以战略为导向-系统制定绩效规划.doc

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以战略为导向 系统制定绩效规划
现下，几乎所有的企业都在做绩效考核，那么，到底什么才是绩效？恐怕不是每个人、每个企业都对这个概念很清楚。一谈到绩效，人们的印象最深的就是考核员工的表现，员工是否按时出勤，是否遵守公司制定的各项规章制度，是否听领导安排……把员工的个人表现等同于员工绩效。
实际上，员工的绩效表现由两大部分组成。
第一部分就是我们经常讲的绩效考核，绩效考核是针对事而言的，与目标、计划和工作结果密切相关。
因此，要想考核员工的绩效，首先第一步就是要明确公司整体的目标、计划和衡量标准，这是绩效考核的起点。笔者经常阐述一个观点，“没有目标，绩效考核无从谈起”。可见，目标对于绩效的重要性。绩效考核结果通常和员工的月度、季度、年度绩效奖金直接相关。
第二大部分是针对员工个人工作能力和工作态度的，与公司的企业文化、员工的个人成长密切相关。这部分的考核主要评估员工忠诚度、对企业文化的执行、基本职业素养、与本岗位工作密切相关的各项能力是否达到要求或不断提高。针对员工工作能力和工作态度的评估通常不直接对应绩效奖金，而是和员工的岗位晋升、岗位培训以及岗位工资级别的调整相关。
本文的重点是如何设定目标并基于企业战略目标分解绩效考核指标，因此，下面将重点对绩效考核指标如何设定进行展开。
一、绩效规划是绩效考核的灵魂
我们都知道，盖一所房子，第一步并不是打地基，也不是由泥瓦匠一砖一瓦盖房子，而是由建筑规划设计师整体设计房子蓝图，整个房子准备盖多少平米，每一层什么结构，分成几个步骤盖，每一个步骤需要注意的问题等都要考虑清楚。当规划设计师把房子的蓝图拿出来之后，还要进行细化工作，形成施工作业图，这之后才是交给建筑施工队，按照设计师的规划开展工作。
其实，一个企业的绩效考核工作就像盖房子一样，首先要有一个规划蓝图，这个蓝图包括绩效考核的目标、各级管理者在绩效考核工作中的定位、绩效考核主体作业流程以及绩效考核结果的应用。
这其中，绩效考核的主体作业流程最为重要，通常都会包括绩效规划，设定绩效指标、绩效实施和辅导、绩效考核和反馈、绩效诊断与改进这样一个PDCA管理闭环。其中，第一步就是我们今天要谈的主题——绩效规划，基于战略设定绩效考核指标。
可以说，绩效规划是整个绩效考核体系的灵魂，如果绩效考核指标没有抓住重点，没有在员工中形成共识，那么后续的考核工作肯定会非常艰难。
因此，从企业高层到基层员工，一定要重视绩效考核指标设定工作，前期投入时间多一点，后期工作就可以理顺很多，正如一句话管理名言所讲的：“计划是完成工作的基础，用于计划的时间越长，用于实际的工作就越短。”
二、为什么要基于战略提取绩效考核指标？
笔者从事绩效考核工作多年，参与了数十家企业的绩效考核设计和推行工作，总体的感觉是通常企业把绩效考核工作当成人力资源部的一项专业工作，前期设计交给人力资源部，由人力资源部东拼西凑形成一份考核制度和考核表，后期的推行也基本上完成交给人力资源部，由人力资源部组织打分，确定员工的考核结果，最后由人力资源部把考核结果应用到绩效奖金的发放上。
整个过程中，包括一把手、高管、中层干部参与度都很低，几乎都是被动接受，被动执行，在他们心目中，绩效考核就是人力资源部门的工作，所谓让自己填表，其实是帮助人力资源部完成工作。
因此，很多直线经理对待考核的态度就是，“反正人力资源部要考核表，那我就在规定的时间内填完交给你就行，至于说填表的价值在哪里，如何借助绩效考核帮助员工明确目标，更好地完成工作，那不是我该考虑的问题”。
因此，很多企业的人力资源部经常抱怨一个事情，老板不关心绩效考核，每次汇报都是把材料往那一放，再也没有下文。
为什么老板不关心绩效考核？原因其实很简单，就是人力资源部的考核指标并没有体现老板关心的内容，绩效考核和公司的经营是脱节的，导致考核指标是考核指标，经营是经营，绩效考核和经营是两张皮。
因此，要想让包括老板在内的高管、中层和员工重视绩效考核，就必须从战略执行的角度展开绩效考核思路，从战略目标开始提取考核指标，惟其如此，才能把所有管理者的视线纳入到考核体系当中，才能把绩效考核和公司的日常经营关联起来，才能真正发挥绩效考核的战略导向作用和价值。
三、战略地图是绩效考核指标设定的导航仪
通常，企业都有自己的战略重点和战略方向，只是有的企业更清晰一些，有的企业稍微模糊一些，有的企业形成了制度化的文件，有的企业没有形成制度化的文件。
为了更加高效地帮助企业中高层聚焦战略，形成系统化的战略目标，可以采用战略地图的工具梳理企业的战略目标。
图1战略地图的框架示意图

这是战略目标梳理的整体思考路径，包括四个层面。首先看财务层面，财务层面强调的是股东价值，就是股东怎么看待企业，股东要求的回报是什么？通常会表现为利润增长、EVA（经济增加值）等；第二个是客户层面，企业的财务收入是谁带来的？是客户。客户层面强调的是企业如何满足客户需求，如何做到客户满意，产生持续购买和新的购买，从而为企业带来业务收入；第三个是内部流程层面，强调的是内部流程如何完善才能保障我们服务客户、满足客户需求的能力；第四个是学习与成长层面，这个层面强调的无形价值，主要包括人力资本，人的能力如何提升才能保障上述三个层面的实现，信息资本，使用什么信息系统保障快捷沟通，提升沟通效率？组织资本，组织氛围如何改善？
基于以上理论框架，通过中高层多轮研讨沟通，可以比较清晰地梳理出企业的战略地图。
下图是某企业的战略地图，该战略地图整体上体现了这个企业的战略目标和实现路径，战略目标就是完成20亿元的销售收入，成功上市。战略实现路径就是两个重要渠道，一个是销售，多种营销渠道并行，一个是研发，重点打造自主研发力量，最终落脚在组织的文化氛围、管理者领导力提升和人员的学习与成长上。
图2 某企业的战略地图

四、基于战略目标分解战略计划
企业的战略地图制定完成只是完成了绩效规划的第一步。对于战略地图中各项战略目标，不同的部门有不同的理解，不同岗位有不同的执行举措，因此，下一步的工作是把战略地图的各项战略目标分解落实到各个部门，让各个分管副总制定具体的工作计划。
表1 某公司营销系统战略计划分解表（部分）

五、基于战略分解计划制定绩效指标库
战略目标经分解形成战略计划之后，下一步的工作是针对每项工作设计具体的考核指标和目标值以及考核周期，形成绩效指标库。
表2 某公司营销系统绩效指标库（部分）

六、基于绩效指标库，提取绩效指标，形成业绩合同
绩效考核指标库明确之后，高管开会讨论制定各分管副总的绩效考核指标。绩效指标的确定一定要通过上下级讨论完成，这个过程既不能上级单独完成，也不能完全交给下级自己提报。
实际运行过程中，这两种情况经常发生，很多管理者以下属素质不高为理由，拒绝让员工参与绩效考核指标的讨论，主要采取自己制定，下发执行的模式；还有一些管理者认为制定考核指标很繁琐，非常耽误自己的时间，于是，就安排员工自己填写考核表，最后自己签字确认，所谓确认其实只是签了个名字，很多时候内容都看不全就签字同意了。
所以，无论何种情况，作为管理者，你都要让员工参与进来，听取他们的意见，与员工达成共识，获得他们对考核指标的承诺。这样，绩效管理的执行才有保障。
表3 某公司营销副总的绩效业绩合同

分管副总的业绩合同明确之后，由分管副总主持、人力资源部参与参考分管副总的业绩合同制定部门负责人的业绩合同，由部门经理主持、人力资源部参与分解员工的绩效考核指标。
至此，一个完整的绩效规划过程就完成了。
总结一下，一个完整的基于战略的绩效规划过程要经历六个步骤：第一步用战略地图框架梳理企业的战略地图；第二步，各个部门分解战略目标，形成战略计划分解表；第三步各个部门根据战略计划分解表制定绩效指标；第四步讨论形成高管的业绩合同；第五步，分解高管业绩合同，形成部门负责人的业绩合同；第六步，分解部门经理的业绩合同，形成员工的绩效考核表。
需要提醒的是，每一步都要中高层的集体参与，讨论和共识是有效规划的基础。通过系统的筹划和严密的过程控制，绩效考核才能真正从人力资源部的工作上升到企业的整体工作，发挥战略价值！
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