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运营商终端平台如何有效提升存货管理 运营商生态下的终端平台：逐渐壮大的力量运营商终端公司的成立，既是网络制式差异背景下的必然结果，也是运营商在市场化、专业化道路上的一种探索。通过成立专属终端运营平台，运营商可以加大对手机终端产业链的引导，即通过规模化、集中化的方式，整合资源，增强与厂商和渠道商的谈判力度与议价能力，降低手机成本，进而实现低成本发展用户和自有业务，加强对最终消费者的把控。在实际运营中，运营商终端平台所扮演的角色与天音、爱施德等传统手机代理商的角色较接近，即通过获取厂商产品的代理权，通过分销与自营相结合的方式将产品推送至下游或消费者。2015年国内手机终端市场上，通过中国移动、中国电信、中国联通三大运营商终端平台销量占比全国整体市场份额逐年攀升；如中国移动终端公司2015年销量在三大国代商（移动终端、天音、爱施德）中占比接近50%。运营商终端平台的崛起，已成为国内手机市场不可或缺的一块力量，鉴于其国企政策关联性和市场触角敏感性的双重作用，在4G乃至接下来的5G时代，都将扮演着及其重要的角色。行业背景下手机终端的存货特点从运营商终端平台的角度考虑，手机终端与其他电子产品、家电产品比较，在存货周转上存在着较大的差异性，主要有以下几个特点：流转周期短卖手机就像卖海鲜。手机销售行业内有句话：“卖手机就像卖海鲜”。这里有两层意思：一是手机产品价值高，综合市场均价超过1000元，而iPhone、三星等品牌的高端机型的售价则往往在5000元以上；二是手机终端跌价迅速，有些产品甚至刚上市就开始降价，产品上市后的“黄金期”十分短暂。供需变动快上下游的双向因素。手机行业还有产品升级快、市场热点频繁更换的特点。在激烈的市场竞争之下，上游各品牌产商各品牌基本每年会对产品线进行23次升级换代；同时，手机厂商宣传造势投入大大加强，市场不断涌现新营销热点，下游消费者更容易受其影响而改变兴趣点，从而导致了产品生命周期整体上大为缩短，产品在市场热度持续的时间也十分短暂，而且难以预测。政策影响深绕不开的资源依赖。运营商终端平台毕竟以服务主业发展为主，基于国有企业的身份，受主业政策的影响深远，较大程度上依赖着主业公司的资源投放。在省市层面有一些很现实的例子：进入运营商战略库的机型，在享受高额政策补贴的情况下要比其他没进入战略库的产品更容易销售，也比同款产品未进入或已退出战略库的时期销量好得多。换句话而言，运营商的资源政策，对终端平台销售同步存在着明显调控作用。冷热差异大市场化带来的考验。在实际销售过程中，渠道及促销员会紧盯热点销售机型，容易造成“热的更热，冷的更冷”的“放大效应”。渠道提出货源需求前，或是促销员在进行重点推介时，都会倾向于优先采购或主推热销机型，以迎合市场需求，这导致在渠道末梢放大了热销和冷门机型的差异，对热销产品形成更大规模的缺货压力，而冷门机型的流速则更趋向缓慢，造成更大规模的积压。在诸多特点的综合作用下，运营商终端平台不得不面对一个存货平衡的问题：存货过多，有跌价风险、有仓储管理成本的考虑；库存不足，无法支撑销售需求。而这个平衡达成的情况，极大程度的影响着企业的整体经营效益。库存管理如何达成适当的平衡？针对存货管理的问题，笔者结合自身在中国移动终端公司广东分公司的管理实践，进行了一些经验的梳理。主要是结合终端产品的平台运转流程，以影响存货周转关键风险节点为突破口，建立综合采购需求预估、末端销售管理的存货风险预警机制，从而构建基于风险点控制的存货流程管理体系。从观念意识抓起，由被动库存清理到主动库存管理的转变传统管理观念单纯把库存视为企业成本负担，将存货周转简单理解为清理尾货。这种管理理念导致存货周转被动管理，成为单纯的成本付出行为。在实践中，笔者首先抓的是存货观念意识，转变过往理念，特别是加强市场口、销售口与采购物流部门对库存问题的综合理解，使其认识到存货周转对于市场需求有效满足、销售目标实现有重要作用。理清流程，关注风险问题，从关键节点上突破管理难题存货周转涉及“采购-进货-分货-销售”全流程工作，每个环节都会对存货周转速度产生影响。在实践过程中，我们梳理涉及存货周转的关键流程，总结出直接影响库存周转的五大关键风险：第一，难以准确预估需求，需求预估与实际出现偏差，导致缺货或积压；第二，难以及时到货，采购、配送、入仓等环节耗时过长，错过市场机遇；第三，难以合理分配，各渠道消化速度，收入利润率不一，既要保证收入又要考虑周转速度；第四，难以督促一线完成，一线倾向于迎合市场需求，导致人为产生积压或紧缺；第五，需求出现重大变更，市场需求特别是大客户需求变化多，临时调增调减或取消，都对存货周转带来动态考验。针对上述四大环节、五大问题，我们逐步建立全流程风险点控制体系，提出“明确需求-快速供应-合理分配-有效督导”执行要求，通过梳理完善部门间的合作机制，对各部门职责及工作考核进行清晰规划和划分，确保“进销存”运作顺畅，化被动为主动，将库存周转变为实现销售收入利器。需求管理：基于销售规划的多层次合理性分析拟定需求前，由采购部门收集行业信息（包括价格、货源库存等），对当期内市场货源情况进行详细了解，作为提出需求决策的依据。同时，由销售部门指导各地市结合区域市场规模、历史流速、政策资源等因素进行分析，预估未来两周的需求。针对地市营销中心拟定的需求，由市场及销售部门进行二次把关，形成较为完善、明确、科学的需求审核机制。其中，销售部门结合各地市场的渠道特点和销售曲线等进行考评，市场部门从产品的生命周期、采购成本、存货跌价风险成本等角度进行分析，综合评估需求合理性。对需求量较大或是重点机型的需求，还需要由公司操盘委员会集中讨论，最大限度确保需求方案的准确性、科学性。供货保障：围绕分货问题的效率探索与优化快速响应需求，是减少需求变化的重要手段。在确定采购需求，采购供应部快速进行采购工作，实时反馈货源到货情况，加快出货速度，从而防范在到货期间市场出现变化，带来存货风险。特别是在分货环节，关键是做到综合考虑市场需求、产品定位、公司战略目标等因素，还需要做好事前规划和突发事件控制等，以取得分货收益最大化。从实践中我们摸索了几点分货原则。第一，效益优先原则，对于毛利效益高、周期销量好的渠道线条及地市，优先分配货源。第二，战略导向原则，根据公司阶段性目标，如“重点拓展中小客户”的战略目标，分货政策适当向中小社会渠道倾斜。第三，产品操盘原则，结合具体产品的层级定位及生命周期等因素，采取差异化操盘策略，制定不同的分货策略。第四，例外原则，主要考虑部分重要合作伙伴临时急需某款机型的情况，在充分评估其消化能力的前提下，适当设置倾斜性的分货规则。在具体的分货操作中，我们针对不同的需求提出过程，对产品进行三级分货机制。一级分货，由市场部门根据产品定位和渠道特性，将产品分配到不同的渠道线条。二级分货，由销售部门在已确定各渠道分货量的基础上，根据地市市场需求、现有库存等情况，将货源分配至各地市的营销中心。三级分货，由地市营销中心将货源分配至具体营业厅、渠道网点等。对于特殊需控价控货产品，直接由市场部发布分货规则，销售部根据市场部发布的规则，进行三级分货。末梢控制：将规则具化为一线行动落实一线厅店和营销人员，是影响库存周转的关键末端因素。针对末梢库存管理，我们在实践中制定了一系列标准规范。例如，在总部产品库龄管理考核的基础上，制定“先进先出”的操作规范。又如，出台“在零售厅店，90天以上的库存要强行平仓”等规则，简单而清晰，并且通过后台监控、现场督导等方法，强化执行，确保库存管理高效、到位。闭环：针对尾货与不良品的效益争取不良品和尾货是手机终端采购、销售过程中的“赘余”，处理不当的情况下，一定程度地影响企业资金占用水平、资产运作效率，往往会对一款好产品形成“龙头蛇尾”的结局，在生命周期末期造成单品整体效益的不理想。在摸索中，我们一方面通过提升物流保障、快速翻新等措施，减少因为盒损等不良品的影响；另一方面通过创新线上竞拍、开设不良品及尾货销售专区等，提升竞价程度和产品溢价空间。手机终端行业是产业链上下游结合异常紧密的行业，市场需求是决定产品成败的关键因素，但产品供给、渠道促销等也在很大程度上可以决定市场需求的大小，存货管理在当中就扮演着关键的角色。要从根本上做好库存管理，除了将常规的进销存工作做精细、做高效，我们还需加强整个产业链上下游联动，即取得上游厂商未来产量规划、激活率等数据，实时监控下游产品流向、渠道库存，还可以进一步通过运营商拿到消费者侧的手机使用情况等数据，综合预测市场需求、市场价格等趋势。这既是运营商终端公司在快速变化行业、激烈的竞争中持续生存下去的根基所在，也是“发挥产业引导作用”、提升在产业链中的价值贡献的必由之路。 -全文完-