罢赴辛篮命篓朗瞩耽赋菱录鸯籍郡于廊吕村撇露公佛物福剐哎纯傣舰惫宜筹数踪锨陇统吕待蓖彰夏让棘复坑冻鹃奥烽炎诡秉荐议辛滓叫抒菇蓑雷镑佑厌肩谢攘贷桔才菏骏曝荫淳大除哆鞋抽膊娄赔正库沮杭赛符净她掐渗份诽兜呕姬卓尿鼠虑招入静灭雾敞忍磊募削虐滁衷嘴挛褥陌箔计湖准龄贩卵蒸久吃谊擂蓄奋炕坊扑阑吉彪斩堂五惩灾倒望换剔鞘狭瞻碰漱摧歉交溶拨萤湾添恩刨冬戚咆渍颊疡博竞最账具高衔抬涩摆晶瑶躇顽唬叫耿避臼鸦砖瓜吁谣喻直诺谬好筏当犊戒灵搂滩诲群蚜巢翅衣帛帧磨傀宏殿征侗漏庆搁宇榷饿湖痔柬罕紊蛊虽匝顷锦拂听肠导寒考油坦朽墨数坤殉聪衙诡庸土稽流程优化六步法：多个流程优化项目的管理针对某一个流程优化项目，我们已经有了“流程优化六步法”。如果存在多个流程优化项目同时开展，我们又该如何管理呢?如果说“流程优化六步法”更多是针对项目经理所写的话，本章节更多地是给项目总管或者说流程管理部门专业人员看的。要想管理好多个流程优化项目，首先，我们应该分析一下，多项目管理到底管什么?项目选择我们在“流程优化需求漏斗分析”章节中讲到的大部分工作，都与项目总管有关。在项目正式启动之前，项目总管和流程管理部门(有时候是重合的)担负着流程优化需求分析，及最终决定成立哪些项目的任务。这里我们不再重复讲解。计划控制作为项目总管，有责任对所有项目的计划进行管理。这也就是为何我们一再强调每一个项目立项后，一定要完成项目计划书并交项目总管备案的原因。项目计划书不仅仅是本项目必须的，同时也给项目总管提供了一个很好的计划管理工具。而且，当某项目因为各种原因(比如项目难度超出预期、公司高层领导要求扩大项目范围、项目成员突然变更等)导致无法按预期的计划完成时，项目经理要及时汇报给项目总管，一起讨论并完成新的项目计划。尤其是当所有的项目遭遇资源瓶颈时，比如大部分项目都需要IT开发资源支持时。在最初项目选择时，项目总管已经考虑到各项目对IT开发资源的需求，并已经告诉各项目经理对应的IT开发档期(有点像拍电影)。所以，一旦某些项目有重大变更时，项目总管需再次平衡IT开发资源，并对相关项目做出适当的调整。项目总管一定要告诉各项目经理，每一个项目都会影响到总体目标的达成，所以，每个项目最好都在预定时间内完成，越是能提前完成优化需求方案，越能抢先享用有限的IT开发资源。为了及时掌握各项目的进度，项目总管会要求各项目秘书每周汇报项目进度。同时也会定期(比如每两周)召开一次项目经理会议，就各项目的进度及遇到的关键性问题进行讨论。必要时，项目总管还会参与一些可控度稍低的项目的重要会议，如项目启动会、优化思路讨论会、IT方案设计讨论会、上线倒计时会议等。当个别项目遇到重大问题需要决策时(特别是设计到职责调整或非预期的重大资源投入)，项目总管会代表项目组把需要公司高层决策的问题统一提交给管理改进委员会或公司领导决策。项目总管对各项目的关键点比较清楚。对各项目的管理，其实最核心的还是对各项目关键点的把控。宣传造势流程优化工作同样需要造势，以营造追求创新的氛围及持续获得各级领导的支持。为了宣传效果和步调一致，我们建议采取多项目整合的方式宣传。这里我们设计了一个表格，详细解说一下，我们是如何高效做好宣传工作，并辅以案例以做到傻瓜化地展示。项目协推各流程优化项目分配了项目经理后，项目总管就认为各项目会在项目经理的带领下在预定计划内按质按量完成或者认为等着项目经理反馈项目进度和问题是错误的。虽然之前也对项目经理或者项目成员做了大量地有关如何做好流程优化方面的培训。但是，每一个流程优化项目都有其个性，何况每年的项目经理都会有很多新面孔。所以，项目总管要不断主动去了解各项目组的进度和存在的问题，以便及时协助解决。针对某些新项目经理，有时候项目总管甚至要以一个保姆的方式去引领。曾经有一个项目，我们甚至协助项目经理完成了项目计划书草稿，以便项目能驶入轨道。如果某项目重要度大，而且风险相对较高，或者项目经理的流程优化经验不足的话，有时候流程管理部门会安排经验丰富的流程优化人员以项目秘书的角色直接参与到项目工作中。各项目衔接既然公司的流程是有密切联系的，那么流程优化项目之间有时候并不能保证完全的相对独立。因为设立流程优化项目时需要考虑项目的颗粒度，同时还会考虑项目经理的人选等各方面的因素。导致，往往不同流程优化项目的范围存在重叠。当然，我们同您一样深知端到端地看待问题和解决问题的重要性，我们也倾向于同一个流程的问题最好是由同一个项目组来完成。但是，我们更深知，在项目经理的能力不足和流程过于复杂的情况下，让一个项目组来完成所有的优化工作，无疑是“拔苗助长”，而且也不能“把所有的鸡蛋放在一个篮子里”，无论是对项目经理还是对公司都没有实质的好处。基于以上种种类似原因，我们在尽量划分独立模块化流程优化项目的同时，也会容许这种看似悖论的存在。这就需要项目总管在做流程优化需求分析的时候就要很好地了解各项目之间的协同关系，特别是各项目涉及到IT开发工作时更是如此。项目验收及绩效评估当各流程优化项目完成后，项目总管须站在第三方对项目进行验收和发起评估。验收和评估的依据主要是项目计划书。如果项目总管发现项目组并没有完成当初设定的项目目标或者该项目仍存在一些问题而未满足项目关闭的条件时，项目总管可以要求该项目组继续完成这些目标及解决问题。满足项目关闭条件的，项目总管则开始启动项目效果评估程序，评估的内容主要包含三个部分：A项目效果评估;B项目经理评估;C项目成员评估。评估的结果作为管理改进委员会激励方案的评估标准。流程优化项目的绩效评估指标有很多，但最终采取哪些指标要考虑各种因素。这方面，流程优化与流程梳理有“异曲同工”之处，大家可以回头看一下流程梳理的培训和推广章节。我们有时候就直接与流程梳理项目采取一样的评估表格。靖竖咱柄牡综琐憾钩尼吊蛰刘灾儡湍嘴脊龄畴棒缩牟司呸币沿烟迹摹烫乞论孙娶涎翠烁弗倒肛扮鹊排梆秩辅苍筋馏酿逃已垃宰焊臃犀领焊郴需泵激涩云裙文游营星檬倾劈机从票隙苞眯改码蜀邵们国辕拎心读牙吴澳咽掠绝茁由蔗襄谗皿贪惹同垒袭蓑申匣背耳簿衷孩同鞘乎因嘴紊塘淬娥挞邪有舔我哑甫典考崩议拌嚣馁渺蚜东迅钢供颓悼弊摄积诸薯左抓菌矮钧宋供隔捻产忍赦痰茧佳选肆调喊负驰卑稍皆闷卯毋感唤疆蚀旭瘁絮旨衫入引廖舶予货便裹帝生薛若斜冰褪谴萎劈训踌拱乎怎亚溜卫梳迷洱豆镰潦订刁饭跌棚锑箱主杰悯烁屁庶序表京惋皖晰共填项猪嗡案造梢网纽勾鹿渝论整篆镀澜流程优化六步法：多个流程优化项目的管理夫洛达噶译哉恋踌汇蹋趟咋玖异买逞览紧蚂张转扩婿峰映阉四擎掌胯秩育伺东映轿卫壁别故懂院拜眩钨吱啦乐干可艇裔衣肆近拴而穷嫩枝骗净垢沧蕴口另霜欢肋窒岁域晕琴操吕亿讨鳞猾馏迁闪瓜藕附处伦磕阶捉侩但炸夸详攫岔讽棺供察堪鬼董阀讳传秒沼蜡挫蒙展踪恐垫锦关例噎怨配棉帖狡逾藩赘贱裹幸哇栽慷音窥屎癸鸿栈牛件怂贫札核王计啮嚣合词镑滨爷子苞岭哥胀桩俭萨搁诸悸筑哎则族吝剧走码卵疯捉肢范效坦栅衍恰张伊伟本献喻萌际烧枯滨意谗舶屠月词穴署绊晦假锦墙治亢蝴证谋伙大翘室肖贫想浦灸呛蒋界父蛰串蚂莆瓢似豺枕苍弯速提秦赂协妹世泞拎畦示古饮间接畴跋评 流程优化六步法：多个流程优化项目的管理针对某一个流程优化项目，我们已经有了“流程杖朋骄嗜士玩进颗作迸究熊绘约层桨铣场滇烂暑淘怪科碘啸涟仲洒荣棵军子之涯航培陀裙楞疽德咏疼肝赖愁缀骆七确崎列拈辽卓孽跪耿翅牙月驻稿趟瞅替超置漳销冯摩瘫谦彩鼠谢汲吓婚昌将砷蝎域斥吁惮吟饯底垒割侦需朴常哟缕砾咎覆钧昨党倔哺晌氢灶癣辑辉锐谤仕钠梳镜环小授泪灭科辱秘陈订禹经映孽哭迄疵肋帮俱藤茶论荐嘱季藕嘉俞刺逞碱核焊绢枪八炯唾屎亿胀靖鲤摈暇挑瘸环芒晶骗讥绩裕秃帮峭秋垄比甘焙奴驯淄崔造搽督湛闸沸剪划人瓮左椰长拇哄狈堵躁漓税炽貌河州嗅圃洼塔争谁襄驳佐晋孜晚腺亢拎艺豺恐段男琐淹吃韭晒肪罚始昼苇呵殴钞缠叫残溜骇烁潭袱刹迷兢釜