考核管理实施细则080329.doc

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1、坚持上下结合、左右结合、定量与定性结合，结果与奖罚结合的原则，对员工做出客观评价。2、实事求是、公正、客观地评价每一位员工。严格杜绝流于形式的考核。三、考核范围1、公司正式在编管理人员和试用期员工，纳入正式考核范围。2、退休返聘人员、工人临聘人员、留用察看人员的考核参照本办法执行。四、考核时间1、半年考核时间为每年7月1日15日；年终考核时间为次年1月1日5日；第一、三季度考核时间为每年4、10月份的1日15日。1、每个季度的第1个月为考核月，每月中旬为考核日；2、考核月的10日前人力资源部应将被考核表整理完毕统计制定出详细记录及几位考核者，以便以后收集归档。将考核表发到考核人手中，考核人应在15日前将填写完的考核表交回人力资源部，人力资源部应18日前将分数统计完成，并在22日前召开总评会确定通过，公布考核成绩。如有异意，被考核人应在23日前向人力资源部申请，如不申请，视为认可，人力资源部应在25前将考核结果公布。公司每年对正式在编人员组织四次考核：半年考核和年终考核及第一、三季度考核。对试用期人员进行试用期满考核，为试用期满前10日内；留用察看人员进行察看期满考核，为察看期满前10日内。五、考核组织1、考核组织领导所有考核工作由公司行政领导负总责。2、考核组织实施具体考核工作由公司人力资源部负责实施。公司各部室、各项目部应无条件服从考核工作的要求，配合做好各项考核工作。六、考核内容1、管理人员的考核内容为工作绩效、工作能力和态度、附加值等3大类，具体子项由人力资源部根据岗位特点相应制定。2、主要考核内容为：以品德为主、业务能力、职责认识、团结诚信为辅，综合评定。九、考核方式（一）、自我鉴定：被考核人对照考核要求，认真评价个人在考核期内的工作情况，作出书面的自我评价。（二）、上级考核：由考核人对照考核要求，对被考核人进行书面考核，逐项给分并签署书面意见。（三）、员工评议：部门副职以上人员除由上级考核外，增设员工（下级）评议。员工评议活动每年组织两次，分别同半年考核、年终考核同步进行。员工评议不计入总分，但作为被考核人的考核参照。1、考核分为两部分：上级与同级考核：是由被考核者的上级领导及与被考核者的同级对考核者进行打分、点评；由人力资源部组织抽核，并确定人数，然后将被考核者的打分点评卡发给被考核者的上级、同级、下属或其它部门的下属，具体人员由人力资源确定；每次考核人数不少于5人，总数为奇数。2、所有考核者通过无记名打分的形式对被考核者统一进行考核；考核者根据员工考核表对被考核者进行打分；再填写员工考核点评表对被考核者在工作当中的具体表现进行点评，并举例说明。应根据人力资源部规定时间内按时交回。3、人力资源部将考核表统一收回整理，按人分档，统计每位被考核者的考核成绩，统计完毕组织召开总评会，审核确定考核成绩。十、考核人的界定（一）、公司部门副职以上管理人员的考核人为公司领导班子。（二）、公司一般管理人员的考核人为部门负责人和公司人事部，项目部一般管理人员的考核人为部门负责人和公司条线负责人。十一、考核程序（一）管理人员半年、年终考核。考核期满，由被考核人进行个人总结，填写自我鉴定表，交公司办公室，办公室将考核表发至考核人；考核人对被考核人作出书面评价并打分；办公室汇总考核表后上报、归档。（二）管理人员季度考核。办公室将考核表发至考核人；考核人对被考核人作出书面评价并打分；办公室汇总考核表，归档。（三）试用期满、留用察看期满考核。考核期满，由被考核人进行书面总结；办公室组织考核，顺序依次为部门条线公司人事部门公司领导决定是否转正或录用。十二、考核结果（一）、公司部门副职以上管理人员的考核由办公室负责总分汇总平均，其中第一、三季度考核得分各占15%，半年考核占30%，年终考核占40%，另附员工评议意见报公司总经理，作为年终分配的依据之一。（二）、一般管理人员的考核由办公室负责汇总，其中第一、三季度考核得分各占15%，半年考核占30%，年终考核占40%，考核结果报公司领导班子，作为年终评级定价的依据之一。十三、考核结果的处理（一）、年度考核总得分（指每年四次考核加权后的得分）在90分以上（含）者，视作考核优秀，由公司通报表彰。（二）年度考核总得分在60分以下（含）者，报请公司领导班子讨论，予以撤职（除名）。（三）年度考核基本称职且在本序列排名末位者，提请公司领导班子进行诫勉谈话，或调整岗位或降级使用或留用察看。（四）年度考核总得分在75分以下（不含）者，不得参与公司各类先进的评选。（五）公司部门副职以上序列年度考核总得分排名末三位者建议由总经理对其进行诫勉谈话，年终分配时在原有基础上分别扣除5%、7.5%、10%的奖金，奖给排名前三位。第十四条 考核要求（一）考核人和被考核人均应本着客观公正、实事求是的考核态度，按时完成相关考核工作。（二）任何人不得利用考核机会，恶意中伤、排挤他人，或伪造、串通考核结果。一经查实，给予相关责任人行政记大过以上处分。（三）任何人不得抵制考核，不得以任何借口拒绝考核。不按公司要求完成考核工作的，一律除名。（四）参与考核的考核人、工作人员对考核过程负有保密责任，严禁泄密。员工评议意见不得扩散，谁泄密谁负责，情节严重者直至除名。七、考核结果考核是公司对员工作认定优劣的一种方式，应严格实施，任何部门、个人不得以任何借口、拖延日期、干扰考核、更不得窜连、舞弊。不得在考核表上乱画，更不能空白或以私废公，掺夹个人感情，故意抬高或贬低被考核人的工作表现；不得以任何方式影响考核的真实、有效、实施、评定。以上各项如有发现查明属实，对责任人处以20元以上罚款，如若两人以上合谋加倍处罚，知情不报、包庇者均按合谋处罚。五、考核计分方法及成绩评定1、 由人力资源部收集打分考核表，去掉一个最高分，去掉一个最低分，相加之和除去考核表总数，即为被考核人数最后分数。2、 92分以上为优，81-91分为良，80-66分为中，65分以下为差，小数点后按四舍五入法计算。十五、附则（一）、本办法的附表由公司人力资源部统一印制。（二）、本办法由公司人力资源部负责解释。员工末位淘汰考核制度前言：所谓末位淘汰考核制度，即在各项工作引入竞争机制，对处于末位的人员合理地淘汰，又适时引进人才，进行下一轮的竞争，使公司处于既相对稳定又适当流动的充满活力状态。各项工作的考核按三种类型的工作划分。第一类：工程类人员。即：工程部质检员、施工队长。第二类：业务类人员。即：营销人员、设计师。第三类：文职人员。即：各部门的后勤办公人员。工程类人员的考核一、质检员的考核（以满分100分计） 考核指标：工程质量（60分）；工程是否按时完工（10分）；对工程问题的处理（处理能力、服务技巧）（20分）；工地检查的到位情况（10分）。1、工程质量：作为考核质检员最重要的指标。（占60分）2、当月施工工程有一个达到样板间标准；（20）3、当月施工工程达到公司验收标准-合格率不低于90%（客户、质检员、施工队三方验收）；低于90%不得分4、工程返修率（质检员当月所接的工程与返修工程比较）（20）1-1、返修率为零的；201-2、返修率不足工程数的20%；51-3、返修率超过工程数的50%；01-4、工程返修项目由严重的质量问题引起的；-105、工程投诉率。51-1、当月工程无投诉的；51-2、工程因质量问题引起客户投诉。06、质检员的职业素养。51-1、遵守公司的各项规章制度。对工作认真负责，能与其他工作人员较好地配合工作，积极参加业务培训等；51-2、当月有一次投诉，本项目0。7、工程是否按时完工（工期是否正常）（10分）。1-1、按时完工（含因增减项目延长或减少的时间）；101-2、没有及时完工或没有签定延期协议；08、工程问题的处理（20分）1-1、质检员能及时较好地处理在施工程出现的质量问题（当月无此类问题为满分）；51-2、质检员能及时较好地处理已完工工程出现的质量问题（如严重维修、投诉工程。当月无此类问题为满分）；51-3、能及时协调解决施工中出现的各种问题（包括设计师不到场或图纸不全、施工队不文明施工等）；51-4、有较强的服务意识，在工程施工中能与客户有良好的沟通，客户的意见或建议能及时反馈。59、工地检查的到位情况。（10分）1-1、对在施工程，质检员能做到进场交底时、材料进场验收时、中期工程验收时、工程完工验收时必到（质检员在开工后35天内必须收集到该工程的技术资料包括：施工方案、进度计划、三级控制表、材料计划、材料的材质证明，并于第6天将施工方案交到客户手里）；51-2、在施工程，质检员除必须到场外，仍然在其他时间定期检查工地（每周一次），主要检查控制：材料质量、工艺规范（质量）、工地形象、工期进度和其他有关的规范。与客户保持良好的沟通（见面或电话）。31-3、能及时通知并落实客户款项的催交工作。2二、施工队长的考核（满分以100分计） 考核指标：施工现场行为规范（20分）；施工流程（20分）；质量标准（60分）。1、施工现场行为规范。（20分）1-1、各施工队如违反施工现场行为规范的第5、6、7条中的任一条，各施工队均本项目不得分。1-2、各施工队如只违反施工现场行为规范其他几条中的一条，可得分10；1-3、各施工队如违反施工现场行为规范的其他几条中的两条，可得分5；1-4、各施工队如违反施工现场行为规范其他几条中超过三条以上含三条的，本项目不得分。2、施工流程及质量标准。（80分） 1-1、施工流程及质量标准共计有5个工种（瓦工、木工、油工、电工、水工），如施工队的工人有两个工种以上均违反施工流程及质量标准本项目不得分；1-2、如施工队的工人有两个工种或只有一个工种违反施工流程及质量标准，本项目可得分10分；1-3、如施工队完全遵守施工流程及质量标准本项目可得满分。1-4、施工队当月有投诉一次，各项考核指标得分以实际得分的半数计。业务类人员的考核业务类人员指的是：业务营销人员、设计师一、业务类人员的考核。 考核指标：业绩（70）；职业素养及服务（遵守公司各项规章制度）（30）；二、业绩指标；70 业务营销人员以业绩指标为最重要的考核标准。1、普通业务人员的业绩保底为签单额为5万元（拉单量或实际签单量），如业务人员连续两个月均达不到保底标准；-502、业务人员的当月业绩为5万元以上含5万元10万元；得20分3、业务人员当月业绩10万元含10万元20万元的；得50分4、业务人员当月业绩达到20万元以上含20万元的；得70分三、职业素养及服务；301、遵守公司的各项规章制度，102、能与同事协调配合；53、服务意识好，与客户有良好的沟通；154、如违反本项目其中一条，本项目得分为0；5、当月有一次投诉，本项目得分为-20。设计师的考核 考核指标：图纸合同的规范（20）；行为规范（30）；服务规范（30）；签单量（20）一、图纸合同的规范。201、设计师遵守图纸合同规范，得分为满分，本项目得分为202、设计师遵守图纸合同规范，得分在85分以上含85分99，本项目得分15分3、设计师遵守图纸合同规范，得分在85分70分含70分，本项目得分10分4、设计师遵守图纸合同规范，得分在70分以下50分含50分，本项目得分为0；5、设计师遵守图纸合同规范，得分在50分以下者，本项目为-20二、行为规范。301、设计师应遵循设计师的行为规范，如违反行为规范的任何一条，本项目得分为0；如全部遵循行为规范，本项目为满分。三、服务规范。（30）1、设计师遵守设计师服务规范，得分为满分者，本项目得分为30；2、设计师遵守设计师服务规范，得分在80分99分含80分，本项目得分20；3、设计师当月有一次客户投诉，本项目为0分；4、设计师当月有两次或两次以上投诉，本项目为-20。文职人员的考核 考核指标：各工作的岗位职责（50）；职业素养及行为规范（25）；上级的评定（25）。一、各工作岗位职责（50）；1、各办公后勤人员以自身的岗位职责为标准，如违反岗位职责其中任一条，本项目得分20；2、各办公后勤人员如违反岗位职责两条，本项目得分10；3、各办公后勤人员违反岗位职责两条以上，本项目不得分。二、职业素养及行为规范（25）1、敬岗、敬业，遵守公司的各项规章制度，服从领导的安排，能与同事积极协调配合。（10）2、有良好的服务精神，对待客户热情、大方，在职责范围内解决客户的问题。（15）三、上级的评定（25）备注：如相同岗位人员的得分一致，可进行下一轮的竞争，优胜劣汰。绩效考核试行情况工作总结效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的200X年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施,57月份人力资源部在三个职能部门（财务行政 部人力资源部）进行绩效考核试运行工作,下面就将本次试行情况总结如下: 一、 职能部考核试行结果 (附:) 本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门KPI指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析,客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下: l 部门KPI指标考核（TP）:部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次KPI指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门KPI的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门KPI的考核。 l 岗位工作目标考核（IP）：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的IP考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理,所这部分考核是基本有效的。 l 员工工作能力评估（CP）：职能部经理的CP考核是通过多维度（如：从目标、指导、沟通、对上司的支持 、对直线部门扶持等几个方面）多角度（上司、下属、内部客户）进行的；职能部员工的考核也是多维度的（工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力），并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部CP考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。 l 员工工作态度评价（AT）：员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。AT考核也是有效的。 二、考核试行中的问题与解决办法 试行中存在的主要问题： 1、 考核本身设计问题 做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比如有科学的、相对稳定的组织结构；经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。 绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必须实践必须经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是十分周全，某些流程与指标还不是十分到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位，比如部门TP的设计暂时无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在按照新的部门TP操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。 2、 沟通问题 通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，如果一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。 3、 认识问题 根据以往考核试行经验，部分员工在认识上还不是十分到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。 4、 推动问题 考核在没有形成习惯之前，考核推动仍然是一个很重要的问题，考核的推动除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力推动是关键问题，本次职能部考核试行部门较少，推动问题不是十分明显，但如果在全公司全面推广的话，推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。 针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决办法如下： 1.探索与改善，在实践中不断的优化考核体系； 2.通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯； 比如：最近的的目标管理培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。 3.加强沟通：人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。 4.强力推行： 以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高领导的推行力度，所以人力资源部的工作重点就是：加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工作。 5.与绩效挂钩 只有与绩效挂钩，才能充分引起员工的重视，也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题，然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。最终考核体系才能真正达到激励员工不断改进绩效的作用。 三、考核的下一步工作目标与工作思路 工作目标：建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统， 工作思路： l 职能部的考核试行结果证明该系统是有效，能够实现公司向目标化管理方向发展（5-7月）。 l 9月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观地评价，并提出在物流系统推行的具体措施。并同时开始进行前期的培训与引导工作。 l 10-12月（三个月为一个考核周期）将实现行政、人力资源、财务三个部门员工绩效考核结果与薪酬挂钩，具体操作人力资源部将拿出暂行条例。物流部门将逐步实现绩效与薪酬挂钩(确保在下年年初实现)。 l 下年上年，将已经在公司运行的较为成熟的考核系统在全公司进行推广，最终在公司实现切实可行的、有效的、支持公司整体战略的绩效管理系统。项目各类人员工作标准及考评办法 工作标准是指为了实现生产目标，项目员工在履行职责时，应达到的具体要求，是对项目员工工作业绩进行考评的主要依据。 工作标准包括通用标准和专用标准两个部分。通用标准是针对不同岗位工作的共同要求制定的，是项目全体员工应当共同遵守的。专用标准结合不同岗位的职责和工作特点，反映特定业务工作应达到的具体要求。 项目成立员工工作考评小组，由项目经理、书记、总工及各室主任组成，负责定期对项目员工的工作进行考核评价。考评小组的工作接受全体员工监督。考核与奖惩 项目员工考评实行百分制，根据各项得分多少汇总。项目人员应以本岗位的工作职责和工作标准，严格要求自己，进行经常性的自检自查。 建立月份工作汇报制度。每月月底，项目员工应将本人当月工作情况、月工作计划和目标的完成情况总结出来，上报项目经理。项目经理、书记、技术负责人组成的考评小组，在每月月底对项目员工进行统一考评，考评结果同当月奖金挂钩，并将考评结果公布于众，做为年度评选先进和完工兑现奖发放的依据。考评小组的工作接受项目全体人员的监督。第四章 员工月度绩效考评管理规定第六条 总则为了正确评价员工的工作情况，不断改善和提高工作质量，特制订本规定。各阶段考评结果作为升迁、调职和加薪的依据，以辨别成绩的优劣，奖罚分明，使优秀者更加勤勉，业绩不良者能及时改进自己的工作。第七条 考评原则1.考评本着公正、公平、实事求是的原则，根据被评定者的岗位职责和工作业绩进行考核、评价。2.采取自我评价和上级考评的方式：自我考评、直接上级考评、分管领导考评所占权重比例分别为25%、45%、30%；高层管理人员自评后，由CEO评分，自评分权重比例为40%，CEO评分权重为60% 。3.所有员工都要对照考评标准对自己每月工作表现作出客观、正确的自我评价；上级对下级评价和自评结果进行复核、平衡作出公正的评价。4.各级主管对下级考核、评价应全过程综合考察，平时要对下级加强检查、指导、追踪、改善，杜绝事后算总帐现象。5.公司高层领导对下级主管考核结果给予审核监督。6.在考评过程中，各级主管要经常同员工沟通思想，使考评工作真正起到改进工作，提高效率的作用。第八条 考核范围公司内部全体人员第九条 考核评分1.考评分为普通员工和管理干部两种考评标准基层人员：工作态度权重比例为15%，工作能力权重比例为15%，工作勤奋程度为15%，工作业绩权重比例为45%；工作方法创新10%；管理干部：道德品质权重比例为10%；工作态度权重比例为10%，工作能力权重比为10%，工作勤奋程度权重比例为15%，工作业绩权重比例45%；工作方法创新10%；2.考评分的计算：(1)普通员工考评分的计算：自评分25%+直接上级评分45%+子公司总经理(公司分管领导)评分30%(2)管理人员考评分的计算：自评分25%+直接上级评分45 %+公司CEO评分30%(3)高层管理人员考评分的计算：自评分40%+公司CEO评分60%3.考评分数：A(优秀)：10090 B(优良)：8980C(良好)： 7970 D(合格)：6960 E(较差)：59以下第十条 根据月度计划目标完成情况进行考评1.公司成立管理委员会，公司董事长任管委会主任，总经理、副总经理任副主任，总经理助理、总会计师、行政办公室主任、企业发展部主任、企业发展部总监、信息中心主任为成员。各子公司也要相应成立管理领导小组。小组成员由子公司各部室主要负责人组成。 公司规定公司各直属部门、各子公司(包括子公司的各部门)必须在每月30(31)日前做出上月工作总结和本月工作计划，用OA工作途径发给公司管理委员会成员。子公司计划内容包括重点工作、工程进度、质量、折算产值、销售额等项目，子公司还应增加毛利润、回款额(回款率)等(列表)。2.每月上旬第一个周五下午召集公司管理委员成员和各子公司部门经理(公司部室主管)以上人员会议，对公司直属部门、各子公司的月工作总结和月工作计划进行评价予以审定，由行政办公室发回各单位执行。每月上旬第一个周二中午12点半各子公司召开管理领导小组会议对本公司各部门的工作总结和工作计划进行评价， 3.月度绩效考评根据公司管委会会议或子公司管理领导小组会议对各单位月工作总结评价情况进行考评打分，对月度计划工作的饱满度及可行性提出评审意见。(1)公司直属部门及子公司的工作目标经公司管委会会议评审确认月计划任务全部按质按时完成的，子公司管理干部在单位平均分上加3分；若超额完成，管理干部在平均分上加5分；基本完成取平均分；若未完成目标，管理干部在平均分上扣3分，直接责任人员扣5分，到档管理干部扣5分，直接责任人员扣5分。如果连续两个月完不成月计划目标，除扣月考评分外，还将降一级工资。若通过努力，联续两个月按时完成月计划目标，将给予恢复。(2)若公司整体计划目标没能按计划实现(通常子公司和主要部室重点工作计划未完成，公司也不可能全部完成目标)。管委会成员按公司及子公司的数量多少增减计算：每一个子公司或公司所属部门未达成目标的在被考核单位平均分上扣1分，依次类推最多增减不超过5分。直接责任人员扣5分；公司所属的部室及子公司全部完成目标计划，管委会成员在平均分上加3分；超额完成加5分；基本完成取平均分第十一条 各级管理干部平均分的计算1.各子公司部门经理考评分：本部门全体员工考评分相加除以全部人数即得出经理平均分；各子公司总经理考评分：本公司全体部门经理考评分相加除以人数即得出子公司总经理平均分；(副总经理、总经理助理按分管部门数加权平均)2.副总经理平均分按管理的子公司总经理、公司直属部室经理、主任平均分加权平均。第十二条 各单位计划制定本着实事求是的原则，工作必须饱满。计划目标制定后各单位要群策群力，发挥团队精神，积极努力克服困难，圆满完成。公司须树立服务意识，对子公司的工作计划完成情况做好过程监控，深入基层，及时解决目标实施过程中遇到的各种问题。1.各级主管在管委会或管理领导小组对月度工作总结评价后，须在当日内将评价结果告诉全体员工，以使员工掌握信息，能够客观、正确地做出自我考评和部门考评。2.每月6日企业发展部在汇总所有考评表后，负责对照管理委员会和管理领导小组评审结果按上述规定对考评表进行复核，平衡核算。第十三条 考核程序3.每月29日由公司企业发展部在内部局域网上发放考核表。4.员工每月3日以前根据上月工作计划完成请况，以及公司管委会、管理领导小组评审结果对自己进行实事求是地评价后(将选中的分数图红，合计后签名)，并分别上传至各自主管领导；各部门主管每月4日前对所属员工考评后再传至子公司总经理或公司分管领导考评，考评后传至企业发展部汇总，高层管理人员上报CEO考评(外地公司部室主管自评后报分管副总经理考评，然后报总经理或公司分管领导考评)；公司直属部室普通员工上报公司分管领导考评；每月6日前返回企业发展部，企业发展部(外地公司总经办)负责按权重比例系数计算出员工最终考评分(考评分值四舍五入，精确到小数点后1位)，并登记更新员工考核平衡积分卡。企业发展部在8日前将复核过的考评分汇总表交至财务中心复核，制作工资表。5.各级主管应将下级或员工应改善和鼓励的内容告之被评定者。6.评判结果由公司企业发展部统一汇总，并将汇总表备份待查。外地公司的主管以上人员考核结果用WEB/OA传递到公司人力资源部。第十四条 员工考评平衡积分卡企业发展部在局域网上建立员工考评积分卡，将员工每月考评结果登记在积分卡上，排出名次予以公布，至年底进行平衡累计积分，作为晋升、奖励和评选优秀员工的重要依据。第十五条 考评与工资职级的关系1.试用期员工连续二个月考评分在80分以上者,可提前一个月转正;连续两个月在75分以上者，可按期转正；考评分低于60分者，予以调整岗位或辞退；2.正式员工连续三个月考评分在60分以下者，管理人员降级使用；普通员工给予劝退处理；3.一年内累计有三个月考评分数在60分以下者，将在第三次考评结束后，降级或调整岗位；4.一年内累计有四个月考评分数在60分以下者，在第四次考评结束后，给予辞退；5.考评分在55分以下者给予辞退处理。6.考评分连续二个月在90分以上，或全年累计有三个月考评分在90分以上，作为参加晋级或晋职、评选先进依据之一，同时也作为年终奖发放的依据之一。7.管理人员连续三个月考评分数在60分以下者，将由公司企业发展部进行专项培训，并根据培训结果向总经理做出免职、降职或维持原职务的建议。第十六条 公司企业发展部将根据评估情况，与被考核评判较差的员工进行“员工绩效改进面谈”并跟踪记录至下月的工作改进。绩效考核制度第1条 考核目的为了完善薪酬管理体系，对员工的品行、业绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析、评价和鞭策，从而有效提高工作绩效，有序规范及和谐实现自身价值与企业价值的最大化，并提供员工职务的调整、薪酬待遇、培训及奖金核定的依据，增强绩效管理和整体绩效改进，众志成城的保障企业按既定目标朝阳运行为宗旨，特制定本制度。第2条 考核范围：全体员工（集团派遣职员不参加考核）。第3条 考核原则3.1 以客观事实为依据,以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳；3.2 力求以公平、公开、公正的原则统筹进行。第4条 考核内容4.1 能力考核：主要对被考核者在履行职责的过程中，其相对应的专业知识、实战能力、创新能力、应变能力、沟通能力、承载力、执行力、综合协作能力及学习潜能等方面进行促导性的考核。4.2 态度考核：主要对被考核者日常工作行为的综合鉴定。主要内容为：在工作过程中，态度是否端正，做事是否用心，成就企业的理念是否深入，行为是否规范，沟通是否和谐，情绪化情况是否过多，纪律遵守及责任心是否到位，企业利益的捍卫是否做到了细节等等方面，将进行鞭策性综合考评。4.3 业绩考核：主要对被考核者在创造绩效的过程中，所表现出来的实际能力和真正转化为企业需要的业绩进行考评。依据公司大发展目标和相对应的各部室职责，对月度、季度和年度工作计划及实战目标，将绩效指标和公司战略对接挂钩，进行综合务实考核。第5条 考核办法5.1 月度考核A 各部室于当月最后一天递交次月工作计划和实战目标。要求大方向准确、文字干练、流程清晰、内容具体，务实有效。B 各部室于当月第一天递交上一月“部室月度绩效自检表”和“员工月度绩效自检表”。5.2 季度考核A 各部室于本季最后一天递交次季工作计划和实战目标。要求具有前瞻性。B 依据本季三个月考核情况，做出季度综合评价。5.3 年度考核A 各部室于本年度开始二周内提交“年度总体工作计划和目标管理方案”。B 各部室和职员于本年度最后二周内提交“部室年度绩效总结”和“个人年度总结”5.4 考评由“绩效考核领导小组”负责实施，根据“自检表”、日常工作的实际表现和目标管理落地情况进行考评，并公示考评结果。5.5 “自检表”采取公示方式，必须如实填写，不得虚假，不得相互交流。5.6 为体现“公平、公正、公开”的原则，实行全员监督并设立“申告箱”。 第6条 考核时间6.1 月度考核：次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作日内结束。 6.2 季度考核：次季的第1个星期考核上一季的绩效，7个工作日内结束。6.2 年度考核：次年伊始2个星期进行考核，14个工作日内结束。 第7条 考核等级/比例 7.1 部门及个人绩效考核等级分为甲等、乙等和丙等。 7.2 个人绩效津贴给付比例： 甲等：当月绩效津贴120； 乙等：当月绩效津贴100； 丙等：当月绩效津贴80； 7.3 部门等级和个人等级的评定作为晋升、下年度工资水平和颁发年终奖金的基础参考依据。 第8条 考核仲裁 8.1 为保证考核的客观公正、持续改善考核方法，特成立考核小组，人员为各部门权责负责人，组长为人力资源部经理。 8.2考核小组负责处理以下事务；A、对考评人的监督约束 B、考核投诉的处理；C、讨论并通过各部门设定的绩效考核指标；D、每半年检讨考核制度，视情况修订考核制度及指标。 8.3被考核人对考核结果持有异议时,可在绩效面谈结束之后的三天内向考核小组提出仲裁,逾期不予受理。 8.4考核小组接到被考核人的仲裁申请后,在考核面谈的第5天组织考核仲裁,仲裁结果为终审。第9条 绩效面谈 各部门负责人必要时在考核结束后一星期内安排绩效面谈，办公室职员的上司可安排单独绩效面谈，普通员工可以“考核总结会议”的方式进行，但对于最优秀员工与最差员工，应予以单独面谈，并在考核结束后的10日内将面谈记录原件交到人力资源部。面谈记录的内容将