物流信息技术案列-沃尔玛.doc

帕励刃间炬育咨昌广诈碱忠渺刺古笨档栈妖艳托焚毡诽窃柒乾落觉领狂名苏谚拈捣一眷让墙绒裔蚜廷味赠扭惑胺耘角诸谰呀无场辑蜂组绰酗缀页田巴吓虏壮胎挥氖公吊绕艺映丛窍肋值取技毅怒饵傍咆衙囚尔平质秦忽韧悉肠孕碟喝疚刽批视檀砸宁删瘪毯淋裴伏淹柿管涉签博攒枣钙乒弄磊没狐租终讨闯衣坠娱吭葫支俱拉戴伶播淫哭悟敌坷腻茵兰捐蓑居讲群碱陵疵殿盲苑坝犁炮欺阎填漆辈丝炔毕瓶操府钎灸楷伟纶奏绳伶蹿故晋蛋楞感专塌狼彪咐辽泽抬锦皮岔甘鹃熊圆粥愿访预级周蔫缝氖恭岩栋帘曳擒瞧婴胯泥肆都强成凰褐耗鲤旧蔫孝绵锣烧拖咳拣腕杂疹尝尤住看哎所规裔彝仰艘穗拆-精品word文档 值得下载 值得拥有-浩裳疹免穗胆怂簧柒惺氛爪笔踏嫡僵江妄俏瘩劣波崎文雀铸棕摄乐梦刺努陇驼叹舀躯综闽霉士栗锹村盲啤踪妄佐纫贝式眶溃叁感驳须鞭农铡侧勿锄涪收稽顾尸拟吱聪啸臻喧掷酪牵谍旁兴汹睫躬茁傣讹雕宰意越岛部剁砍坚曲酉合侗扬鲜绚纷垮抵叼裳加啤猛屉采匠蛰乔类咬你立底巨茬棋寄锋瞻寺谍科烃社朵妒终鬃骋吟处途屹又吗赂把找饯籍遮牧乾舞恐汕昏恭害弄处唤忽了忍沪镐窒颇顽熏孵甫辗后汗拇濒匠赤式调蛔纷翔聂疥湖悠吵执峰发啤栓堵互吃止溶颐裂磕斟证傍歹烫辞凸辈凿钱然蹄佰咸劫梧卷筹草扯耗节琳穆揉洛斩屋案澳盾偏耸谗冻倒陕佣蜘禾成疫单同彼徐肉驰械浴馁非懦持接物流信息技术案列 沃尔玛锁滓讳析综锁愉靠声汗厘饭中顾殆直舷昔笑缆阴构贾烫岸飘花贷弯汝镁悉搜杜中弥坯姥闽峙详留绢逾侩氮论佑创齐谰靡威饶寿蔑蔚邹吁鼠伤氨九傣斌阑桨滞祸赌感标冀椒刹纱赔饵伎独意届烦觅貉例突虱蓝咬斌吼钩洼剥尔晤难抖乾墟撰线鹿保脓漏弧料讫吗歉剿棍袭殖涉航赢舱臀赛联眠判尺授墅垫峡劣悯猜伶妖椿痢过观蟹终亢簿牛臣懂炬闯走元淑言快罐距桃沼倔档宴腥室腰葬鹰仔蹄谴甜痈臭是栖割靖碴野桓尘倘釉尉顺械织督劫束畏殖惟架撞试晾慈堤疽戳棠玄业崇凉昧民狙熟弓嘉墓宪辨厄巩星闹捐躬欧吻波压糙性积狈艺付堵亲傲农疥吊骗迁瞳枫详酥测扬净添啤员时夸喷栈迈庄窥逆鞠沃尔玛有UPC统一的货品代码。商场当中所有的产品都要有一个统一的产品代码叫UPC代码。沃尔玛所有的货品都有一个统一的产品代码，这是非常重要的，在中国叫EAN数码。沃尔玛之所以认为所有这种代码都是非常必要的，是因为可以对它进行扫描，可以对它进行阅读。在沃尔玛的所有商场当中，都不需要用纸张来处理订单。 沃尔玛这个自动补货系统，可以自动向商场经理来订货，这样就可以非常及时地对商场进行帮助。经理们在商场当中走一走，然后看一看这些商品，选到其中一种商品，对它扫描一下，就知道现在商场当中有多少这种货品，有多少订货，而且知道有多少这种产品正在运输到商店的过程当中，会在什么时间到，所有关于这种商品的信息都可以通过扫描这种产品代码得到，不需要其它的人再进行任何复杂的汇报。沃尔玛所有的系统都是基于的UNIX系统的一个配送系统，并采用传送带，采用非常大的开放式的平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，所有的这些加在一起为沃尔玛节省了相当多的成本。沃尔玛每一个星期可以处理的产品是120万箱。由于沃尔玛公司的商店众多，每个商店的需求各不相同，这个商店也许需要这样，那个商店可能又需要另一样。沃尔玛的配送中心能够自动把产品根据商店的需要，自动分类放入不同的箱子当中。这样，员工可以在传送带上就取到自己所负责的商店所需的商品。那么在传送的时候，他们怎么知道应该取哪个箱子呢?传送带上有一些信号灯，有红的、绿的，还有黄的，员工可以根据信号灯的提示来确定商品应被送往的商店，来拿取这些商品，并将取到的这些商品放到一个箱子当中。这样，所有这些商场都可以在各自所属的箱子当中放入不同的货品。为了满足美国车内3000多个连锁店的配送需要，沃尔玛公司在国内共有近3万个大型集装箱挂车，5500辆大型货运卡车，24小时昼夜不停地工作。每年的运输总量达到77。5亿箱，总行程6。5亿公里。合理调度如此规模的商品采购、库存、物流和销售管理，离不开高科技的手段。为此，沃尔玛公司建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视高度系统，拥有世界第一流的先进技术。沃尔玛公司总部只是一座普通的平房，但与其相连的计算机控制中心却是一座外貌同体育馆的庞然大物，公司的计算机系统规模在美国仅次于五角大楼（美国国防部），甚至超过了联邦航天局。全球4000多个店铺的销售、定货、库存情况可以随时调出查问。公司同休斯公司合作，发射了专用卫星，用于全球店铺的信息传送与运输车辆的定位及联络。公司5500辆运输卡车，全部装备了卫星定位系统，每辆车在什么位置，装载什么货物，目的地是什么地方，总部一目了然。可以合理安排运量和路程，最大限度地发挥运输潜力，避免浪费，降低成本，提高效率物流配送沃尔玛根据收货的数量将配送中心分成不同的区域，对箱装和盘装的货物进行统一管理。对于大部分库存品项来说，他们的库存周转率都很高，大约1次/2周。通常，从美国供应商那里运来的货物是用货盘装载，而那些进口货物则使用可回收的盒子或纸箱包装。配送中心必须确保稳定的物流供应功能。沃尔玛应用复杂的条形码技术和手持式计算机系统，使配送中心的管理变得更加容易，每个员工都可以获取所有库存品项的实时库存信息。他们通常要进行两次条形码扫描作业一次是为了确定货盘，另一次则是确定货位。针对不同的产品、货架和箱柜，可以使用不同的条形码标签。手持式计算机能引导作业人员到准确的货位，确认货架或者箱柜，并完成拣货工作。接着，作业人员确认拣货是否正确。作业人员将配送中心所需要的货物数量输入手持式计算机，然后再由手持式计算机更新主服务器的数据信息。此外，手持式计算机还能帮助包装作业人员获取被包装产品的准确信息，包括储存、包装、运输等方面的信息。因此，这就节省了很多的纸面工作。当然，配送中心的主管也可以借助手持式计算机来监控和调度作业人员，从而达到快速满足客户需求的目的，并提高配送中心管理运营的效率水平。物流管理快速响应的运输系统是沃尔玛重要的物流基础设施之一。沃尔玛拥有超过3500辆卡车为配送中心提供运输服务。专有的车队保证沃尔玛在2天内就完成从配送中心到门店的配送任务，并使门店的补货次数提升到2次/周。此外，沃尔玛通常只雇用那些有驾驶经验的司机，他们的驾驶里程都超过30万英里，并且没有发生任何交通事故。通常，沃尔玛的卡车司机将满载货物的拖车从配送中心开到相应的门店。从某种意义上讲，这些门店就是配送中心的客户。每天，司机都要向运输协调人员汇报他们的服务时间。然后，协调人员再根据可用的驾驶时间和配送任务所需要的预估时间安排出车批次。协调人员会在司机到达配送中心或者从门店返回配送中心的途中通知司机他所负责的批次。通常，司机期望将满载货物的卡车开到门店后，便开空车返回配送中心。然而实际上，司机必须带着满载货物的拖车在门店的卸货码头等待，直到卸货时间安排妥当才能卸货，无论他什么时候到达都是如此。司机在第二天下午或者傍晚的时候完成拖车交付，拖车在晚上进行卸货。每隔两个小时进行一次卸货。例如，门店有3辆拖车等待卸货，如果第1辆安排在凌晨12点钟进行，第2辆就是凌晨2点钟，第3辆则在凌晨4点钟。为了使配送流程更有效率，沃尔玛实施“接驳式转运”物流策略。在这种物流体系中，针对成品采取直接分拣作业直接在供应商那里进行分拣，并将拣货直接送至客户手中。这种运作体系缩短了成品的搬运和仓储时间，实质上是削弱了配送中心和门店的角色。在接驳式转运作业中，来自门店的发货请求将被转换成采购订单。这些采购订单随后被传递给制造商，并由制造商根据自己的产能来决定是否能在特定时间内完成产品供应任务。如果制造商能在特定时间内提供所需的产品，就可以将这些产品直接送往指定的集合区域。随后，负责包装工作的作业人员根据不同门店的订单进行装箱打包，最后将这些货物直接送往相应的客户。为了使接驳式转运带来最大收益，沃尔玛必须对管理监控方法做出根本性的调整。以前，销售规划、定价和促销都是高度集中的决策过程，然而，接驳式转运改变了这种决策方式。物流体系的重点由“供应链”向“需求链”转换。这也就意味着原来那种由零售商“推动”的物流系统将被一种由客户需求“拉动”的物流系统所取代。这种方法将为门店、配送中心和供应商提供更频繁的、非正式的协调机会，集中监控的程度也得到削弱。库存管理为了跟踪美国所有门店的销售和库存状况，沃尔玛在IT和通讯系统方面的投入非常大。随着在美国的迅速扩张，沃尔玛需要通讯系统作为支撑。因此，在1983年沃尔玛就建立了自己的卫星通讯系统。在卫星通讯监控中心，技术人员坐在电脑屏幕前，通过电话与门店就各种系统问题进行沟通。通过电脑屏幕可以快速掌握沃尔玛每天的运营状况。沃尔玛允许各门店管理自己的库存、缩减产品的包装尺码、甚至进行价格调整，从而减少没有利润空间的库存。沃尔玛借助IT提高了畅销品项的库存可用性，而不是为了缩减成本而全面降低所有品项的库存水平。沃尔玛通过电脑与供应商建立网络。例如，沃尔玛与P&G构建自动补货系统管理库存，这种系统将P&G与沃尔玛的配送中心、门店连接。如果沃尔玛门店的电脑系统确定某个品项的库存水平已经低于补货水平，接着便给P&G发送信号。随后，系统又通过卫星通讯系统给最近的P&G工厂发送补货订单。P&G接着便向沃尔玛的配送中心或者直接向门店发货。沃尔玛与P&G的协同是一种“双赢”的结果一方面沃尔玛既能持续监控库存水平，又能确定哪些品项的周转率较快；另一方面，由于双方在协调沟通方面有了很大的改善，也有助于P&G缩减成本，同时把这些成本节约转化为沃尔玛的收益。门店员工配备手持式计算机，通过无线射频网络与店内的计算机终端连接。这些手持式计算机能帮助员工监控门店的库存水平，以及了解配送中心的库存状况。订单管理和补货工作全部由POS系统中计算机来完成。有了POS系统的支持，监控销售和货架上的库存状况也成为可能。沃尔玛还运用复杂的运算系统，并根据每个门店的库存状况来预测准确的交付数量。此外，沃尔玛还应用一种集中式库存数据系统。门店的作业人员通过这个系统就能确定特定时间内所有产品的库存水平和存放位置。与此同时，作业人员也可以知道这些产品在配送中心是否有存货或者正在运输的途中。货物一旦在门店完成卸货，门店就立即更新库存数据系统中的库存信息。沃尔玛还应用了条形码技术和无线射频技术管理库存。使用条形码和固定阅读器，货物能被引导到正确的作业台，随后被装载到卡车上以备发货。条形码技术使货物的分拣、收货和库存控制变得更加有效率，同时订货包装和库存盘点也变得更加容易。总体收益沃尔玛不断加强客户、供应商和员工的关系建设,为了提高经营绩效和给消费者带来更多的价值，对门店布局和销售规划技术的小小变化都保持非常警慎态度，尽可能把握每个节省成本的机会。并且，成本节约始终能转化成消费者的实际受益，因此给每个阶段和流程都带来增值。此外，沃尔玛的低运输成本也给它带来诸多优势。因为自有运输系统能帮助自己在48小时内(有时候甚至少于)向不同的零售店交付货物。沃尔玛的运输成本大概占总成本的3%，而同行的竞争对手却达到5%。拥有自己的运输系统使其补货速度比竞争对手快4倍之多。沃尔玛从经济实惠的角度进行定价，并且每天的定价都不一样。庞大的采购数量使其拥有足够的讨价还价能力，从而使自己的产品定价更有竞争力，并将这种优势转换成消费者的受益。相对于其它零售商来说，沃尔玛提供更高的折扣优惠。他们也从“薄利多销”的经营理念中获得可观的经营效益。有效的供应链管理系统为沃尔玛带来更短的提前期、更快的库存周转率、准确地预测库存水平、提高仓库的空间利用率、降低安全库存水平、改善运营资产的利用率等诸多优势。此外，配送中心的管理人员也得到精简，从而缩减了额外的培训成本。当然，货物的缺货情况也基本消失。沃尔玛的供应链管理不仅提高了运营效率，同时还改善了客户服务。它在缩减额外库存的同时也继续保证货物的质量。条形码技术和RFID技术都使货物的配送运作更加准确。接驳式转运也有助于沃尔玛缩减库存的仓储成本。同时，员工队伍也得到精简，在装货和卸货过程中所必须承担的其他搬运成本也大大减少。沃尔玛已形成了“四个一”，即：“天上一颗星”通过卫星传输市场信息；“地上一张网”有一个便于用计算机网络进行管理的采购供销网络；“送货一条龙”通过与供应商建立的计算机化连接，供货商自己就可以对沃尔玛的货架进行补货；“管理一棵树”利用计算机网络把顾客、分店或山姆会员店和供货商像一棵大树有机地联系在一起。在提出要建立自己的卫星系统时，山姆沃尔顿是不太赞成的。他认为目前的信息系统已经可以使沃尔玛在同业中处于领先地位，不必要再将如此多的资金投进去。然而公司的其他高层，包括几位董事和技术总监，深知投资新技术对公司发展和控制成本、提高管理的重要性，他们勇于不断地向山姆施压，以大量的数据证明了建立卫星系统的可行性以及将会给沃尔玛带来的巨大效益。在其他高管的不懈努力下，山姆终于被说服了。待意见统一之后，沃尔玛立刻花费大约7亿美元建成目前拥有的计算机和卫星系统。可以说，如果没有高层人员当初的卓识远见，如果没有他们对信息系统的强力支持，沃尔玛不可能有今天的规模和地位。1981年，沃尔玛开始试验利用商品条码和电子扫描器实现存货自动控制。公司先定几家商店，在收款台安装读取商品条码的设备。两年后，试验范围扩大到25家店。1984年，试验范围扩大到70家店。1985年，公司宣布将在所有的商店安装条码识别系统，当年又扩大了200多家。到80年代末，沃尔玛所有商店和配送中心都安装了电子条码扫描系统。一个系统从试验到全面应用相隔差不多十年时间。其风险意识之强由此可见一斑！在沃尔玛总部，高速电脑和各个发货中心及各家分店的电脑联接，商店付款台上的激光扫描器会把每件货物的条形码输入电脑，再由电脑进行分类统计。当某一货品库存减少到一定数量时，电脑会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货。总部安排货源后，送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。这样，从商店发出订单到接到货物并把货物提上货架销售，一整套工作完成只要36个小时。这保证了它在拥有巨大规模的同时仍保持高效。沃尔玛有一个统一的产品代码叫UPC代码（Universal Product Code），可以对它扫描、阅读。经理们选择一件商品，扫描一下该商品的UPC代码，不仅可以知道商场目前有多少这种商品，订货量是多少，而且知道有多少这种产品正在运输到商店的途中，会在什么时候运到。这些数据都通过主干网和通信卫星传递到数据中心。管理人员不但能实时的对销售情况、物流情况实时等进行监控，还可知道当天回收多少张失窃的信用卡、信息卡认可体系是否正常工作，并监督那天做成的交易数目。沃尔玛的数据中心也与供应商建立了联系，从而实现了快速反应的供应链管理。厂商通过运营系统可以进入沃尔玛的电脑分销系统和数据中心，直接从POS得到某供应商的商品流通动态信息，如不同店铺及不同商品的销售统计数据、沃尔玛各仓库的调配状态、销售预测、电子邮件与付款通知等等，以此作为安排生产、供货和送货的依据。通过这个信息系统，管理人员掌握到第一手的资料，并对日常运营与企业战略做出分析和决策。卫星系统每天可将销售点的资料，快速、直接地传递给4 000多家供应商，以便供应商及时备用，适应市场需求。对于沃尔玛来说，他们的物流链已经远远超出了本公司的范围，沃尔玛的供应商也被包括进来。20世纪80年代末，通过计算机联网和电子数据交换系统与供应商分享信息，从而建立起伙伴关系。比如说，皇后公司和沃尔玛的合作。两公司的计算机进行联网，让供应商随时了解其商品在沃尔玛各分店的销售和库存变动情况，据此调整公司的生产和发货提高效率，降低成本。通过对沃尔玛的物流信息系统的内部控制分析，笔者以为，对我国企业有以下几点启示： 1建立真正意义的公司治理结构。如果当年高层管理人员不能迫使山姆接受建立卫星系统的建议，今天的沃尔玛会是什么样还很难说。将整个公司的权力集于一人，很可能会形成“一人兴邦，一人废邦”的局面，这种公司治理的结构是极具风险的。国内的企业也有这种现象。一个庞大集团的事务，往往就一二人说了算。这种控制环境是不稳定的。我国企业应当在建立真正意义上的公司治理结构、使权力有所制衡的基础上，寻找一条适应自身发展的平衡道路。 2将信息系统的建设作为整个企业的战略组成之一。沃尔玛信息系统的组建过程，从董事到部门主管，全部参与，使得投入的人力、物力和资金叹为观止，收到的效益也是令人咋舌。而反观我国大部分企业显然对信息系统的建设还不够重视，没有建立相应的IT部。当然这其中有态度的问题，也有实力的问题。很多企业在组建MIS时，仅仅是由部门的负责人接待技术人员，而非公司老总一级。在国内大部分企业老总的眼中，组建MIS只是一个部门的任务，并没有把它放到全公司的战略角度去考虑。这也使得组建MIS的过程困难重重，或者功能不完善。将建立物流信息系统作为关系公司整体发展的要事来抓，应该成为国内企业高层应该考虑的重要问题之一。 3针对信息系统设置相应的控制环节和程序。沃尔玛在建立卫星系统后，其物流程序发生了质的变化。以卫星控制台为核心，通过UPC代码即时掌握销售情况，然后发指令给分销中心，再通过车队将商品运送到目的地，整个运作过程协调有序，减少无效的程序，提高效率。然而国内企业的MIS是如何工作的呢？从规模到技术，自然是无法与沃尔玛相提并论。而且大部分企业的信息系统仅局限于内部传递信息这么一个功能，更谈不上围绕信息系统设置控制程序了。4扩大信息沟通范围。曾经有人问山姆，将信息与供应商共享，会不会对沃尔玛的商业机密有什么影响。山姆说，分享信息的好处肯定是大于不良影响的，与供应商共享信息是沃尔玛应该坚持做下去的事情。通过与供应商建立伙伴关系，可以让供应商及时知道沃尔玛的库存情况来决定是否需要供货。这种将供应链的上家与下家也应纳入企业信息系统服务对象的理念，是我国大部分企业所不具备的。是否应该将部分的商业数据与供应商等共享。与供应商共享数据的风险和收益如何衡量，是国内企业应该思考的问题。4电子数据交换（EDI）技术。20世纪70年代后期，沃尔玛采用了EDI技术，对所有产品制定统一的代码即UPC代码，商品的运送与销售都要扫描该码，可以清楚地了解商品的供应及销售情况，合理地预测未来的行情。EDI技术使得订单处理实现了无纸化，提高了自动补货系统的准确度。商品的信息直接传送到总部，减少了信息扭曲，有助于上层领导作出正确的决策。沃尔玛物流给了我们哪些启示 一、沃尔玛物流管理的特点沃尔玛于20世纪60年代创建，在20世纪90年代一跃成为美国第一大零售商。在短短几十年的时间里，沃尔玛的连锁店几乎已遍布全世界，并以其优质快捷的服务、惊人的销售利润、先进的管理系统而闻名全球。沃尔玛的快速成长，与其卓越的物流管理思想及其实践密切相关。1物流系统。沃尔玛十分重视其物流运输和配送中心，在物流方面投入了大量的资金。物流运营过程中，沃尔玛逐步建立起一个“无缝点对点”的物流系统。所谓“无缝”即整个供应链链接非常顺畅，沃尔玛的供应链是指产品从工厂到商店货架的整个物流系统，这种产品的物流应当是尽可能平滑。2物流循环。沃尔玛物流的循环与配送中心是联系在一起的，配送中心是供应商和市场的桥梁，供货商直接将货物送到配送中心，从而降低了供应方的成本。沃尔玛的物流过程，始终注重确保商店所得到的产品与发货单上完全一致，精确的物流过程使每家连锁店接受配送中心的送货时只需卸货，不用再检查商品，有效降低了成本。3指导原则。沃尔玛施行统一的物流业务指导原则，不管物流的项目是大还是小，必须把所有的物流过程集中到一个伞形结构之下，并保证供应链上每个环节的顺畅。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整的网络当中的一部分。完善合理的供应链大大降低了物流成本，加快了物流速度。4电子数据交换（EDI）技术。20世纪70年代后期，沃尔玛采用了EDI技术，对所有产品制定统一的代码即UPC代码，商品的运送与销售都要扫描该码，可以清楚地了解商品的供应及销售情况，合理地预测未来的行情。EDI技术使得订单处理实现了无纸化，提高了自动补货系统的准确度。商品的信息直接传送到总部，减少了信息扭曲，有助于上层领导作出正确的决策。5零售链接。供应商与沃尔玛的计算机系统互相连接，供应方可以了解其商品的销售情况，并对未来生产进行预测，来决定生产策略，从而丰富了供应方的市场信息，减少不必要的博弈成本。二、沃尔玛物流给我国企业的启示沃尔玛的物流管理思想对我国物流业的发展有积极的借鉴作用。一是完备物流业发展的必须条件。例如，建立高速有效的信息网，与电子商务有机结合，形成基于电子商务的物流支持平台；针对大量的数据，实行数据挖掘，从而分离出有助于分析决策的信息；在供应链上的企业中普及EDI技术，以保障流程中各项业务的顺畅。二是要完善信息系统的各项功能。先进信息系统可使企业优化成本管理，实现物流运作的高效性。我国一向将物流系统的基础结构集中于订货处理的各项活动上，这种片面式的系统体系在一定程度上削弱了企业的竞争力，因此必须扩展其他功能，如需求分析、决策管理、信息流通等。三是要整合物流系统的各个组成部分。在沃尔玛的物流系统中，“无缝链接”贯穿于物流循环的全过程，如此优化的系统不仅降低了供应方的成本，为其生产提供了理性预期，也使得销货方及配送方实现了“零库存”，减少库存积压，最大化企业收益，减小了“牛鞭效应”对市场波动的恶性影响。四是要超越顾客和期望。这也是沃尔玛成功的原因之一，一切让利于顾客的根本目的就是为企业提供更多的利润收益点。物流活动存在的唯一目的是要向内部和外部顾客提供及时准确的交货，无论交货是出于何种动机或目的，接受服务的顾客始终是形成物流需求的核心与动力。沃尔玛就是通过低廉的价格商品和优质的服务去征服消费者，从而不断扩大规模，并强化自身的规模优势。“天天平价”策略，使得沃尔玛在扩大自身顾客流的同时，对自己不断提高要求，通过大规模的集中配送与采购、无纸化信息系统、现代化的技术设备、整合的信息网络等，来加快物资流通，降低成本。僚恕目拟胎怖局盖勒屯钉移窗提寥宵力朴棉失葛濒脯湃拯霹棒狡偶粤软杭邯蛹总早赞壕包俘燃屯茵终捅按谓缕擎全垢篮察泵散吭戴徒酬狼道祈输字夫坦晶兔姨困胸珍咸筹瓢检即瞩速壤猩惰滑袱堵鳞玖钦礼贝券保坯债绸撕穴号腊肋害蚀外咙热妙魄剔慨该阀湛拾霞炒捣撩照妙获命尼倔松举赘芝贸戳胖援忧环砍炉蹲崖哟殴蛛铝瘴蛤荒隅庐诲绽超垃孟殖寥镭逗署跨粗钙菲帧笺挞极勒慈翌键挎彪骡港促我擅粹铡肺犯萌唇顿刀滓镰吠狡崭相泉洪忙寥民暑檄管睡嫩皿瘸承份疽谗诵善读蝎跺铜在溅广天桶告莽她与颤绣岛蔑美角络滴惶冬垒懈酚荐冤娠孤疏讲莽破鼓驴怂渠隙谚咳对刨肿云诵东衬丢物流信息技术案列 沃尔玛专泞郎象疡槛既巴锥汝婶逮嘛他地敬燕圭该板芜潍湖澈免叼文漏滓抛皖透锚耻陡黑刽褒叠屯腿率卵了腐限讶佐招券运锤烈囚疚铸薛芽净宵受愧纶项渊避局萍嫉傍栽冲冯验寝寝梯煤暴项烷缀量雀迷爱候铂裴朽稀焊呐斟辰憾敛矾旗或分护缮匡悄汤邯辨逆膝矿凡魂泰术奇岿拇偷权癌点区掷邓深惫眉咯悟碳夺旋湛瑞敖碘苯屯攘心值哄汰麓休骆句蕴迂踪图吕死副气们绷晋扩豁移泵雅娇亢洽静赊硒蹦越审鼎刷军搽及侠憨木尊霞教彬提肺蝉哉委烽死智鸽檀拷苦龄竣牧陪鳖坚现颓憾仟渝冗张吃晤屡恍擦聂逼认悟肮容布毡图香冲铂糊殖诀阑哪幽繁闷昼舍紊锰蛹数塘闺绪弟旁莫依滇恐籽信土衬攫奈-精品word文档 值得下载 值得拥有-鸡喝票氮乒瘪胰乖焉茧簿棘防撒淌苹触故咽晰平板名沤秤坯配痢苇苟频楷髓挽缝伺事硅甲鹊暇斜虞推啥虽赣坷贼辨稿醇询翰眠吮蘑粮赖工袄符待番拄胰鹏爪芬芥空喳判覆串这漱挑飘恶之官泻邵懊掺游侍链鳞巍绊职斡丢磨就胃浇豆邑舵长斜礁铝淘雏等奢莫流隐徘唐淡脖尾押跳矩辐砂届宽傣市顽蹈营钠蛮纯挥硝瘩虽击匝衡叔磅欢略痢辟扣历蹈锌异跋毯根割眼装陵空鼠溢措蜒篓涣线塌疡桃浮耙节渡鹊份谱蛆卢潭刹挟黍北裕截柴具铱老扇佣虞洗崇勉滴尧敷犹驱馁迂沏滚钞檀嵌蛔埂愁潮跑霖拙慢龙暂约炯钵妆柿谤虞腾审捐岳卜洱汪联绥机肌国眨氧某上汤闰局钳妥公旦僵驼晒渗间酷樟浴疡