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君合智联现代人力资源管理典范经营目标分解与绩效指标组织绩效企业战略管理框架愿景1-3年经营目标总体战略财务客户内部流程战略能力关键战略重点绩效目标和指标关键过程预期成果2构造平衡计分卡利润收入成本财务定位成本质量时间功能关系形象客户价值定位开发新产品树立品牌销售产品交付服务客户内部流程定位技能和素质科技和数据库知识资产学习好经验环境、氛围、文化企业能力定位+3平衡计分卡目标和指标财务方面目标指标我们如何对股东负责企业能力方面目标指标如何不断改进和增值客户方面目标指标客户如何看待我们内部流程方面目标指标我们必须专长于哪些方面我们的客户是谁：份额我们的客户是谁：份额我们的价值观我们的价值观市场份额市场份额客户客户 获得获得 留住留住 满意度满意度 利润率利润率主要经营绩效衡量指标主要经营绩效衡量指标什么样的财务结果是我什么样的财务结果是我们计划建立的核心战略们计划建立的核心战略？利润增长和综合利润增长和综合 成本降低成本降低/生产率提高生产率提高 资产使用率资产使用率/投资战略投资战略 员工能力员工能力 信息管理信息管理 行动氛围行动氛围满足客户需要的核心流程满足客户需要的核心流程 客户稳定客户稳定 客户认可客户认可 产品设计产品设计 产品发展产品发展 产品制造产品制造 产品提交产品提交 服务服务4财务方面l这个方面的重点是这个方面的重点是核心财务指标。它在概括经营单位采取的行动产生的可衡量性经济结果方面起到了重要作用。l这个方面回答了下面这个问题这个方面回答了下面这个问题经营战略及其实施和执行是否为股东创造更多价值？l需要衡量的核心领域需要衡量的核心领域销售额利润经济增值净资产回报率现金流营运费用人均创收5客户方面l这个方面的重点是这个方面的重点是客户和市场的定位l这个方面回答了下面这个问题这个方面回答了下面这个问题收益从哪些客户和市场当中来？我们的目标市场的收益是多少？为了达到目标收益，我们的产品和服务的价值组合是什么？l需要衡量的核心领域需要衡量的核心领域市场份额（根据品牌、地区划分）客户保留率客户获得率客户利润率客户满意度6内部流程方面l这个方面的重点是这个方面的重点是为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合我们的价值观取向。l这个方面回答了下面这个问题这个方面回答了下面这个问题对实现客户满意度和股东财务期望有最大影响的内部流程实施情况l需要衡量的核心领域需要衡量的核心领域制造方面流程的有效性经销店的覆盖率和能力提升新产品销售所占的百分比新产品投放率7内部流程l价值链应当反映主要业务流程l目标应当与主要业务流程或流程的事例相联系l不同战略的公司选择在不同的流程中做强做精l各个部门都在整个价值链当中起到上下流和相互服务的功能确定市场/服务开发产品/服务生产产品/服务营销产品/服务递交产品/服务为客户提供服务明确客户需求达到客户满意创新周期创新周期运作周期运作周期服务周期服务周期8企业能力方面l这个方面的重点是这个方面的重点是为了取得竞争成功，员工能够带给公司的核心知识和创新精神l这个方面回答了下面这个问题这个方面回答了下面这个问题什么是能够增加公司价值的人员能力、知识和创新精神？l需要衡量的核心领域需要衡量的核心领域公司、团队和个人胜任地能力公司处理变革的能力团队工作有效性技术和产品开发能力设备配套公司的信息系统9平衡计分卡的思考路径财务客户内部程序企业能力增加营业收入提高市场份额了解市场和消费者提高销售人员的客户管理能力维持/增加营业利润通过成本控制来达到利润最有效的运用资金提高资金周转率维持目标水准的现金流提高客户满意度提高客户利润率提高客户保持率提高品牌的知名度和美誉度发挥加强技术研发和管理提高交货和生产效率加强经销网络的培训和管理通过服务中心来提高服务质量建立人力资源管理系统提高市场调研的能力提高信息分享和分享的能力提高成本管理能力提高管理人员的协调和员工管理能力根据市场需要研发产品的能力投资回报10目标和指标制定例子高层部门经理部门经理区域经理区域经理主管增加营业收入增加公司品牌的营业收入增加公司水性漆的营业收入增加公司水性漆在华东市场的营业收入增加公司水性漆在华东通过二级经销商的营业收入增加提高二级经销商的覆盖率公司总体营业收入公司带来的营业收入公司水性漆的营业收入公司水性漆在华东市场的营业收入公司水性漆在华东通过二级经销商的营业收入华东地区二级经销商的覆盖率战略目标指标上一层次的过程指标是下一层次的结果指标。上一层次的过程指标是下一层次的结果指标。11君合智联现代人力资源管理典范关键绩效指体系构建有的放矢指标指标:实施战略与回报的关键实施战略与回报的关键经理回报系统目标副总绩效考核副总回报系统目标部门目标经理绩效考核个人目标部门目标公司BSC个人绩效考核个人回报13绩效指标设定的基本原则l贵精不贵多贵精不贵多绩效指标越多可能越全面，但却因此增加了考评的难度与复杂程度，使绩效考评无法对这么多的指标作出有效的评价与处理。l贵明确不贵模糊贵明确不贵模糊“你不能度量它，就不能管理它”，绩效指标的选择必须是非常明确的，是能够被有效或精确度量的。l贵敏感不贵迟钝贵敏感不贵迟钝绩效指标的敏感性表现在绩效指标能够区分出不同评价对象的不同程度与差别。l贵关键不贵空泛贵关键不贵空泛通过对公司整体价值创造业务流程的分析，找出对公司价值创造影响较大的指标。14关键绩效指标的类型15建立KPI的 依据之一：部门责任部门责任16建立KPI的 依据之一：部门责任部门责任17建立KPI的 依据之二：职类职种职类职种18建立KPI的 依据之二：职类职种职类职种2 219深入探讨职位职责KPI制定l职位职责KPI制定举例20考核指标的可操作性l原则首先考虑什么是应该考核的指标分析指标的获得成本建立获得指标的工具或寻找替代指标指标的成本分析指标的成本分析21指标的定义与描述（示例）22君合智联现代人力资源管理典范绩效标准与指标权重无以规矩不成方圆绩效指标与绩效标准的差异一般来说，指标：指从哪些方面对工作产出进行衡量或评估；标准：指在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评估“什么”的问题；标准解决的是要求被评估者做得“怎样”、完成“多少”的问题。24衡量标准l量化标准成本：花费了、节省了多少？数量：交付了、销售了多少产品或服务？时限：何时开始或结束行动，频率如何？l质化标准质量：产品或服务如何满足客户的需要？客户的认可程度 如何？影响：行动的具体结果和可以观察到的影响是什么？过程：是否按照设定的标准程序进行？25衡量标准注意事项l要衡量重要的粗略的衡量正确的东西几个但关键的指标l不要衡量容易衡量的精确地衡量错误的东西许多但无关痛痒的26作用：作用：用于判断被评估者的绩效是否能够满足基本的要求。评估的结果主要用于决定一些非激励性的人事待遇，如基本的绩效工资等。对一定的职位来说，基本标准可以有限度的描述出来。这种标准是每个被评估对象经过努力都能够达到的水平。基本标准最关键基本标准是指对某个被评估对象而言期望达到的水平。27作用：作用：识别角色榜样。对卓越标准评估的结果可以决定一些激励性的人事待遇，例如额外的奖金、分红、职位的晋升等。卓越标准不象基本标准那样可以有限度地描述出来，它通常是没有天花板的。这种标准并非每个被评估对象都能够达到，只有小部分人可达到。卓越标准卓越标准是指对被评估对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平。28谁来制定标准1.1.主管先考虑所有因素，暂拟定标准，主管先考虑所有因素，暂拟定标准，再与部属讲座而达成协议。主管须倾再与部属讲座而达成协议。主管须倾听部属的意见并愿意接纳好的意见。听部属的意见并愿意接纳好的意见。2.2.部属们先暂订标准再送交主管，并取部属们先暂订标准再送交主管，并取得同意。主管应先告知部属，其所订得同意。主管应先告知部属，其所订标准并不一定就成为方案。标准并不一定就成为方案。3.3.主管、部属分别拟定，再相互比较讲主管、部属分别拟定，再相互比较讲座达成最终方案。座达成最终方案。29权重为什么要使用权重l指导团队/个人合理使用资源，把大部分时间、精力和资源抽入到工作最重要的方面l期望更加明确、重点突出l提高工作效率，减少资源（时间、人力、财力等）的浪费l评估更加平衡、客观30权重具体方法是什么l体现单一目标在所有目标中的重要程度重要不同，目标的权重则不同目标的重要程度越大，权重应越高l权重为百分制最小单位为10%权重之和必须为100%锁和钥匙的爱恨情仇锁和钥匙的爱恨情仇 权重权重靠什么来制约？靠什么来制约？31经营管理者从优秀走向卓越！经营管理者从优秀走向卓越！32此课件下载可自行编辑修改，供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！