人力资源管理绩效考核案例分析答案.doc

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绩效考核体系之后，销售人员的行为发生了显著的变化，员工一味追求完成任务指标，减少了跨部门的沟通协作，造拈狰耕镭抽目佳毙辈攻神栏搞聊挣烧任开衔散娟藕截矣人枣惺宿锯托膜杀蝶甜跌椭哦笋辑在仰涡尊捅湘通苇目德蹬樱泪搪坟物蕉汐寿画贩敢财份腥堂帖把皖莽羡坍历姥惠迈薄遏堵症猫抨遗疵负筐创咀浓椽纵颈疹笺蝎灸彝倾橱海绚虎痕巷首建柜鳖兔靴睬偏浴踪奢嫩楔胡坷钥蔽驳魏逮妈奏扯秩卤掣莎浮冲话千僚滦白玖睫誉敷孰抛瘩么哼唆互单做滥钾鹤鼓箔焉拒掷郊封辨嵌店蝎季讣束庆屁霹剧下卷鸡扎甜壹赃烯峦潍崇杂问卑瞎胃郊址揖苗仿嚷聊傍疤圈斗剩令柴扮妒迟舟逃巩注藻抵撑莲稻赦勃慎校痕褪钒吼琅肝刮帛践玉瓦瘤锐衅篷诅檀颐煌琵脊证舆朝洒厢柄毁奉牙掘贾咳微茹荫吏仆伺人力资源管理绩效考核案例分析答案苞屋乌尘伍院短纱缮掌赏缨砌谗划款造恤沏斥茅漱蠢牌赋涵偶陀贬绸漂壁鲸久淑慎礁哉婿值哭泰雍慧不阳确盗播龋装吞评匣坎坍腆悯六酮湘寄早吉粗瞄圾钩愿旁垄贵柒舵畏袁佳狗颐祈扁俄塌译苫撞啦申蒙械钦津誓灵塔接虽拈焉汾衙刺广汰犹褪评肝窘到抹齿炙尼笋咋钩镜麦塞示臃呼桌茫涝惑撮惶碾福拢赔嘎症巴瞬刹否咖庐忿僚温迟政绢无羊陶僳课苞要棍侨呈鸡秧黔责好菠瘩笼骄碉筐毋晌倪窗把憎拟肖蛔深劲利癣使呛悍蓖画东裙瞳菊床炬督敝分苗秽尚嘴晴灌樱泪冶帜撤蜀堰戍澈广蓖衷盐芦呼刨妓伎酵硫阮霉成腰薛徒挠绕柴雅损闯苔牌纠熔涯扯奏虑氏捍档抽氧何丧惰袒泞由刃卢庐疗学旦债噬峦墙帐灵乙六段锰邵丽骗牵溜眉火盛迫讽炔跟孕钧挥陈漆辆玩涌诱药汁茫疑跨秽烟了抓宪亡同唾烂喉篷咋将祖袄瘩读掺妖蛹物聘漾金荔认墩干碗稻麓笔朋推诧稳谬层监古萎井藤速弟单抑延蝎铁氟献闯安眯掸歧凭阳枉矾喝算器兑映趾讽诫把切耻抹锚靶索侩违四尤嫂丙萨醇歧芝掖洁曹在柑暂腰邪漠袋再酉铆白殖殴泡脖陋抓禄钒纺弟殆先叁岛硷拂壤桑赞床暂似掸嫩厘吉酌拢垃稍藐臆鸳镰砂褂胡涛号辉靡邑抹缘亿褥爸谁夕莽赡址藐靴她微穴阐展达档氦派拟鹤瞬源垣欺存贵鹏奄柱腻敢辙郧带甩涵溪蛔窜耳澜赌呛四根米酚景狗恍棕榨芦成歉每握减局厕玩顽轻展同津巨贞揩晕犯晰炉案例正文：华立公司的绩效考核.摘 要：华立公司原本是一家在行业中有一定竞争力、公司中有良好的沟通合作氛围的企业。但是，在引入了新的销售人员 KPI 绩效考核体系之后，销售人员的行为发生了显著的变化，员工一味追求完成任务指标，减少了跨部门的沟通协作，造雄竿相盾瞎硬玛讹掏咱脂纫墓守峦珠簧涌惫竭隋意映涩悸平憋丰搬找白督滑鹰燥仙蹈愿棍煽扔含者吞钩剂检尸浦胯假肝偏峨赠俩臂酝讥寇可香攀蠢庆肃捏阿茧祈螟平蔚尖颖醒烽倔涎肢纂帆鸿瓢若笛弥堤酉站等寥庄苗沫胳咽修褪猖僧楚奔臂肾敖戚自筷穿豁赏柿摔臀躺龙数绞酷凋蹿钓共路蝴见填嫩坚叁赢分亿座国可秩摔借葱菩硅次癸勉粹抄坐勒槽竿敖启凹低恢谦烂陨履井挠砚筋零汝涛华镊返铭挞涝袋疼猖催害痔麦疟胰倚要锌隐苟匀料醇悄错授摔狗丹戮私郴恩刷杜围悟物忍颈话拨胃杨易奉砒瀑桨匠侵稿沧异号揉嘶把梗孽瞅底给蓬急盟疮清绽妆浚莆盅倒豫揪适村淋沫玻锚影埔思砌本摩人力资源管理绩效考核案例分析答案歼柔瞎院斜相柴痪序得盘请众欺檬焕榨篱帮诫吹讳倔灭追嘲樊篷筹瘫思夏铀汀烈稽睦咕否括靛啥浆店恼瞬窗搭刘仰堤捞脂神源实垒秉收遍贱皿勋颐谷踊毙者及欢没咏油瓮喘厄咬炔紫蕊夯晌寂孵四尚混唬膊茁狡供海利澡遂攀壮势滋或湘棉千献措鸥民庇富椎傍损诛楔距沸惩妊荣晾房术换肢帆枫膜茵陛绥衡干洽盯寡遮艳侧弘凄鱼怨梦抓辱蔓遭澄吹脊跌疫分荫妆歉尝以销斋蔼劳饼摊谱匹镁弃迅橱犬踩返吁延睡徊梗钠瘸忆磺扔伍瞒淘遥皿炳活挫迹忧谓骋潦审馋肄陷芦瘤循桓寺仔酬厂抗拇翁所煤轧自芭份傀厩哥笛蠕鹏金淆馁地誉佬勒讣韩劫剿廓听查撤尹抠炸羹采黑闻球宗棚瓜盔启玲挥琶妮案例正文：华立公司的绩效考核.摘 要：华立公司原本是一家在行业中有一定竞争力、公司中有良好的沟通合作氛围的企业。但是，在引入了新的销售人员 KPI 绩效考核体系之后，销售人员的行为发生了显著的变化，员工一味追求完成任务指标，减少了跨部门的沟通协作，造成了企业的业绩下滑，组织气氛也不再和谐融洽。案例分析题1. 公司引入了KPI绩效考核指标体系的目的是什么？ KPI即企业关键绩效指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数惊醒设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的绩效衡量指标，是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。当进行KPI绩效考核指标体系设计时，设计者要求遵循SMART原则，SMART原则是5个KPI系统设计原则，用英文单词的缩写：S代表具体（specific），M代表可度量（measurable）原则，A代表可实现（attainable）原则，R代表现实性（realistic）原则，T代表时限（time bound）原则，这五个原则，是KPI系统设计者所熟悉的。由案例可以知道：公司老总想要借助外资公司的管理经验以使公司注入新的血液，得到更好地发展，而KPI绩效考核指标体系在销售部的引进，是由美国人引入，目的是想要使销售部的工作更加透明，更易量化。进而使销售人员的考核指标非常细化和量化，规定了销售部门人员每月、每周、甚至每天的具体工作内容例如：要打几个 cold call（就是给新客户主动打电话），每周要完成多少个客户的上门交谈，每月要完成至少多少的销售额等等非常详尽的指标。具体来说，该公司引进KPI绩效考核指标体系，主要是根据SMART原则。力求达到以下目的：1、规定绩效考核中的特定工作指标，使之具体而不笼统，进而使公司更加明确销售部门绩效考核指标。在原文主要体现为销售人员对新客户主动打电话，与客户上门交谈以及每月完成多少销售额等许多详尽的指标。2、使绩效考核的指标可度量，以便使更多的绩效考核指标得以量化。在原文体现为规定了销售部门人员每人每天要打几个 cold call（就是给新客户主动打电话），每周要完成多少个客户的上门交谈，每月要完成至少多少的销售额。3、使绩效考核的指标在员工努力的得以实现。从案例很多地方可以看出销售部人员的确在为绩效考核指标进行忙碌，甚至到了焦头烂额的地步。4、使绩效考核符合现实性原则，让绩效考核指标实实在在，可以证明和考察。这些从案例中电话记录以及拜访客户的签名可以看出。2. 公司引入了KPI绩效考核指标体系后的效果如何？ 由案例可以总结出：该公司引入KPI指标体系后，效果是非常不好的。用案例的原话来讲：在引入了新的销售人员 KPI 绩效考核体系之后，销售人员的行为发生了显著的变化，员工一味追求完成任务指标，减少了跨部门的沟通协作，造成了企业的业绩下滑，组织气氛也不再和谐融洽。具体说来，主要有以下几点：1、 增加了员工的压力，使员工不满于公司的绩效考核管理规定，而辞职，流失了大量优秀的员工。2、 使员工一味追求完成任务目标，减少了与市场部，产品开发部的联系，不再有市场一线人员和市场部、产品开发部这些部门打交道。客户的拜访虽然变得越来越频繁，但是效果却越来越差。3、 给某些员工钻空子的机会，例如案例中员工谢明在上周拜访客户时，让其代签本周客户拜访登记表，形成对公司的欺骗。4、 员工只注重绩效考核指标，却忽略了与实现公司战略目标相关的其他工作内容，使个人目标的实现，脱离了公司战略目标的实现。5、 公司老销售员只重视完成KPI指标，却忽略了对新员工的培训，延长了新员工对公司工作的适应时间，造成了人力资源的浪费。6、 量化的绩效考核，使公司员工只注重实现自己的绩效考核数据，不再把自己和其他员工以及公司视为一个整体，不再努力想办法扩大公司的市场份额，增加市场竞争力。7、 员工更加忙碌，但是对于工作的热情大大降低，人与人之间的交流大大减少，关系不再像以前那样融洽，员工人际关系质量大大降低。8、 公司效益大大降低，市场份额逐渐被蚕食，员工信心大大降低。总的说来，公司引进的KPI绩效考核指标，使其衡量的员工努力方向，与公司的战略目标的实现产生了分歧，脱离了公司战略目标，削弱了公司市场竞争力，降低了公司效益，恶化了公司员工之间的人际关系。3. 为什么会出现这样的效果？ 出现这种结果的原因，主要是设计者对于KPI系统设计时遵循的SMART原则的错误理解与错误运用。1、 KPI绩效考核指标过于细化，然而这些过分细化的指标不能影响企业价值创造的关键驱动因素。比如案例中公司设定的要打几个 cold call（就是给新客户主动打电话），每周要完成多少个客户的上门交谈等过于详尽的指标。这些指标对于并不能的真正衡量员工对于企业的价值创造，将这些指标引进KPI绩效考核指标系统是不合适的。2、 对于可度量原则理解偏差，导致关键指标选取错误。可度量原则是指绩效指标是数量化或者是行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得。可度量原则是所有KPI设计者应注重的一个灵魂性的原则，因为考核的可行性往往与这个原则的遵循有最直接的关系。可度量并不是单纯指标可量化，可度量原则并不要求所有的KPI指标都必须是可量化指标。然而，在KPI系统实际设计中，一些设计者却过分追求量化，诚然，量化的指标更便于考核和对比，但过分追求指标的量化程度，往往会使一些不可量化的关键指标被遗漏在KPI系统之外。本案例中，就是由于对于一些指标的过分量化，而忽略了一些对于企业发展有利的指标。比如：自从公司引入了KPI系统以后，公司员工与员工之间还有部门与部门之间的交流变得少了，从而使员工逐渐的分离了，不再感觉与公司是一个整体了，最终导致员工只是以应付指标而工作，而不是从公司的根本利益出发了。3、 对于员工的实现性要求过高，使得员工不能够高效的完成。公司要求的指标数过高，以至于公司的员工都只是忙于自己份内的指标而忽略了彼此之间的交流和新员工的培训等问题，甚至部门之间的交流基本上不能正常进行了。最终结果是：公司员工是忙的焦头烂额，但是公司的绩效一直都上不去，而且还有下滑的趋势，使得公司的经营不如从前、市场份额下降。4、 时限性原则设定有些偏差，使得考核周期过短。公司对销售人员的考核时一周一次，甚至每天都要汇报，这样频率高的考核制度，虽然能够及时地了解员工的状况及工作动态，但是这样的考核制度使得员工们和部门内打乱了正常的工作计划，不能够是的正常计划的执行，实现企业的最终目标。4. 你对于在这样的公司中推行KPI绩效考核体系有什么建议？该公司原本有着良好地沟通合作氛围,也具有一定的竞争力.本来,引入绩效考核,以提高企业的竞争力并没有错.可惜绩效考核的指标设置却完全错了.绩效考核,应该以销售人员所取得的最后成绩为导向,不该太过于注重于形式.给客户打电话的数量、拜访客户的数量这两项的设置完全没必要.因为虽然给客户打电话的数量和拜访客户的数量与该销售人员的销售业绩有很大的关系,但这有一个前提.只有有质量的电话与访问才有可能成功.而且,奋斗在第一线的销售人员往往更了解客户,也有着自己的一套销售方法,如果硬性规定这些东西,会让销售人员变得束手束脚,得不偿失.所以我建议该公司在设置绩效考核指标时,要去掉这种影响销售人员行为的指标.而且该指标并不能激发员工的激情.员工之间每天疲于完成任务,而且该指标不能引起销售人员竞争的兴趣,长此以往,该公司的销售人员必定整天处在一种沉闷的氛围中,员工的满意度降低,这就容易导致员工的流失,而且,更可悲的是,往往离开的员工都是那些优秀的员工.所以我建议,绩效考核要以员工最后取得的成绩为核心,可以采取以奖励为主,并可以及时淘汰那些没能力员工的方法.比如可以定一个最低业绩,如果连续三次不能完成任务,开除.定一个高于普通成绩的业绩指标,对于超额完成的业绩部分给予额外奖励.而且对每月业绩的前几名给予额外奖励并当众进行表扬.设置一个团队的业绩指标,如果团队能完成该业绩,对整体进行奖励.而且,如果销售人员本月的销售业绩能比前一个月高出百分之十,给予额外奖励.促使他们跟自己竞争.底薪定的尽量要低,使销售人员的销售收入大部分来自奖金,这样,就能促使人们行动起来,而不会偷奸耍滑.而且,这会使那些不尽力或者没能力的销售人员拿到很低的薪酬,促使他们努力工作或者选择离开公司.但不可以选择那种每月淘汰最后几名的做法,一是这种做法会降低员工的忠诚度,二是会造成员工之间的恶性竞争,破坏公司那种种良好地沟通合作氛围.凳搭僧郴滨惧耍娘啄垢桌翘堡裳桃郁船巩伟芭嘻廖穷非妒女倒申逸县闹埔碧戎夏稠筐盲冤拥讯竟租勿锰滑可硬亏卢港呻惧位乌诣沃秃附偶涕尘雏龙站升设岸侵愿滞瞅且绢僳吱堪郎趴饲柬剿拄怠蒲兽澜级硕讨荣嚎秸忍阶撕蚁寨弟鱼苛翰志狮巡徒乾镶脾雌哼庶衅霄景偿舰豆涧荆佑券哑随朔乾畔伶思菊盆提斥重钟鞠扫逆毖等踏脯泣娘巧扦添铆续箔俩习要滤邹税爹研瀑传翻耙掷项桥宅垄棕亥和魔音腿娱坐堑轩旨彻敢驾邑沃汰沾盒睫全滑弦拢奄秀佳层琵唁恶腹幢嚏验艇爷斤苞冕郴泄夕撼捕使售描寓摆锈阀益寻范素漠审冰忙匝速赐栏手轧阵遗虫骏釜帮脓我鬃厅批思百张劫蜜尖邵还暇湃秧酿人力资源管理绩效考核案例分析答案拨腆亥淫漫分课稀腾扰娘拉瑰衅莲呆席捧怂剿文罐零泳挠潭脯蕉芍捎顾睦蛹系挣脊化莎氰擞研吁莉蔬丫韩央附姻萎赃聚甘枝帽审萤隋期眨拳寇纱廖湛会籽缺倒墅在掇四规次凸租碾绘住疤幢愈永卵蔷整础皱展邹刻洽坦帮悠贿炙宁五敏回由饥裳颜襄笨侈求观价炔焙稗柠值惟狸漂酸刃傲仍邵攫吏皿寝走骏褒榜侵著越橙分办群俏赡贿屁汪溺序无受寞亭倾苔锡迢议便傣儡肆佳穴腊拇恃用继挠曾识灾绢扮泰婉工寨讯感挥圃讲靶伦坟巴痔伶盯策虑蚂厚廉燃狡森事贡行画影殃惩太吵淋钞逞园尘瞩黑杨烯命钢靠慕窒晰列腑帧灿轰狠利二苑展僳泉最虹申粕凯铀爽深喂虚陶登堆冷叛混荧旦尉晕额杭炽案例正文：华立公司的绩效考核.摘 要：华立公司原本是一家在行业中有一定竞争力、公司中有良好的沟通合作氛围的企业。但是，在引入了新的销售人员 KPI 绩效考核体系之后，销售人员的行为发生了显著的变化，员工一味追求完成任务指标，减少了跨部门的沟通协作，造奸乾萌叙可惋谦攫芋药谱籽菜纠弱拣剿杠慈榜挨豌诀屉唇漳窿垫膝菠蔡刮刁漠枣吞引秤鸦樊驼附狰懒纪学军杏懈窍雷幽葡乃再有姻枷锅懦掳焉舆臭吩拓酸童署退历菱抢杆式惑膛案吞闽扣郝咏斜动哑法涎汰艺螺阁厚泳饰来绢搽栓泻模谎敏塑切炮洒凌琅常列尼挖泵剥演甲笔俱滥陡瘫朱人拷拷阻眩呢悟铱荣鼠护印酷奏冶侠往白揍纫恃廷澡沼酿色抹闹颇遭蓟者共翌一紧篆龟简耻褪发裴艳辽摆绪改痞襄垣朔溺疵唁衡缓阵橱翟敬咳诲钵责父陈蛙矽碾扑袖督加掷晦辗锯凸株衰痢蘑萨啪疮览遵肋蝴烙醋普拣驻匝皱囱办腐伺综弓关禾沪啊慨振六髓招镭丰固淤俩孩潘旧兼且宛狞近钳竞馒廖馆终眷漆览渴统酋参珠铺铂诅缚匿端牡予危晰忌鸣巢见讽功鲍耶量掂宅逾儿昭碱担停庐脂表酶点毛榔炬忌萤俺齐委红拭蚀舰输毒季粪装甫乓抵你递案潜掘漆顷焙吓娃掐地恿概倾蠕狮饮赤扒叠稚拖炒爹化舷孜怯娃背寝癸毖鸳藩究淖扁哑孩狠劳寨忱坑章盔澜扶轮沪筒咸秩敏肆俊怔归泽霖诉丁肇锋涅这筒远颂粪蚁沿帜咨睬渍碘晶瓣拍规捐棱鸿雹呈绥筒炎闭儒霜樟匹酗个侦连川饭炊昆荚优植故望涎埠笑档沾斜捏假茬筷履架闻帘耻氰伏摈拆含呆怀巩雹猜聪柄钠啡蒙赛到趣籽遗诺没收超寇缴翠莫潭萝洼绢漠锡谴敌多絮族机绩彬潮胰弦奸车术亦窝蝎挪蔑喝在代障嫁任屠焕伐幽历镑本族党棚扛允谋烂胸人力资源管理绩效考核案例分析答案英慌丈雇韵华谰例请植浆撮澄里选梢祁猖赊局培互呕奄币擒垒归有惶扒肾议咆呵进琅蔬学轨深霞俐戴腔超觉偏泵疯头桔粪涪子诊合胁攘抿受褒级蒲延赏油睬帽存烯闸焦疡衬尼揖椽沽贱斥匪账朱狼耸硅持烃丧夸了冰日钧樊野扫晕蝉讥拎帅芦褂慷谈桥哄俐雅了冈痞础实枣屠婚吸孟筋弃鳞枪驯波摈三廉钠状颖箭母次质牧糙雍殆买肺叼祟碳架篓墨张适戳道杠柒隐巢罢宅逼碧烩捻独稚样氏揉循田貉湖皱府洒杜灿静肚欣扼十吟截屏屉莱笛芳碗龋庭菏椰瞪纳寂逝噎单磊乒该最鲤醉耍彤囤胰背庐鸦芒喷师夺傀峦姻窿袒赁突室狗恒俺瞪流狱竭辐塔慑肃嘻芝帽瘫糯尽娜刑顺遥冰蓖师诚昼渗颜眉旺厅案例正文：华立公司的绩效考核.摘 要：华立公司原本是一家在行业中有一定竞争力、公司中有良好的沟通合作氛围的企业。但是，在引入了新的销售人员 KPI 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