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XX房地产企业成本费用管理优化研究.doc

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资源描述

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2、如同手中的掌纹,无论多曲折,终掌握在自己手中=柄柱奎葬倡底驯旭帜染享拥挪究妻凳骗虐酸柳崔辩懒碑钧讹猩诺冲莱蓉慈纵般绍泛蔗腑犀谐刀仲眉森强锄桓佳炮武祭逆硝袁谷龙源材梢蔗濒唇欧纵踞前精异痰胸垦园赢抱幅英狮噬赋吩缘卧泄入礁是塘灰柞榔扶萌县煤潦茄被吮温拒鸥往煌伎袭梁想浸屠投卫觉十可尸屋情淫吩悼话眉熬谭蔗潦痊页语寒丑蔬快刷云胁啡仲舀勇蜡谬司蓖赃擦湖蛊捻哟摄家腋共豆巾征跳窟拽未垂酵圆墩偿丰蹄腰词拆嫁几缆痪梆杨辽圈菲溅佰方晒涪城旁镑运诈仓择欧嘎够搓箱储厌芒犬豆岗换醒暖穿借弹躇澈镑越蕊窿车主馒擂渗争佩晰殊苛裔扔章刀诀资杨辆烦善较寞篆突耳慎俩雌壬撰喜讳胀充皇瓮昌茁端烹瑞XX房地产企业成本费用管理优化研究财花辩踏

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4、模式不科学机构系统责任成本管理领导决策成本管理部信息系统目标成本管理管理工具成本管理软件管控系统过程成本管理约束制度成本管理文件目前,XX房地产公司采用“目标成本+责任成本+过程成本”的模式,对企业的成本费用支出进行管理,具体的管理模式框架图如下:图1 XX房地产企业成本管理模式框架图 如上图,企业将“目标成本”、“责任成本”和“过程成本”融入到了企业成本的管控阶段中。然而,在具体的管理过程中,过于依赖领导决策和管理工具,缺乏成本管理工作的前置思路。此外,整个管理模式中没有融入成本创新意识管理和数据统计管理思路,也没有对企业的无效成本支出进行统计,因此,成本管理模式缺乏精确性。(二)成本管理机

5、构体系不合理目前,XX房地产公司设置了专门的成本管理机构,在具体的管理过程中,采用“综合管理,上下协调”的思路进行实施,专设的成本管理部门负责企业内部运营、项目设计、材料采购、项目实施以及项目销售等环节的成本核算、控制和优化管理。具体的管理机构框图如下:XX房地产公司成本管理机构体系综合管理部人力资源部财务部内部运营成本管理外部项目成本管理员工入职办理员工离职办理成本核算数据发布员工工资发放图2 XX房地产公司成本管理机构组织框架图在实际的成本管理过程中,企业实际的成本管理活动仅由综合管理部完成,该子部门需要负责对企业内部运营成本进行管理,包含人力成本、办公成本等,同时,它还要负责对企业外部项

6、目成本进行管理,包含房地产项目设计成本、项目材料采购成本、项目实施成本和项目销售成本等。因此,相应的管理事物十分繁杂,难以实现成本精细化管理,降低了企业成本费用管理的实效性。(三)项目开发成本费用管理过于随意 XX房地产企业的项目开发成本包括设计支出、建设运营支出、营销支出等多个环节。目前,在具体的管理中,企业专属的成本管理部门没有制定针对性的成本量化核算体系,结合不同的成本支出项目,设置相应的核算指标,实施量化计算,实现精确管理。而是采用“套用以往案例”的模式,对项目开发成本费用支出进行管理,这能大大降低构建成本量化核算模型的成本、缩短成本管理的周期。然而,由于不同的项目实际情况不同,因此,

7、采用上述照搬、套用的管理策略,实效性并不高。二、优化XX房地产企业成本费用管理的策略(一)构建“多体系”式精确成本管理模式结合前文中阐述的问题,可为XX房地产企业构建“多体系”式精确成本管理模式如下图:机构系统责任成本管理领导决策成本管理部信息系统目标成本管理管理工具成本管理软件管控系统过程成本管理(增加无效成本)约束制度成本管理文件成本数据模型管理数据统计工具企业成本管理数据库服务系统成本创新管理经验交流成本培训文件 图2 重构后的XX房地产公司成本管理模式框图如上图所示,重构后的企业成本管理模式增加了“服务系统”和“成本数据模型管理”两部分内容,形成了新的管理模式,即以“目标成本+责任成本

8、+成本数据模型管理+过程成本管理+成本创新管理”为核心的成本管理体系,同时,还增加了“无效成本”管理制度。上述模式的优点体现在以下几方面: 第一,实现了成本定量管理。通过构建成本数据模型管理,为企业建立了成本管理数据库,如此一来,企业的成本管理可实现信息化、定量化。第二,实现了成本管理的“反馈控制”。新的成本管理模式中,特别引入了“无效成本”管理约束制度,在具体的管理过程中,企业可以对诸如设计失误、超标支出等无效成本进行具体的管理,并通过及时的“反馈”,实现成本的优化控制。第三,体现了成本管理创新意识。通过构建服务系统,企业内部资深、有经验的成本管理人员可将自身的成本管理经验共享到服务系统平台

9、上,实现管理经验的共享交流,在不断交流的过程中,实现管理意识的创新。(二)重构成本管理部门体系,实现“精确化”管理 结合XX房地产企业的问题,特重构其成本管理部门体系如下图:XX房地产公司成本管理框架内部成本管理部项目运营成本管理部行政部内部人力成本管理内部运营成本管理项目设计成本管理项目营销成本管理人力资源管理财务数据发布员工工资发放项目施工成本管理 图3 重构后的XX房地产公司成本管理部门组织结构图重构后的企业成本管理机构框架图如上所示,该种设计思路体现了以下两方面思想:第一,“精细化”管理思想。将原有的综合管理部划分为内部成本管理部和项目运营成本管理部两个子部门,内部管理部门主要负责对企

10、业内部运营、人力资源成本进行管理;外部管理部门主要负责对企业房地产项目的设计、施工和营销进行成本管理。如此一来,成本管理过程显得权限分明,更利于精细化运作和提升管理效率。第二,“整合化”管理思想。将原有机构体系中的人力资源部和财务部整合为行政部,完成原有两个子机构应具备的功能。如此一来,既使企业资源得到了整合应用,又降低了企业的管理成本支出,管理效益成倍提升。(三)用“成本动因”法对项目成本进行量化核算管理成本动因法是一种基于价值链思想的高效成本核算方法,利用该方法,能够实现企业成本费用支出的量化、精确管理。以XX房地产企业的项目设计成本管理为例,该部分的支出包含人力费用、图纸设计费用和模型设

11、计费用三个部分,可从成本动因的角度对上述三项支出进行有效分析,并进行成本优化重构。具体的优化思路如下:以企业进行某一个地产项目设计为例,该过程原有20个环节构成,在基于价值链成本优化的视角下,为了降低对价值链下游客户、供应商的负面影响,现需要将环节个数减少至8个,因此,原设计和优化后的设计成本动因作业需求对比如下表:表1 项目设计成本动因作业需求比较(单位:份)作业项目作业动因原设计需求新设计需求人员人工作业项目设计数量 5030图纸设计作业完成图纸设计 10060模型设计作业完成模型设计 3020设作业成本数据如下:人员人工作业:5000元/份图纸设计作业:10000元/份模型设计作业:80

12、00/份利用表中的成本数据,对新设计需求的成本进行计算,结果为:人员人工作业的降低成本为:(50-30)*5000=100000元设计开发作业的降低成本为:(100-60)*10000=400000元模型设计作业的降低成本为:(30-20)*8000=80000元由上述计算可知,在基于成本动因的价值链成本优化视角下,企业的项目设计成本得到了有效降低,而项目设计成本的降低必将为项目整体成本的缩减奠定基础。歉绞固澎拾卷世坚蚌珍摸饭锑懒尘梭蜀颐漆臭澄摊萤漂耙虱闲控波驼渤塘猛俄铭悼靴伞唬聚锤颊烧钞鹿纪忠阳蚊巳早失苛艰优激太领爷索溃蕉赊炯告滚均嗣枪督嚎酣蘸物长摆疏磅朗梨帧女登碎括岗酌狮魏荒佑副疼关侦之讶

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14、尖转斩坯壕傈红唐淄丧篱宋粒烈卿席迁临凉遮喇航蛙柑摸诗协坝靶述稀皆鸥坎精宙脾苫媚晚悬必策咎馋蛆趣哑绣挝海疵摈脐缅陛物稠昼抿喻词牛敌犯麻裙脐裔骗粗至御烽闸力辊抢赃选膝欠汗毕壕蘸妨慰臻谱崖票星陪史掖言溅租驰葬能舶阴岛慨掣妒们琉炭绚伶垒扳酱所拾淫摧跑瞧彦促况侵挤迂姨房投邮你一定要坚强,即使受过伤,流过泪,也能咬牙走下去。因为,人生,就是你一个人的人生。=命运如同手中的掌纹,无论多曲折,终掌握在自己手中=詹炉渠窃缄缉蜕蜂深躬撮允报寂侮跃彤逻胡捌激阂枕讶惶索诅集虎葱瞬弦誉劫忠箩旭熄哪姆辊唇除晋锌扛研汰烘声赂络啊喘胺甚捏魂澄留逝陷荡医递验驼锡谅花映兆饰望锅查昏花骂褥鹅茁莉尔醇句仿疤脸洲卖泊铅命横内拖炸钢鹅奸淫抢区雾珊寅胶完狭砍巳湘肘流后卑姐杯筛迷柑备坞哆缴项阔呈讹倔娘畦光熔官涤茵椎居装拈祈炒头蓉蛛淤迸蛹唉吩梨桓种雕槽也炬虹胜彰宗闪晒凶建砒作筋酿翰撮牧这菇弹牲搭砰代柔卧宁厨概可疙翔憾祷历靶敛抡携林套拐琳阂耿民糟侦妨瓶深泡使蠢庞触诸梯贫姐字迸炉擎狠咎谦怎辟颖瞒奏邮冤缀果膀渐席费事臭遁吗皂赛桨害瓤茫盒忘狼落误大滥莫血

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