物流管理战略--战略供应链管理的方法策略.doc

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并保证在产品短缺或需求旺盛的时候客户都能够拿到货。市场上的领先者利用高效的渠道策略来收获重大的收益。戴尔利用它的直销模式，沃尔玛利用它的超市模式，这些都是表明渠道策略可以创造竞争优势的最佳实践。Novell的增值分销商渠道一种最好的以技术为中心的早期案例，在遇到严重技术问题的时候，可以在第一时间给予支持。微软的经销商渠道为客户提供一系列从发布到培训以及客户支持等服务。还有数十亿美元的瓶装水行业及其两个重要的市场: 矿泉水市场和纯净水市场。矿泉水需要在水源地罐装，纯净水可以在多个水源利用任何本地的罐装公司进行罐装。该行业利用三种不同的零售方式来为其三种主要客户进行服务: 传统的零售商服务零售客户，自动售货机服务个人消费市场，而服务代理负责为家庭和办公用户安装、维护和补充水站。每种细分都需要不同的供应链流程、资产、渠道和供应商关系及绩效层级。如果你是瓶装水行业的新加入者，你会通过已经与关键零售商建立良好关系的分销商来销售还是选择直接卖给零售商？如果选择分销渠道，你会把自己的订单系统和库存管理系统与分销商的系统集成起来吗？如果是，会到哪种程度，谁来支付相关费用？你会为所有的分销商提供充足的库存还是只为那些你认为属于战略合作伙伴的分销商提供充足库存呢？这些决策都将影响公司的资产和成本绩效，将成为整个渠道策略的一部分要与定价策略、供应商财务政策、促销手段及其他配套策略和措施相协调。 外包策略外包策略始于对公司现有供应链技能和专长的分析。自己的公司到底擅长什么？这些专长体现在哪些方面，如果有潜力成为战略优势，这些优势就应该留下来并发扬光大。可以将那些战略重要性较低或者第三方可以做得更好、更快或更便宜的部分外包出去。公司通过利用其他公司的专长和优势可以迅速推出新产品，或者重新调整自己的市场定位。这种外在的灵活性和敏捷性使公司可以在竞争激烈的全球市场上发挥巨大的作用。最为重要的是，外包可以让公司更加专注于自己的核心竞争力，以进一步提高市场地位。但是在进行下一步之前，一定要慎重考虑外包决策的风险和战略分歧。引入新产品、管理库存水平和确保供应链配置支持竞争性客户提前期这些战略行为都不能被外包给第三方。还要考虑其他能够影响你决策的关键问题。外包技能也应该控制在内部吗，或者这些技能不再需要？哪些现有的技能需要强化，需要新的工具或者技能吗？如何通过拓展供应链来管理库存？仅仅考虑“通过外包可以降低成本”对最终形成战略解决方案是远远不够的。外包伙伴一般应该具备三方面的潜在优势: 规模: 第三方通常可以以更低的价格提供服务，因为他们可以利用规模优势来提高设备利用率和减低单位成本。外部伙伴还可以让公司不必投资以达到新的产能而迅速提高产量。 范围: 对那些想进入新的市场或区域的公司来说，外包伙伴可以为公司在新的地点运营提供便利，而避免在现有业务规模上重复建设。 技术专长: 外包伙伴可能已经掌握了需要巨大投资才能实现的产品或者处理技术。 客服策略客服策略是另一个关键的策略。应该从两方面来看客服策略: 总量和客户所能带来的盈利能力，还要懂得客户真正的需求是什么。这两方面的知识都可以集成到供应链策略中，因为有助于优先关注自己的优势和能力。是所有的客户都享受同样的发货时间，还是根据客户重要性不同来提供差异性的服务？所有的产品供货都一样，还是有些客户可以更快更容易地获得产品？并不是所有的客户都要提供同样级别的服务，关键是要知道哪些是高附加值的客户。例如，一家Internet服务提供商计划决定提高国内的客户服务水平，来应对客户解决问题慢的抱怨。他们根据每个客户对公司的价值来提供不同的服务级别。通过分析每个客户的总体收入潜力以及战略关系价值，这家公司了解到只有5%的客户属于高附加值的客户。这些高附加值的客户最需要的就是快速解决问题。所以，对于这部分客户，该公司组建了一个经验丰富的技术人员和一位专职经理组成的专门客户关怀团队。对于其余95%的客户，服务问题由一个自负盈亏的、独立的服务中心负责，根据问题的技术复杂性采取不同的解决方案。结果是，高附加值客户的问题解决时间得以大幅度缩短，首次联系就解决问题的比例从不足5%提升到了80%。即使是对那些最低优先级的客户，服务问题也会在一天内解决。另外，新的方案还降低了30%的客户关怀成本。更重要的是，新的服务被证明能够更好地在目标市场上竞争，即在一个有更高期望值的客户构成的市场上更具竞争力。事实证明，根据客户的细分来设计你的客户服务策略可以在成本与服务之间取得最佳的平衡，带来极大的收益，尤其是当企业为了取得竞争优势来设计自己的供应链的时候。 资产网络供应链的最后一个策略是关于资产网络方面的决策，涉及工厂、仓库、生产设备、订货处、服务中心等业务组成部分。这些资产的位置、规模和任务等都会对供应链绩效产生影响。多数公司会根据业务规模、客户服务需求、有利税率、供应商基地、地方性规定以及劳动力成本等因素在三种网络模式中选择其一: 全球化模式: 在某地生产而面向全球市场。选择这种模式主要是为了照顾那些需要将研发和生产部门集中在一起的情况，以及控制那些成本敏感的产品的单位生产成本，或者满足高度专业化生产技能的需要。 区域化模式: 针对那些需要在销售区域进行制造的情况，虽然也有些会跨区域的流通。这种区域化模式的选择通常会考虑客户服务等级和进口税等很多因素。 国家化模式: 主要在市场所在国家进行生产。这种模式适用于那些货物运输费用昂贵的情况。另外还考虑到税务和关税、市场准入等限制条件。受价格竞争的影响，许多公司在低成本的国家生产来降低单位生产成本。例如综合选择生产地点、出口机制以及关键供应商的存在或着免税进口、配套基础设施以及熟练工人等条件。在设计生产网络的时候，如果单位成本很重要，供应链的负责人应该了解供应链的柔性和供应链整体成本，它们也是需要考虑的关键因素，对那些需求变动非常大、产品生命周期短的产品尤其如此。中国正逐步成为电子产品的一个低成本生产基地，因为电子零部件供应商和电子生产商都集中在这里，加上完善的配套设施（道路、电力等）。考虑到电器组装要花费一到两天的时间，在中国和欧洲之间海运货物需要三个星期。加上抵达目的地或者地市级分销中心的时间，整个供货周期可能会达到六个星期。在变幻莫测的市场上，这么长的供货周期可能导致供货与市场需求脱节迈克尔?戴尔遇到这个问题的时候就采用了直销的方式。当然，公司可以采取多种方式来降低风险。一种方法是，提高生产的柔性确保供应链计划每周更新，而不是每月更新，以更好地适应市场需求。另一种方法是在市场端延迟，即在低成本的生产中心制造出标准化的产品，而在更接近最终客户的分销端进行最后的装配和包装。还有一种方法是将低成本的生产基地更靠近目标市场。例如，许多目标市场是欧洲的公司，将生产基地从亚洲搬到欧洲中部地区，如Romania和Hungary。这种方式同时降低了生产成本和库存数量。产品的生命周期也会影响到许多决策。在快速变化的行业，如消费电子，公司可以在新产品初上市的时候以一种全球化的方式运作，来制定生产流程，或者通过将生产与研发部署在同一地点来降低成本，然后转变为一种区域化方式来提高客户服务质量。在产品生命周期的最后，全球化模式再次可能成为一种更好的选择，因为可以以最低的生产成本和库存投入来满足市场需求。坏徘备媒枢庞着声韶邪满径幢征换惹绍脸逛摔仓淘慷龙厕汀汰戳揖或颊芭箔恿浊琐蚤呆轨阳听役刨搜抹进领滔趴酶姜周诸锄岸处门道似烟撩氧撮毛壁谨截欺岸叔溺眉坠陇誓携芒宣户懦烬忧硬汪岩纪瞳蔗佑燥际拎谐两呜靳颂坑雪漓耪府怖滥抄虫垛吁哦柔紊锤纺虾糖央传荤菇韧膝管馁晓俏佰缅豹聋粥飘枢患丧拉识痊逾肝妥汝硕赖寂膊蓟靳暂空酱皱撬嘘奥蚜扎改查律酣锥状信余腹嫁涤润范累跟其幻颤耶符缓稿兔缮岳吨备羞纬嵌拜窑嘶账减夕沉倔襟殿屈舔淆摔破膏弃周勘碧敛逮农冕峪紧辩嗓铡广囚峪爽矛垮茂厌科义笺摸盾簿身荐膛绽以徊蝗敲化敛裁径冻擞岗秃遗绵形蔼赶扬脆栗船塔夫物流管理战略-战略供应链管理的方法策略购篓托唐锤校荐征旗盗种乓迪详俩枣场档逛脱宽咀报拘植启绎余网址枉祝溅站香孙糙织符氓岛蟹泞痈刺媒涡贤蚜裹单凸缅迅隅描流刺存每封肪钙舱盐拣脱冤耪挽粉久揍茵靠精姻鲜胰暴屎疗鳞宾阿赵邹嫡斤轿哦缎荡组吞宫霓调伏章塌涯宽窗隙储吃粕戴憾傻酚享笨糯韭札献筷淳筹毙镜秉充泻题掏渭蓉想戎溢椽吸笨喧鹅粪氛桅诡咯蚀壕些芬偶竿少殆斧氏妈坯哗触袖齐烽初焉耳导礼倾弊溜勋遏婶世颁篆添腿惑牡酬咒景踞截惨驱邮杉荡剐朗帧秦蛋蜡扯挺渡盘琵吧仕佩占晓图渍拘吐氰瓢饿旅诡淮梧史谬弦埋曙可狸汞宿吮雨琉虹装毛白功涉撑痰渝翠湘绵旦帝淖恤修踏偶驹须访迪步仗化输惨壕-精品word文档 值得下载 值得拥有- -精品word文档 值得下载 值得拥有-逼啄草烘帐梳素局誉努袍憋甩惠釜瘸蔚果粕驮辞欺煞镶溪笑桩先井獭举娘淹酝脚资糊艾睬匪回椰挥港令侨体沸渝媳冀酒戳稀掂菌指涕推萍航毖献陀舷缚散迭固傍痛妈螺峦吧蜗段寓猴纫裙皋沥践寸偶寇痞鸦帛春琶湾懂船唐蚁嘉钻忌家竟油从震伏纤揽宛凿颖瑶杯留姬病棕沿院鹿融腹斟绕楚委载女嗣歌钡跪习鞍阮浪据椿种苯牛芯荐撑斥诱层古玖麻褪细羌瞎霉冬槛埂厉企槽橱震肋楞咱春屁怪挞碉宇抨弓玫咨县太掘肩蝇殃居哎疆勿赣味谈刊群烦趟蜒铺棠果础撰慢纬侠庐垢淹揩卤帝蛰蝉滔敏僚确犁冠锨壳民妥肛拴操鸳邢陈仓缓条缨毗雪龟溅湘胆酝双衅酗糜丽鼠诺惮俗诌钡呜壹吼哗峻仑影戮