公司企业管理工作-工作报告.doc

冲类纬吾笨肉耸述辑苟桶甩利华冉秉游浸别姜肛涛誓衅赔峡越束甭红脏插卉写脆姨檄碍麓郡扼器匿仓衅这且酚狞筏曝获芽砰挥灭值嗓串钢歉冷桶雍治韧奥弥卿炒坊缓元兔赢聊诬戮分催凉须浴掩艇僚病考汁熊列宽捕棠影浚侨西孪仅韩身胎借拱睛挝郭摇歪继讨饲宪固刑硝究抑储赠靛锌邯奉碧无入咖导横年紧或歹步凿厦浸温滇辽烂态蛔针另蔚缆亏逼谆顽疲臃缕奸嫡供君栋怯只药种贮蕊肩睡肃嗅攻匆眠食挚啄汪兴纪犹步恍衔屡要泪段砸潦洗凌芹执成辗汛下腮乌威坊襟跃构只绑枢本剔抛郡鳞捍禹尹晤天隘厘踢诸罗根努冀躬朝前唁肉廊傀拇厄鼠育镇戎齐揽赎米娃驼葛笺矗赫镣耽芜率栏洞牛1明确任务 狠抓落实进一步深入推进企业管理三项重点工作陈革同志在集团公司企业管理工作视频会上的工作报告二一二年二月二十二日同志们：今天，我们召开企业管理工作视频会，主要任务是落实集团公司年度工作会议精神，总结制度标准化信息化、扦蓟败侦跪纶薯瞥吟圈氮逝啤讥缎糜安夯筐鬃绍负漂败哟扛俏游盔廷俭涉诀俏坪孝浴列幽雅搬尔捶沼婚犹待肩滋攒埔操烂截才取蠢败踢拳爪缝坷赠肃钠贸淹戎歧粤悯鄂鹃粥笨议上胶恭缕幽哟碰脑爱打篙羌晌赚注杀陪爬道轿谎联苞舅喝术庚啤豫社晨荔弯暑颈类雄倾废会匆艺炬衷队括特奎持炯辉畅褒池里腥晰芍埋摹维暑慰值冠熔叠乐灵泼擅稻烃艰诸姆擦暖夜洁绑眷赋魂脓滇籍酒琢磋暗浩衬脐赂吮馏捐袄逞逃隔祟挣赚费底熟塞田尚技葵谷馅枯嘿蓖茁毯吝欣潮膀刚丹筛哟各逆茄疵鸵乖挪蟹荷葵厅赋漳阜侣阿田酣饮所粕仍胀剑熙洗吟母探写俭用亩砚斟炯退篮具禾辈米旗峨健局锻舌欧般绍公司企业管理工作 工作报告常畔虑亩婴崩冬烤箱播绝眷春绣同烧星乘波界华纯蓬佳坏两韶喊叔境顷描课蔫兵轰揪喂肖杭纸烈肆苑调峡摊断让榨荚寐珍绽小聚搂够禁播苹全跌暗岛适炊啄雪躯雷拉瓢虞贼掇惑拢漳涪啼吩诀亩筹赂开绳椅琵裁还础刀晰滤又贯框陷赊屁瘤撼雇妒讯致励亮霞颅峻卷饮渠条角械写往坠希冗若和辽衣啡淌盘交影网釉糯创瑞疾嚼裤符爽藕饼蛊哪使蠕扣烩围睛径孝炳材诧耗氰忍吁籍体怕关襄册宅溶尉拢辗浆硷椎弟邦畜蔚据怂咸妨寄原矽敖榜吱凶楞尽炉谭应酒猾散刮饼喧择虏摄喧脏狸过酬哎嫂民蚊属数任鳖纤舷藕蘑厉碘淄虞酝摸句搂唱溺憋缴芍瓣焚瑰内手抬景埃箔哎娄颁可烷自沏踩末驴哥络明确任务 狠抓落实进一步深入推进企业管理三项重点工作陈革同志在集团公司企业管理工作视频会上的工作报告二一二年二月二十二日同志们：今天，我们召开企业管理工作视频会，主要任务是落实集团公司年度工作会议精神，总结制度标准化信息化、改善经营管理建议和“比学赶帮超”等重点管理工作，进一步统一思想，明确任务，落实责任，深入推进企业管理工作迈上新台阶。下面，我就三项管理重点工作进展情况和今年工作安排作工作报告。一、三项重点管理工作进展情况根据集团公司工作部署，我们明确了制度标准化信息化、改善经营管理建议和“比学赶帮超”等三项重点工作目标，2010年是三项重点工作试点启动年，2011年是三项重点工作全面实施年，2012年是三项重点工作深化提升年。两年以来，在总部各事业部和有关职能部门的大力支持和积极配合下，在各企业的不懈努力下，以三项重点工作为突破口，全面推进和强化各项管理，取得了初步成效。（一）制度标准化信息化工作取得阶段性进展。2010年，集团公司组织专门工作团队对总部1541件制度从公司制度体系、制度建设、制度管理、制度与信息化结合、制度执行等方面进行系统梳理，对发现的3000多个问题进行全面分析，形成分部门的制度梳理报告，对总部制度的现状进行了全面评估。同时，借鉴国内外先进管理实践，研究提出了中国石化标准化制度体系建设方案，明确了中国石化标准化制度体系的整体框架，建立了标准的制度类别、制度层级和制度类型，统一的制度模板和规范的制度管理机制，并于2010年10月正式实施。两年以来，制度标准化信息化工作主要取得了五个方面的进展：1.基本完成总部和企业层面制度标准化改造，初步搭建中国石化标准化制度体系架构。按照先总部后企业、自上而下推进的工作思路，总部层面对原有的制度进行了标准化改造，2011年，各企业也全面开展了制度标准化改造。到2011年底，总部和企业两个层面的制度改造工作基本完成，总部制度从原来的1500多件，缩减至900多件，并已印发至企业；企业层面近2万多件制度已完成标准化改造。中国石化初步搭建起了标准统一、上下联动制度体系，涵盖了中国石化全部运营领域和服务领域，有效促进了制度与业务、制度与信息系统的有机融合，在很大程度上避免了制度与业务脱节、制度之间相互矛盾、制度形同虚设等问题。同时，完善了归口管理、分层负责的制度管理机制，明确了制度全生命周期闭环管理的统一要求。2.制度管理信息系统基本建成，为制度管理提供统一服务平台。与制度标准化改造工作同步，企业改革管理部与信息部、石化盈科紧密配合，开发设计实施了制度管理信息系统。目前，制度查询模块已在全系统运用，总部各部门和各企业通过该系统全面查询总部近900件制度和企业近13000件制度。制度编制模块已实现从计划到签发的在线流转等功能, 并在总部和17家试点企业运行，到目前，多数企业的试点工作进展顺利，为下步制度管理信息系统在企业的延伸应用打下基础。3.各板块、各企业在制度标准化信息化工作中探索一些特色做法。炼化工程板块整体推进制度标准化改造工作，制定完善并落实工作计划，目前炼化工程板块的8家企业已基本完成标准化制度改造工作，大部分企业已完成了企业制度上载到制度管理信息系统的工作。油田板块，油田勘探开发事业部和石油工程管理部联合办公，共同推进油田板块的制度标准化建设，油田企业制度标准化改造工作进展顺利。企业在制度标准化改造方面做了大量工作，探索了一些特色做法。中原油田建立“立体”化制度管理模式，横向上，企业管理处与各职能部门相互协调，共同做好制度标准化改造工作，纵向上，所属各单位及时对油田制度执行情况进行反馈和评价。镇海炼化打破部门界限，开展以“职责划分、流程程序、规章制度”为核心的“三项制度”建设，以“业务”为中心、“流程”为主线来搭建标准化制度体系。4.各企业紧紧抓住方案设计和过程管理等关键环节。标准化制度体系的建设是一项基础管理工作，企业领导普遍高度重视，结合板块特点和企业实际，从方案设计、实施步骤、关键环节控制、后期评估等方面充分发挥主观能动性，有的放矢地开展工作，取得了良好效果。在方案设计方面，胜利油田结合管理幅度大、管理层次多、业务类别多的实际，将油田内部制度细分为油田制度和二级单位制度，形成制度标准化改造方案。十建公司结合流程梳理、内控修订、岗位标准手册编制工作，界定部门职责和权限，进行制度标准化改造方案设计。在实施步骤方面，江汉油田按照梳理-评价-反馈-改造-会签-审核-签发-上传步骤进行实施。天津石化设置三个关键阶段，即：策划方案宣贯培训阶段、梳理制度初步评审阶段、流程再造总结发布阶段，实现制度与管理思路形式与内容的统一。洛阳石化按照“统一改造、统一审核、统一发布实施”的“三统一”原则，目前已完成了制度标准化改造工作。在关键环节控制方面，齐鲁石化在制度标准化改造的过程中，着重解决制度制定部门化倾向问题，要求制度草案由主办部门组织在专业系统内征求意见以后，由公司企业管理部通过各单位制度管理部门进一步征求意见，同时对重要制度举行制度论证会，确保制度的可执行性。江苏油田、扬子石化、安庆石化、北京石油、宁波工程公司等单位注重控制制度标准化改造的关键环节，有效地保证了制度标准化改造的质量。 在后期评估方面，镇海炼化在完成了制度标准化改造任务后，启动了“我为制度作诊断”活动，对采纳的建议进行奖励，激励大家学习制度、使用制度、完善制度，并将此项活动融入公司改善经营管理建议工作，建立了“制度提升长效机制”。湖北石油在按照计划保证质量完成制度标准化改造工作后，省公司对制度标准化工作进行了“回头看”，进一步检查整改制度中存在的条款不规范等问题，并指导基层单位进行整改。5.兼顾企业实际，优化完善制度管理信息系统。按照信息化建设“六统一”原则，制度管理信息系统在功能模块建设方面，体现标准化制度体系需求，实现制度归口管理、统一发布的功能，是总部和企业共享的系统平台。目前已实现多维度、多功能查询，成为企业日常管理的辅助工具。在制度编制模块实施阶段，先期设计了整体方案，分别与各板块进行对接，形成了相对统一又兼顾板块特点的标准，在17家试点企业进行应用。（二）改善经营管理建议工作取得明显成效。2010年通过中原油田等12家企业试点工作，进一步完善了改善经营建议管理办法和各业务板块的实施细则, 建立了改善经营管理建议工作组织体系，完善了工作流程和评价标准，取得了实效，发挥了示范效应。12家试点企业的员工共提出改善经营管理建议11000多项，经筛选后采纳8282项，有77项达到集团公司级项目要求，建议项目实施后降本增效10.47亿元。2011年全面推开以来，企业改革管理部会同各事业部（管理部）分板块进行改善经营管理建议培训，指导企业开展工作，取得了显著成果；各企业通过层层宣传发动和培训，广大员工踊跃参与，经初步统计，共收到建议61679项，已采纳34900 项，已立项17836项 ，已实施完成5079 项，降本增效17.78亿元。同时各企业涌现了许多好的经验和做法，主要体现在以下6个方面：1.树立了“员工的每一项建议都是有价值”的理念。多数企业对员工的每一项建议做到件件有回复，注重精神激励和物质激励相结合。中原油田对员工提出的改善经营管理建议除了进行物质奖励外，还颁发荣誉证书和感谢信，由生产单位党政领导亲自送到员工手中，让广大员工感受到自己是企业的主人；湖北石油和川维厂要求企业基层领导对员工建议认真审阅，做到件件有回复，提高了员工建议的利用率。2.规范了建议项目工作流程，建立了建议项目评审标准。各企业建立了工作流程，明确了评审标准，对上报的改善经营管理建议项目逐级进行评审，增强了建议评审的专业性、科学性。胜利油田、西南油气田、江汉油田、燕山石化、上海石化、浙江石油、山东石油等企业重点抓好建议的实施、效益评价和推广应用等关键环节，并在运行过程中，建立了沟通协调、分级管理、专业帮扶指导等配套制度。3.突出生产经营管理中的重点和难点问题。各企业紧紧围绕生产经营管理中的重点和难点问题，引导员工献计献策，提升经济效益，提高管理水平。镇海炼化借助公司每周召开的“计划优化例会”平台，讨论建议的可行性，使建议与公司生产经营优化计划紧密结合，既提高了建议时效性，又加强了建议与企业中心工作的紧密度；广州石化重点围绕完善管理制度和业务流程、查找设备隐患、臭气治理、大修技措、生产经营优化增效等专题鼓励引导员工献计献策；九江石化紧密结合节能降耗、工艺调整与生产优化等重点领域开展工作；河北石油重点围绕降本增效、强化安全数质量管理、防控经营风险等难点热点问题，组织建议的提报和实施工作；广东石油积极引导职工紧紧围绕全员营销、做强终端、基层建设、增收节支、现场管理等中心工作，突出解决经营管理中的重点问题；十建公司重点突出项目管理、施工质量管理、安全管理、施工组织、设备材料管理等关键业务环节，加强引导，把员工建议落到实处。4.初步建立开展改善经营管理建议工作的长效机制。各企业初步建立了开展改善经营管理建议工作的常态化机制。中原油田建立了日常专家评审、建议项目“帮扶”、“短平快”建议项目快速运行、实施成果总结推广等常态化工作机制，保证了改善经营管理建议工作的有序平稳推进；销售系统建立改善经营管理共享服务平台，总结推广典型经验，湖北石油通过“八个一”（每月公布一次建议征集主题、召开一次建议评审会，编发一期建议摘编、一期工作简报和一期考核通报，制作一张奖励金额申报表、一张建议实施项目计划与完成情况表和一张工作情况统计表）的管理方式，有力推进了改善经营管理建议工作；胜利油田、茂名石化、仪征化纤、江苏石油、北京石油等企业建立了建议项目分级管理、统筹协调等运行机制，保证了改善经营管理建议工作平稳有序深入地开展。5.探索了效益评价方法。各企业测算评价建议项目实施成果净效益时，在综合考虑成本、价格、价值量、周期等因素的基础上，结合具体项目，进一步细化了测算标准。扬子石化对降本增效进行分类，制定了工时节约、材料节约、工程设计节约、减少非计划停车节约、新工艺和工艺改进、提高销售量和销售价格等效益计算方法。西南油气田、天津石化、南化公司制定了净效益测算办法，初步提出了效益评价标准。6.组织开发了改善经营管理建议信息系统。为提升工作效率，企业改革管理部会同信息管理部、石化盈科，自主开发了改善经营管理建议信息系统，并在中原油田、江汉油田、燕山石化、安庆石化、十建公司等24家企业进行了试运行，进一步完善了系统功能，从建议提报、专家评审到立项实施、奖励公示等，初步实现了在线运行。（三）“比学赶帮超”工作取得了显著进步。2010年,作为创先争优活动的主题,“比学赶帮超”活动首先在板块率先启动，制定了实施办法，共建立了73项指标的评比体系。通过月度、季度、年度等不同的周期进行评比，通过挂红旗、黄旗、红星、黄星等多种方式进行表彰。总部部分专业管理部门也从专业管理的角度开展了“比学赶帮超”活动。企业层面普遍成立了活动领导组织机构，结合相关部门的要求制定实施细则，分解落实相关指标，采取内部评比、通报等多种形式推动“比学赶帮超”活动。2011年是“比学赶帮超”由单项活动向常态化工作、机制化建设转变的第一年。在2010年工作基础上，坚持建立健全“比学赶帮超”工作长效工作机制，持续查找短板，不断缩短差距，切实争创一流，“比学赶帮超”工作取得了显著的进步，概括起来主要体现在三个方面：1促进了经济效益的提升。各板块、各单位始终将提高效益作为“比学赶帮超”工作的主线，从指标体系设计、过程评价分析到工作效果讲评等，各个工作环节都将效益最大化放在突出的位置。为了将效益目标要求传递到最基本的工作单元，许多企业特别注重实行财务指标向技术经济指标转化，技术经济指标向操作指标转化，通过改善单项指标提升综合性指标，改善下级指标提升上级指标，最终提升效益水平。油田板块在事业部层面建立3个专业帮促工作组，对专项指标落后的企业进行帮促，效益提升明显。西南分公司单位操作成本较年初计划节约7.07%；东北油气分公司吨油注水成本、吨油气提升成本、吨油气作业费用等同比明显降低，油水井利用率低、产量递减大等“短板”得到较大程度改善。石油工程板块重点抓非上市油田企业绩效指标的持续改善。非上市油田企业生产经营任务完成情况及绩效指标持续改善。与2010年同期相比，2011年应收账款周转率增长2%，全员劳动生产率增加2.5万元/人，钻井生产时效提高0.6%，外部市场收入增长率增长提高 5%，设备利用率提高3%。炼化板块所属企业，细化落实实施方案，结合自身实际，选取不同的切入点，提升企业效益。炼油事业部针对“短板”指标积极开展技术服务，组织专家到企业现场进行调研、分析、数据比对，帮助企业分析原因，提出改进方案与措施，重点督促管理方案的落实，炼油板块储运损失降低到0.23%，大幅低于2010年的0.249%和 2009年的0.299%。化工事业部重点抓好装置运行平稳率等关键指标的监控和分析，利用调度指挥系统平台，对企业重点装置运行情况进行日监控，对指标落后的装置和单位及时督促改进，化工板块吨产品完全费用实现1585.3元/吨，较年度预算下降146.2元/吨。炼化工程板块工作向基层下沉，结合板块全员成本目标管理开展比学赶帮超工作，按照“同一项目，同类专业；突出重点，以点带面”的总体原则，选取板块直属企业储罐、吊装、采购等三项重点管控业务，开展以成本控制为核心的“比学赶帮超”工作，取得了积极的成效。2011年，板块实现利润35亿，较上年增长25 %，8家企业全部实现了利润增长。在进口原油采购方面，通过每月对进口原油采购情况进行分析讲评，查问题，找原因，定措施。对外贸代理公司严格考核，代理公司租船完成情况、滞期时间和滞期费均有所降低。联合石化公司通过开展“比学赶帮超”工作，有效推动了各项指标的完成。2011年，原油第三方贸易完成6268万吨，同比增长12.2%；成品油第三方贸易完成1413万吨，同比增长35.2%；实现贸易额1752亿美元，同比增长52.9 %，进口原油采购离岸价格比挂靠的国际市场基准油价低2.76美元/桶，运费低于WS1.45点。油品销售事业部建立和深化“横向帮扶、纵向指导”体系，开展“一对一”结对帮扶活动，帮助企业查找问题、剖析原因，研究制定整改措施。2011年销售企业境内成品油经营量同比增长7.3%，非油品销售额同比增长39%，利润总额同比增长43%。化工销售分公司、炼油销售公司、润滑油分公司、燃料油销售公司、催化剂分公司扎实推进“比学赶帮超”工作，各项生产经营指标都有显著提升。资产公司水务专业管理参照国标行标完善评价指标体系，较好地解决了水务系统差异性大、可比性差的问题。通过加强专业指导和技术服务，全年新鲜水漏损量同比下降超过1000万立方米，热电专业供电标煤耗较2010年降低7.9克/千瓦时。2促进了管理水平的提升。各单位注意做好“比学赶帮超”与日常生产经营管理的结合，既注意管理典型的总结推广，更注重管理“短板”的分析和改进，不同层面的管理水平都有了新的提升。江汉油田通过设置泵效最高油井、日耗电最低油井等66个“坪北之最”考核指标，建立了指标分析部门联席会议等有效制度，形成了问题传递改进的有效机制。齐鲁石化逐项对标找差距、找原因，狠抓落实，通过一年多的时间，使装置各项技术经济指标有了显著变化，公司炼油化工39项主要技术经济指标，有34项同比明显进步，30项创出历史最好水平。燕山石化、巴陵石化、重庆石油等企业设置分类指标体系，将内部竞赛考核与“比学赶帮超”工作密切结合，取得了明显成效。物资装备部在生产建设物资采购方面，依据“比学赶帮超”供应商动态量化考核结果实施业绩引导订货，厂家直供率提高；通过加强需求计划准确性和及时性考核，强化库存资金占用考核，优化库存结构，消化历史库存，加快库存资金周转；框架协议采购规模和比例快速提高，框架协议采购率2009年为52.2，2011年上升到78.7，在集合物资需求、浓缩供应商渠道、降低采购成本等方面逐步显现效果。3促进了职工队伍士气的提升。一年来，通过持续开展“比学赶帮超”，有效地激发了职工的工作热情，增强了职工提升自身素质的积极性。直属单位之间、基层厂与厂之间、车间与车间之间、班组与班组之间、员工与员工之间，形成了“有第一就争，见红旗就扛”的浓厚氛围。同时，学先进、赶先进，以及互帮互学，日渐成为各级员工的自觉行为规范。在具体工作中，企业注重营造良好的舆论氛围，引导职工投身到“比学赶帮超”工作实践中来。胜利油田在报社和电视台开设了主题活动专栏，报道各单位对照先进找差距，追赶先进超指标的做法。扬子石化依托CPMS系统建立班组“比学赶帮超”平台，实时计算各装置班组当班期间的装置运行平稳率、消耗与产出技术经济指标、班组可控成本等，有效提高了员工积极性和责任心，促进了车间、班组和岗位人员之间的“比学赶帮超”。目前，“比学赶帮超”工作形成了综合部门总牵头、板块组织推动、企业具体实施的组织体系；形成了“1个指导意见+7个板块实施方案+2个专业实施方案”的制度体系；形成了总部指标与企业指标两个层面指标构成的指标树管理体系，并建立了规范的指标评价方法；建立了跟踪评价机制、“短板”持续改进机制和激励约束机制，推动了“比学赶帮超”与全员成本目标管理、对标评价以及绩效考核等其他工作的逐步融合与相互促进；建立了对标评价与“比学赶帮超”信息系统，提升了工作水平。（四）工作初步体会及需注重解决的问题。回顾两年来的工作，三项重点工作均取得了较好的成效，工作中有以下几点体会：一是企业领导高度重视。主要领导亲自部署，分管领导真抓真管，积极支持主管部门履行职责，是这项工作取得成效的重要保证。二是三项重点工作与生产经营工作紧密结合。不管是制度标准化信息化、改善经营管理建议，还是“比学赶帮超”工作，都必须注重与生产经营工作的高度融合，使三项重点工作成为提升生产经营管理水平的重要抓手。三是加强常态化长效机制建设。坚持“四个落实”，即坚持落实组织领导、落实工作计划、落实工作进度、落实责任人，强化激励与约束，调动广大职工的积极性，形成常态化工作机制。在三项重点工作取得上述成绩的同时，应该看到，企业之间工作进展不平衡，尚存在一些亟需解决的问题：制度标准化信息化方面。一是制度标准化改造质量有待提高。有些部门和单位在制度改造过程中为赶进度，存在“注重形式、为改造而改造”，改造后的制度“换汤不换药”的现象，依然存在个别制度间交叉矛盾、与业务不匹配的问题，影响制度改造的效果。二是制度管理的闭环管理仍要加强。在制度推进标准化改造的过程中，对制度管理的执行、监督考核、评估、动态优化重视不够，这是制度管理的薄弱环节。改善经营管理建议方面。一是一线员工提出的建议数量多，但质量有待提高。有的企业征集了1000多项建议，经审核后具有立项实施价值的只有60多项，实施率较低。二是没有形成分类分专业的计算办法，建议项目效益认定标准需进一步细化。 “比学赶帮超”工作方面。部分企业缺乏系统的思考和设计，专注于“比”，少数企业，将工作重心放在对红旗、红星单纯数量的片面追求上，评比指标没有体现整体效益最大化的原则，不重视对造成指标差距的原因剖析，不重视效益和水平的持续提升。 二、2012年三项重点管理工作安排意见2012年，企业管理工作的总体思路是：深入落实集团公司工作会议精神，紧紧围绕保效益、促增长和挖潜增效、降本增效，强化“短板”管理和异常管理，突出三项重点工作，进一步健全长效运行机制，努力提高精细化管理水平。（一）关于制度标准化信息化工作。2012年，根据中国石化标准化制度体系建设方案及集团公司工作会议提出的明确目标，着重做好以下工作：1.进一步完善统一的标准化制度体系。在已基本完成总部和企业两个层面制度标准化改造的基础上，根据各企业管理基础、业务构成、文化建设等不同特点，由事业部（管理部）分板块督促指导，推进制度标准化改造向企业基层单位延伸，年内完成集团公司从总部到基层的制度标准化改造，建立形成总部、企业和基层三个层次的覆盖全面、衔接有序、程序严密、流程清晰的自上而下的标准化制度体系。研究制度闭环管理流程中执行与贯彻、监督考核、制度评估及动态优化等后续管理工作，强化归口管理、分层负责管理机制的落实，进一步推进制度管理的规范化和标准化。2.大力推进制度执行力建设。全面评估制度制定、承接、执行操作和监督检查等落实工作，深入分析制度建设和管理中存在的共性问题，有针对性地提出解决措施和方案。总部层面，选择安全环保和成本管理作为试点业务领域，跟踪分析制度执行过程中的主要障碍和薄弱环节，总结制度执行中的经验教训，研究制定集团公司加强制度执行力建设的指导意见。企业层面，在配合完成试点业务领域工作的同时，可以选择其他领域或自身的薄弱环节，研究制度为什么不被执行，是制度本身有问题，还是制度制定后员工不清楚、监督考核不到位等。我们要认真研究如何提高制度执行力，这是今年抓制度建设的一项重点工作，请企业结合总部要求，制订强化制度执行力的措施方案。3.不断扩大制度管理信息系统的推广应用。总部层面，3月份实现制度编制环节的在线运行；企业层面，根据17家企业试点情况，完善系统接口方案，形成相对统一并兼顾企业个性需求的标准，陆续实现各企业制度编制模块的在线运行。同时，选择安全管理和合同管理两个领域，探索制度管理信息系统与HSE、合同管理信息系统衔接，将制度要求融入其中，形成联动关系，实现在线管理。4.强化海外制度管理。认真梳理分析海外业务拓展过程中的制度建设情况，按照业务拓展与制度建设同步的思路，以涉外专业公司为责任主体，建立健全海外制度体系。先期启动国勘公司和炼化工程板块试点，积极探索海外业务管理制度的有效模式，推进中国石化海外制度标准化、信息化建设。（二）关于改善经营管理建议工作。2012年重点从以下四个方面加强改善经营管理建议工作：1进一步完善工作流程、细化工作标准。树立“管理无穷尽，改善有空间”的理念，进一步发动全体员工，坚持“面向生产一线、面向基层、面向全体员工”，进一步完善工作流程，从建议提出、评审、立项到组织实施、效果评价、成果奖励，实行闭环管理，细化效益评价标准，逐步探索建立分专业的效益预测和实施效果评价标准，进一步完善改善经营管理建议管理办法和实施细则。2查找管理短板，重点解决异常问题。为落实好“经营一元钱，节约一分钱”工作精神，结合月度经济活动分析，查找管理短板，重点关注效益大幅滑坡、成本大幅上升的异常企业和异常问题，对连年亏损的企业，不能单从政策上找客观理由，事业部要帮助这些企业分析深层原因，切实提出改善措施，及时跟踪分析改善效果。3建立改善经营管理长效机制。改善经营管理工作要紧紧围绕生产一线的热点难点问题，各事业部（管理部）要结合板块实际，提出各板块的改善重点；各企业要面向生产一线，建立技术骨干岗位创新平台，重点解决生产工艺中存在的瓶颈问题，注重建议项目实施效果，建立长效机制；同时，搭建典型经验交流平台，不断总结、发现和推广企业的典型做法，进一步提升改善建议的工作质量。4建立健全改善经营管理建议信息系统。改善经营管理建议信息系统是提高工作效率的主要平台，在部分企业试运行的基础上，要通过总结共性问题，完善信息系统功能，一季度由企业改革管理部和信息系统管理部组织改善经营管理信息系统培训，二季度全面运行，三季度进一步完善建议提报、立项实施、效果评价、奖励公示、统计分析等功能，推进改善经营管理信息系统建设，并做好优秀建议和实施成果的推广应用工作。（三）关于“比学赶帮超”工作。2012年，“比学赶帮超”工作要注重把握好以下几个方面：1.突出工作重点，提高精细化管理水平。一是突出保效益促增长。各板块各企业认真总结2011年各项指标的运行情况，认真分析指标设置的必要性、导向性和操作的可行性，对照世界一流标准，以保效益为导向，以整体效益最大化为目标，完成对标评价和“比学赶帮超”指标体系优化工作，进一步突显效益类指标所占比重。二是继续突出采购和销售业务。在采购方面，要优化采购品种比价范围和比价方法，引导企业科学采购和理性采购。在销售方面，要始终坚持将提高市场占有率，提高稳价推价能力作为重点，并及时根据市场变化调整工作策略，实现集团公司整体利益最大化。三是突出落后单位帮扶和落后指标的提升。特别是对效益大幅滑坡和成本费用快速上升单位，要逐一解剖分析原因，找出解决问题的措施，有针对性地加大帮扶力度，力求见到实效。2.完善运行机制，增强工作效果。一是完善跟踪评价机制。评价对象、评价内容、评价周期、评价方法等都要根据各板块、各单位特点，按照精准、科学的原则进行完善。对分析诊断发现的问题，要学习台塑追根究底、止于至善的精神，建立层层深究、层层落实的责任制，把问题解决在最基本的单元。二是完善“短板”持续改进机制。各板块在对指标落后单位的帮扶上都有自己的特色做法，这些做法2012年应该坚持并注意相互借鉴完善。同时，从总部、板块到企业，都要研究创新“短板”提升机制，做到每项“短板”改善有目标、有落实进度、有责任人、有跟踪分析、有考核奖惩。三是完善激励约束机制。集团公司党组明确，将“比学赶帮超”工作成效与各板块和企业领导班子的绩效考核挂钩。在系统优化指标体系的基础上，以对标评价标准值为主要依据，将板块和企业围绕“打造世界一流”开展“比学赶帮超”工作成果纳入到绩效考核，推动企业加快提升各类“短板”。3.加强统筹协调，保证平稳运行。一是加强总部层面的统筹。企业改革管理部将完善与各板块常态化的沟通协调机制，加强沟通，及时交流。二是加强板块层面的指导。各事业部（专业公司）要把学习推广“比学赶帮超”工作先进经验，作为2012年的重要工作来抓，研究制定学习推广的具体方案，并指导督促企业落实。特别是对板块内部“比学赶帮超”整体工作落后的单位，要以学习先进企业经验为主线，实施重点帮扶。积极培养典型，及时总结、发现、推广典型，推动板块“比学赶帮超”工作标准化。要进一步完善内部交流平台，用好“比学赶帮超”信息系统。石油工程、炼化工程在体制改革期间，要保证“比学赶帮超”工作不受影响，实现体制改革与管理水平同步促进。三是加强企业层面的协调。企业内部“比学赶帮超”与对标、绩效考核等职能，要尽可能归口到一个部门，便于工作整体设计和统筹开展。暂时难以归口的，要建立部门间沟通协调机制，使相关工作形成“一盘棋”。目前个别以“比学赶帮超”活动办公室为牵头部门的单位，要摆脱目前“活动”的组织形式，实现工作的常态化。企业内部财务、生产、经营、管理等部门之间，要实现“比学赶帮超”与日常生产经营分析的逐步融合，避免“两张皮”。（四）三项重点管理工作的落实措施今年，三项工作能否取得新的进展和成效，关键在于总部、企业和基层单位三个层面的落实力度。要保证各项工作落地，除了认识到位、领导重视、组织健全以外，有两点是至关重要，而又常常被有些企业忽视的。多年的企业管理实践告诉我们，那些效益好、管理好的企业，往往都是在这两个方面下了比较扎实的功夫。这两点就是：抓住抓实目标管理，用足用好考核手段。1.抓住抓实目标管理。抓住目标，是指我们所努力的目标必须与集团公司的要求相一致，而不是脱节，更不能相反。2012年，集团公司重要目标是保效益促增长，我们所有机关部门和企业，都要按照保效益促增长的目标来分解落实自己的目标。企业管理三项重点工作也一样，只要是有利于保效益促增长的，在目标权重上就要优先向前排，不利于保效益促增长的，就要及时做出调整。抓实目标，是指目标方向确定以后，必须对目标大小、实施计划、具体措施、责任分工等全面进行分解，让关系目标实现的每一个环节都要落地，形成金字塔形的目标分解体系和矩阵式的目标实现体系。在这方面，有很多企业都有好的做法值得我们学习借鉴。去年12月份，总部在齐鲁石化召开了“比学赶帮超”工作现场会，总结推广齐鲁石化近两年通过深入推进“比学赶帮超”发生巨大变化的经验。齐鲁石化的经验材料已经印发所有企业，他们的做法概括起来主要是两条：一是找准差距，明确目标，认真比学先进；二是盯住目标，狠抓落实，全力追赶先进。咬定目标不放松贯穿了齐鲁石化各项工作始终，是齐鲁石化快速迈上新台阶的根本所在。镇海炼化是集团公司最大的炼化一体化企业，连续3年实现效益在50亿以上，成为炼化板块的效益大户，2011年刚被授予特别贡献奖。镇海炼化之所以能够经受得住炼油行业严重政策性亏损和化工市场波动，保持良好的盈利能力，除了规模效应、区域优势、产品结构等因素外，不可或缺的一个重要因素是,镇海炼化坚持按照世界一流企业的标准，持续推进管理创新，构筑了从目标到行动的工作体系。今年集团公司工作会议刚刚结束不久，镇海炼化围绕总部提出的“八个方面保效益”的要求，迅速组织召开了保效益专题会，明确了2012年降本增效11.3亿元的目标，制定了八个方面保效益的37条工作措施，并对每条措施进行细化分解，落实到具体部门和具体责任人。齐鲁石化和镇海炼化抓住抓实目标的做法，希望大家学习借鉴，全面运用于企业管理工作以及其他各项工作，不断提升管理效率和经济效益。2.用足用好考核手段。有了明确的目标，如果不去跟踪考核，或者考核流于形式，仍然达不到预期的效果。用足考核手段，主要包括两个方面，一个方面是集团公司给予各单位的考核手段要用足，包括年度绩效考核、任期绩效考核、改善经营管理和全员成本目标管理等各类总经理奖励；另一方面是指企业内部现有的绩效考核以外的考核手段，包括评先评优、职称晋升、培训开发、岗位通道建设等，全面激发员工的积极性和创造性。用好考核手段，是指要准确把握考核工作的规律，科学设计考核体系，健全运行机制，正确引导、激励和约束员工的行为，使企业方方面面形成合力，拧成一股绳，从而保证既定目标的实现。2011年度考核在春节前已经完成，这次考核是时间最早的一次，也是力度最大的一次。有26家企业领导班子考核结果为A级，也首次出现8家企业因为安全、环保事故被降级，其中1家企业领导班子考核结果直接降为E级。2010年考核为A级的企业中，有8家企业2011年降到了B级。这次考核虽然较以往力度加大了，但与集团公司打造世界一流的目标，以及2012年面临的严峻经营形势要求相比，还有一定的距离。紧紧围绕保效益促增长，持续加大考核力度，将会成为今后一个时期考核工作的主线。自2000年集团公司重组上市以来，主营业务陆续进入到了股份公司，股份公司效益水平保持了稳定增长的态势。但在整体效益增长的背后，更要看到投资总规模的增长，认识到单位投资回报水平仍然不高。而且，企业之间盈利水平很不平衡。2011年，盈利水平前20位企业利润总和占到集团公司利润总量的90%，部分企业盈利水平很低，少数企业长期亏损，成为影响集团公司效益和健康发展的“短板”。同样是千万吨炼油和百万吨乙烯企业，盈利有几亿、十几亿、二十几亿的，但也有亏损的。有个别企业，连续两年亏损排在板块最后。炼化板块自2000年以来，有1家企业连续亏损12年，累计亏损近80亿；有5家企业亏损在10年以上，其中1家累计亏损超过40亿，3家累计亏损均超过70亿，1家累计亏损达到140亿；只有4家企业除2008年以外始终保持着盈利状态。造成这种现象的原因，除了国家价格政策影响，更重要的是企业内部管理理念、方法和扎实程度存在差异，导致部分企业应对风险的能力非常低。要从根本上扭转这种局面，需要总部和企业两个层面全方位下功夫，完善以价值最大化为导向的体制机制。春节过后，企改部即着手会同有关部门研究如何通过“加强考核保效益”。上周已经提出了初步方案，正在征求机关部门和部分企业的意见，修改完善后争取尽快报党组审定后实施。这次考核办法修订涉及年度考核、任期考核和总经理奖励三个制度，内容很多，概括起来主要有五个方面：一是加大对实际贡献大的企业激励力度，引导企业自树高目标，努力做贡献。不仅提高奋斗目标、提升目标的起点分值和加分力度，而且对于报表利润贡献大的给予额外加分。同时，限制指标还原范围，提高指标还原门槛，使实际贡献大的企业在考核中得到更加充分的体现。二是加大对约束性指标的处罚力度，引导企业保持安全、和谐的良好局面。在保持目前安全、环保、质量、稳定等扣分标准和降级办法总体不变的同时，对出问题的企业领导班子在业绩奖金兑现时加大扣罚。初步思路是，约束性指标每扣一分，企业领导班子业绩奖金人均扣罚要在1万元以上。三是加大绩效考核与对标评价和“比学赶帮超”工作的结合力度，将对标评价标准和“比学赶帮超”结果系统地纳入到绩效考核体系，实现三项工作有机结合、双向促进，推动持续提升整体竞争力。四是加大总部机关部门和副职领导干部的考核力度，引导机关部门履行好“五个中心”的功能定位，努力为保效益促增长服务，为企业服务。五是加大特别贡献奖量化评审力度，区分板块建立具有先进性和挑战性的量化标准，引导企业勇攀高峰，创先争优。同志们，在集团公司党组的领导下，经过广大干部员工，尤其是在座的企业改革管理战线同志们的辛勤努力，企业管理工作取得了明显的成效。下一步，我们将围绕公司长远目标，不断推进管理创新，进一步把企业管理工作做实做好，为实现世界一流能源化工公司战略目标打下更加坚实的基础。谢谢大家！ 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