低成本定位——美国西南航空成功的秘诀--案例12.doc

低成本定位美国西南航空成功的秘诀 案例12-1自“9.11”事件以来，美国航空业就被破产、裁员等坏消息所笼罩。2002年12月，美国第二大航空公司联合航空公司申请破产保护，成为美国航空史上最大一桩破产保护案。美国前十大航空公司近几年一直处于亏损状态，只有排名第六的西南航空公司始终保持赢利，并且创下连续29年赢利的业界奇迹。美国现在有多家航空公司因为巨额亏损也走到了破产边缘。西南航空公司“斤斤计较”的低成本传略曾被同行所嘲笑，而现在却成为美国航空业乃至全球航空业学习和模仿的对象，美国众多航空公司纷纷放弃“高质量、高价格”的定位策略，而采用低成本的定位策略。艰难前行的国际航空业 受世界经济普遍减缓的影响，国际航空业的“能力过剩”和“疯狂竞争”情势更为严重，其结果是国际航空市场的“饱和”以及航空公司的飞机“无法吃饱”。从20世纪年代起，航空运输业者之间就开始进行“价格战”，结果是票价越来越低。航空公司日前尝到了苦头，再加上油价的上涨，形势越来越坏。 国际航空业不景气的具体表现是乘坐率下降。2001年乘客人数增长的百分比每个月都在下降，在1月是6.5%，而到月时已减低到2.8%。客运是这样，货运情况也不妙，与2000年同期相比，2001年上半年国际航空货运下降了3.3%。正因为如此，德国“汉莎”航空公司已宣布从2001至2002年冬季开始减少运力。该公司将集中经营其最能盈利的航线。据“汉莎”公司说，与2000年相比，2001年洲际飞行需求已“明显降低”。飞机制造商方面也是忧心忡忡。一些航空公司已要求空中客车公司推迟交付它们订购、定于2003年和2004年交付的飞机。空中客车公司承认，考虑到市场运转的减缓，在交付飞机方面已修正了架次。预定在2003年交付飞机450架，现已成为400架。据说该公司已推迟推出380超级运输机。而2001年美国遭恐怖袭击更是导致全球航空业严重亏损，使得原本已经经营困难的航空业举步为艰。据总部设在日内瓦的国际航空运输协会透露，由于“9.11”恐怖袭击，世界各国的航空公司将面临巨大亏损，仅袭击发生当周就将减少收入100亿美元。该协会发言人威廉盖拉德说，在美国遭受恐怖袭击关闭国内机场后，世界上1.2万架商业飞机中，就有4000架被迫停飞。根据国际航空运输协会的统计，美国航空市场每天的损失达到10亿美元。盖拉德说，实际损失可能还不止这些，因为航空公司停运还会带来一些连锁反应。美国联邦航空局2002年底发布的一份预测报告说，2002年美国的民用航空业仍将不景气，预计2003年才能恢复到“9.11”恐怖袭击事件前的水平。报告预计，从2004年开始，美国的航空旅客人数每年将平均增长4.2%，到2013年将达10亿人次。而在一年前，美国联邦航空局曾预测2010年的航空旅客人数就能达到这一水平。据统计，“9.11”事件发生以来，美国各大航空公司由于旅客流量减少和安全等原因大幅度减少了航班。2001年的航班总数为99.14万个，比2000年的140万个减少了四分之一以上，但主要航空公司延误、取消和转停其他机场的航班数量只占22%，低于2000年的27%。另据美国主要航空公司的联合组织空运协会公布的报告，尽管美国联邦政府在恐怖袭击事件后向航空公司提供了50亿美元的援助，但2001年航空业的亏损额仍高达70亿美元。报告估计美国航空业2002年也不会盈利。美国航空业笼罩在破产阴影中 2001年9月11日以来，美国航空业笼罩在一片阴影中。经济衰退、乘机人数减少、保安和保险费用的增加以及行业内的低价竞争，导致美国各大航空公司的赢利持续下滑。同时，航空公司信用等级标准下降、股价下跌也严重打击了公众投资航空业的信心。2002年，美国航空业又跌跌撞撞地“飞”了一年。专家预计美国航空业9家主要航空公司2002年的亏损总额可能会高达70亿美元。美国时间2002年8月11日，美国第七大、全球第十四大航空公司美国航空公司（Us Airways）向弗吉尼亚州东区美国破产法院申请破产保护，这成为了“9.11”事件后第一家走向破产的大航空公司。公司的负债总额高达106.5亿美元，远远超过了资产78.1亿美元。作为接踵者，美国联合航空公司（United Airlines）的命运早在美国航空公司宣布破产申请时就被观察家预言。12月9日，由于18亿美元的贷款担保申请被拒以及无力偿还将到期的近10亿美元债务，美联航正式提出破产保护申请，成为了美国有史以来申请破产保护的最大航空公司。美联航原为全球第一大航空公司，该公司的两架波音飞机在“9.11”事件中成为恐怖分子实施自杀性劫机的目标。受该事件影响，该公司一直亏损不止，2001年降至全球第二。在两大航空公司宣告破产的同时，其他航空公司的日子也并不好过。2002年第3季度业绩报告显示美国的航空业仍未走出亏损裁员的困境。据媒体报道，美国最大的航空公司-美洲航空（American Airlines）于日前发表声明，要求雇员接受冻薪建议。美洲航空公司的管理层和支援人员将连续第二年放弃加薪，该公司主席兼首席执行官卡蒂要求全体雇员接受冻薪，使公司能继续生存。位列美国第三的德尔塔航空公司（Delta Airlines）情况也很不妙，2002年第3季度财务报告显示公司亏损3.26亿美元，远远高于2001年同期2.59亿美元的亏损。为此，公司计划裁员7000人至8000人，占其员工总数的10%至12%。曾于2001年9月15日警告说可能会申请破产保护的美国大陆航空公司（Continental Airlines），虽然2001年在美国政府援助的贷款帮助下，得以摆脱危机而最终避免破产的命运。但是时隔一年，它仍未摆脱止亏的步伐，2002年7月份财报显示亏损2.48亿美元。当美国国内几家大型航空公司因巨额亏损走到了悬崖边缘之际，美国西南航空公司（Southwest Airlines）一枝独秀。2002年第3财政季度净利润仍达到7490万美元，成为美国唯一一家在过去18个月中持续盈利的航空公司。美国西南航空以低廉的票价和机师工资闻名。为了降低票价，西南航空公司采用了点对点式的结构，把业务主要集中在更有效率的短程航线上，西南航一张从纳什维尔飞往新奥尔良的单程机票只需56美元。这样西南航空公司就可以选择较小的机场起落，节省了机场的费用，更重要的是，由于采用网上订票的形式，它免去了传统票务经纪对票价的影响。与美国西南航空公司等小规模、低成本运营不同，美国的许多大航空公司都是在前几年兼并风潮中膨胀起来的庞然大物，构筑的是“大而全”的构架。2001年3月美国经济陷入衰退，工商企业压缩商务旅行费用，消费者也减少乘坐飞机，美国民航业务明显萎缩。其中低成本航空运营商几乎占据了美国内航空运能的20%。大航空公司原本希望依靠卖出高额利润的商务机票来收回成本，但是却被航空折扣商的低票价政策打乱。庞大的固定成本、代价高昂的辐射状航线系统以及大量开支庞大的劳务合同，使得一些经营不善的公司入不敷出，只好申请破产保护。选择破产申请对于美国的航空公司而言虽然是迫于形势，但是实行资产和债务重组，却有利于公司更好地摆脱财务困境。美洲航空公司首席执行官唐纳德卡蒂相信，公司在重新盘点组合后将东山再起，继续保持其在美国和世界航空业的旗舰地位。2002年年底，美联航已对外宣布其重组方案开局顺利，申请破产保护第一天提出的一系列提案已经获得美国破产法庭批准，这将保证美联航在重组过程中可以正常运营，保证航班服务质量、员工的薪水福利以及和客户的合作。现在问题的关键是，美联航是否能尽快建立合理的经营机制，降低亏损，重整旗鼓。此外，美联航要设法得到外界新的资金投入。如果各项应对措施得当，美联航将能在一两年后走出危机阴影。飞机要在天上飞才能赚钱“9.11事件”及经济衰退使美国航空业遭受了沉重打击，众多航空公司收入锐减，亏损猛增，裁员不断。2001年，美洲和联合两家美国航空公司创下了亏损38亿美元的最高记录。然而，在同样严峻的条件下，美国西南航空公司却仍保持着盈利记录。在被认为经营环境最为恶劣的2001年第4季度，西南航空毛利润为2.46亿美元，净利润6350 万美元；2002年2月，公司正式宣布今年计划新招聘4000名员工，这与美国各大航空公司2001年裁员达10万人的记录形成了明显对比。长期以来，西南航空一直在美国航空行业独领风骚。有关记录显示，西南航空自从1973年公司首次盈利以来就一直保持着良好记录，至今已有29年，其中有9年的利润都比上一年度有所增长。无论是在机票价格战或经济衰退的年份，还是在遇到石油危机或其他意想不到的灾难之时，西南航空都没有亏过一分钱。西南航空的盈利使该公司股票不断受到投资者青睐。美国高盛集团最新公布的研究报告显示：2001年，美国各大航空公司股价指数(不包括西南航空)跌幅接近50%，但西南航空公司的股票价格则比“9.11事件”前上升了12%。目前，西南航空营业额已达57亿美元，员工超过3万人，拥有飞往58个城市的航线。按客运里程年收入计算，西南航空是美国第七大航空公司。截至2002年2月22日，西南航空市值超过了157亿美元，比美洲、联合、大陆、三角等大型航空公司的市值总和还要高。在财富杂志新近评出的全美最受推崇的公司中，西南航空名列第二，仅次于通用电气。与受到同行对其定位策略的嘲笑不同，美国西南航空公司是美国媒体广泛宣传和报道的对象。一家报纸曾经这样报道西南航空公司：“8时12分，飞机搭上登机桥，2分钟后第一位旅客走下飞机，同时第一件行李卸下前舱；8时15分，第一件始发行李从后舱装机；8时18分，行李装卸完毕，旅客开始分组登机；8时29分，飞机离开登机桥开始滑行；8时33分，飞机升空。两班飞机的起降，用时仅为21分钟。” 但鲜为人知的是，这个记录实际上却遭到了西南航空公司总部的批评，因为飞机停留机场的时间比原计划长了近2分钟。西南航空公司专门计算过：如果每个航班节省地面时间5分钟，每架飞机就能每天增加一个小时的飞行。正如西南航空公司的创始人赫伯特凯勒尔的名言所说：“飞机要在天上飞才能赚钱”。30年来，西南航空公司总是使用各种方法，以使他们的飞机尽可能长时间地在天上飞行。西南航空成立之初主要经营得克萨斯州内的短途航线，后来逐步开通美国州际航班，业务范围扩展到美国30个州的58个城市。西南航空目前约有85%的航班飞行时间少于2小时，飞行距离少于750英里，其目的地多为不太拥挤的机场，这样可以减少机场使用费。此外，西南航空还通过不提供饮食等多种方式降低成本，并且通过提高飞机使用率来最大限度地获得利润。为节省费用，西南航空开业初期就采取了一些与众不同的经营方式：一是公司不设立专门的机修后勤部门，所有机修包给专业机修公司。 二是使用单一机型，全部采用波音737机型，以适应西南航空市场定位的需要，同时节约了飞机维修费用。三是视飞机为公共汽车，不设头等舱，全部皮座椅，登机不对号入座，以此满足乘客有急于上机的心理，缩减等候乘客的误点率。这样一来，西南航空的登机和下机时间只有20分钟，明显提高了飞机使用率。西南航空公司的登机等候时间比其他各大航空公司要短半个小时左右，而等候领取托运行李的时间也要快10分钟左右。这样，西南航空公司的飞机日利用率30年来一直名列全美航空公司之首，每架飞机一天平均有12小时在天上飞行。此外，西南航空主要经营短途航班，其飞行计划是全行业最简单的，班机从一个城市飞到另一个城市，不像其他大型航空公司那样将飞机集中飞到某个航空中心然后再从该中心起飞。西南航空现有358架飞机，以非常复杂但安排紧凑的时间表在全美飞来飞去，飞机利用率在全行业中是数一数二的。 所有这一切使西南航空每天都能让更多的飞机投入运营，吸引更多的乘客，从而能够大大降低运营成本和有能力与竞争对手展开低价竞争。西南航空以向顾客提供最便宜的机票而著称，比如从纳什维尔到新奥尔良的单程机票只要56美元，而其他航空公司的同等票价却要100美元甚至更高。正是由于这种薄利多销的经营战略，使西南航空成为美国经营最好的航空公司。 “地板缝里的蟑螂”西南航空公司始终坚持“低成本营运和低票价竞争”的策略。由于每个航班的平均航程仅为一个半小时，因此西南航空公司只提供软饮料和花生米。这样，既可以将非常昂贵的配餐服务费用节省下来，又能让每架飞机净增7到9个座位，每个航班少配备2名乘务员。据美国运输部统计，美国航空业90%的价格战都是由西南航空发起的。面对西南航空的低价竞争，其他航空公司也采取了多种应对手段，如向乘客送食品券、宝丽来相机以及各种各样的纪念品等。有的则提供各种机票优惠，甚至向乘客免费赠送机票。然而，在价格竞争中，西南航空往往是胜者。因为在实施低价竞争战略时，西南航空并非一味硬拼价格，而是采取一些奇招，让对手难以招架。西南航空投入运营后不久，就与布兰尼夫航空公司展开了一场激烈的票价大战。有一段时间，布兰尼夫航空将其从休斯敦到达拉斯的单程机票从26美元打对折至13美元。西南航空的应对之策是让乘客自己进行选择：购票时可以付13美元，也可以付26美元，但同时免费获得一瓶威士忌酒。由于美国的公务旅行者数量不少，这部分人乘飞机不用自己花钱买票又可白得一瓶威士忌酒，当然求之不得。结果西南航空吸引了不少乘客，也因此在当时成为得州最大的威士忌酒批发商。在西南航空公司的大多数市场上，其票价甚至比城市之间的长途汽车票价还要便宜。赫伯特凯勒尔感慨地说：“当初他们告我恶意竞争，结果我用事实证明即使压低票价，西南航空公司仍在赢利，法院只能判我胜诉。今天，西南航空公司的竞争对手已经不在空中，而是在州际高速公路上行使的汽车。我想让所有美国人明白：其实你可以不必开车，因为坐飞机更快、更省钱。”一些“巨人级”航空公司称西南航空公司是“地板缝里到处蔓延的蟑螂”，可以感觉到，就是无法消灭掉。某位大航空公司主管曾表示乘坐西南航空廉价航班的旅客应该感到羞耻。对此，赫伯特凯勒尔在电视里举着皮包说：“我认为乘客根本没有必要理会这种诬蔑，因为每坐一次西南航空的航班，你的包里就又省下一笔钱。”低价竞争并非无限度。西南航空董事长凯莱赫始终认为，如果过度地低价竞争，最终会导致赔钱，因此应该赶快放手，绝不可意气用事，更不能让自负情绪蒙住自己的眼睛。西南航空公司还避免与各大航空公司正面交手，专门寻找被忽略的国内潜在市场。在北美自由贸易协定签署后，人们普遍认为总部位于得克萨斯州的西南航空公司最有条件开辟墨西哥航线，但最终，西南航空公司还是抵御了这一“诱惑”。西南航空公司遵循“中型城市、非中枢机场”的原则，在一些公司认为“不经济”的航线上，以“低票价、高密度、高质量”的手段开辟和培养新客源，取得了巨大成功。从成立之初的3架飞机到如今，西南航空公司已拥有366架飞机，2001年载运国内乘客6440万人次，每天起飞航班约2800架次。西南航空的宣传小册子不无自豪地宣称：不管在美国的哪个地方，只要开车两小时，就能坐上西南航空公司航班。人退我进的经营战略人退我进是西南航空在过去几十年中所奉行的重要经营战略。有人说，西南航空的发展扩张往往是得益于一些市场处于低潮时的特殊机遇。20世纪90年代海湾战争期间，航空业需求不振、燃油价格上涨，一些大型航空公司被迫收缩业务。当时美洲航空关闭了在纳什维尔和加州圣何塞的航空中心，西南航空则乘虚而入，扩展了自己的领地。“9.11事件”发生后，美国航空客运需求顿时大为下降，为了生存，许多资金短缺的航空公司被迫减少航班，大量裁员。然而，西南航空却果断决定不减航班，宁可让座位空着也要保持正常飞行，与此同时，公司还投入资金大做广告，这种做法在大型航空公司中是独此一家。事实表明，西南航空这样做是值得的。“9.11事件”后美国民航运输恢复时，西南航空航班的满座率为38.5%，接下来一周的满座率便达到52.4%，远远高于其他航空公司。此次美国民航市场的新变化，再度为西南航空业务扩张提供了机遇。2001年10月7日，距“9.11事件”发生不到一个月，西南航空按原计划新开辟了到弗吉尼亚州诺福克的航线。12月，西南航空宣布将订购两架波音737型客机，成为在“9.11事件”后第一家宣布订购飞机的美国航空公司。据专家分析，未来西南航空可能会在西海岸一展身手。西南航空董事长赫伯特凯勒尔曾说过，要想获得成功，就必须做到先预备开枪然后再瞄准。20世纪90年代，美洲航空宣布撤销在加利福尼亚州六个城市的业务，凯莱赫得知消息后并没有没完没了地研究对策，而是马上发出指令：立即占领市常他要求西南航空物业部门赶快搞到登机门，财务部尽快到市场上去买飞机。用凯莱赫的话说就是：市场机会稍纵即逝，如果你不紧紧抓住，别人就会捷足先登。结果，西南航空很快占领了美洲航空退出的这部分市场，并且获得了巨额回报。先开火，后瞄准，并不是盲目行动。凯莱赫在接受记者采访时说，他处理问题时通常会设想四五种预案，在办公、乘车、洗澡甚至酒吧喝酒时，都在考虑问题。如此，才能对各种突发事件做出迅速果断的决策。1982年，美国曾发生了1万多名空管人员同时大罢工的工潮。当时，航空公司能否使新飞机起飞，需在华盛顿抽签决定，而新组建的航空公司相对享有优先权。为了享有这种优先权，西南航空让其新组建的子公司中途岛公司参加抽签，然后将得到的航班转让给西南航空。联邦航空管理局知悉此事，专门把西南航空的老总传到华盛顿，指明此举违规，中途岛公司必须有运营业务才能参加抽签。西南航空于是将中途岛公司象征性地出售给另一家航空公司，使其有了营运业务，然后在得到起飞航班后再转手给西南航空，从而使西南航空有了更多的航班。政府管理部门对此也无可奈何。这种做法是否得当姑且不论，但西南航空不惜一切去争取发展空间的韧性，确实值得称道。谨慎的财务战略西南航空之所以敢于在航空业不景气时拓展市场，与公司谨慎的财务战略是分不开的。美国财富杂志前不久在一篇有关西南航空的报道中称该公司“表面疯狂的背后是严肃的经营手法”，其财务方面是非常谨慎的，公司收支平衡做得相当好。西南航空的方针是确保不要过分扩张，既不大规模举债，也从不放松对成本的控制。1999年，国际油价大幅下跌，最低的时候只有每桶10美元。公司员工一度变得大手大脚起来，非燃料开支增加了22%。针对这种情况，西南航空立即采取了两大措施：一是要求员工削减非燃料支出，公司董事长亲自给员工写信要求每人每天节省5美元，使开支当年削减了5.6%。二是提倡节省燃油，大大减少了公司的用油量，因此当后来油价升到每桶22美元甚至更高时，西南航空已经有了充分的对策准备。目前，西南航空手头有15亿美元现金，负债水平是全行业最低的。这就使它能够在竞争对手因经济不景气或油价大涨等其他不利因素迫使其收缩业务之际采取扩张战略。近些年来，西南航空业务领域由短途航运业务逐步扩展至更多的长途航运市场，并将低票价引入跨洲际的航空服务，其中很多业务都是在其他航空公司收缩业务时而蚕食的。深受欢迎的“家族企业”除了成功的商业模式，西南航空公司的企业文化也成为人们津津乐道的话题。赫伯特凯勒尔的用人之道首先是“爱心”和“幽默感”，然后才是学识和经验。乘务员时常像他们的老板一样，在复活节穿着小兔服装，在感恩节穿着火鸡服装，在圣诞节戴着驯鹿角，飞行员则一边通过扬声器哼唱圣诞颂歌，一边轻轻摇动飞机，使机上那些赶回家过圣诞的乘客们开心不已。一次，由于天气原因造成航班延误，滞留其它机场的大部分旅客抱怨纷纷，只有西南航空的登机口传来欢声笑语。原来，值班经理宣布临时设立一项数目可观的奖金，奖励袜子上窟窿最大的旅客。这无形中使原本商业化的买卖关系变得具有浓浓的人情味，旅客觉得西南航空就像自己的老朋友。西南航空公司鼓励家庭式的工作氛围。在招工时，任何雇员推荐的亲戚、朋友，都有优先面试的机会。目前，西南航空公司的雇员中大约有1000对夫妻。赫伯特凯勒尔认为，这种健康的“裙带关系”有助于增强公司文化中最难得的家庭气氛。曾是“全美最佳首席执行宫”的赫伯特凯勒尔，经常和搬运工一起喝啤酒，或到机舱口协助空姐办理登机手续。细心的人会注意到，西南航空公司的订票处和维修间里，挂了不少赫伯特凯勒尔的画像。在美国这样一个对个人崇拜极度反感的社会，这种现象十分耐人寻味。资料来源1. 朱国秋：西南航空比长途车便宜，国际广告杂志，20002.102. 互联网上的有关资料分析讨论题1. 西南航空市场定位成功的主要原因是什么？2. 在“9.11”事件后，美国一些航空公司破产或濒临破产，很多航空公司纷纷放弃原来的定位策略而采取与西南航空相同或相似的市场定位，你认为西南航空应该如何应对？3. 试分析在当前环境下，美国航空公司要想采取高价定位的可行性。如果可行，请分析一下应该采取的具体策略其中专业理论知识内容包括：保安理论知识、消防业务知识、职业道德、法律常识、保安礼仪、救护知识。作技能训练内容包括：岗位操作指引、勤务技能、消防技能、军事技能。二培训的及要求培训目的安全生产目标责任书为了进一步落实安全生产责任制，做到“责、权、利”相结合，根据我公司2015年度安全生产目标的内容，现与财务部签订如下安全生产目标：一、目标值：1、全年人身死亡事故为零，重伤事故为零，轻伤人数为零。2、现金安全保管，不发生盗窃事故。3、每月足额提取安全生产费用，保障安全生产投入资金的到位。4、安全培训合格率为100%。二、本单位安全工作上必须做到以下内容： 1、对本单位的安全生产负直接领导责任，必须模范遵守公司的各项安全管理制度，不发布与公司安全管理制度相抵触的指令，严格履行本人的安全职责，确保安全责任制在本单位全面落实，并全力支持安全工作。 2、保证公司各项安全管理制度和管理办法在本单位内全面实施，并自觉接受公司安全部门的监督和管理。 3、在确保安全的前提下组织生产，始终把安全工作放在首位，当“安全与交货期、质量”发生矛盾时，坚持安全第一的原则。 4、参加生产碰头会时，首先汇报本单位的安全生产情况和安全问题落实情况；在安排本单位生产任务时，必须安排安全工作内容，并写入记录。 5、在公司及政府的安全检查中杜绝各类违章现象。 6、组织本部门积极参加安全检查，做到有检查、有整改，记录全。 7、以身作则，不违章指挥、不违章操作。对发现的各类违章现象负有查禁的责任，同时要予以查处。 8、虚心接受员工提出的问题，杜绝不接受或盲目指挥；9、发生事故，应立即报告主管领导，按照“四不放过”的原则召开事故分析会，提出整改措施和对责任者的处理意见，并填写事故登记表，严禁隐瞒不报或降低对责任者的处罚标准。 10、必须按规定对单位员工进行培训和新员工上岗教育；11、严格执行公司安全生产十六项禁令，保证本单位所有人员不违章作业。 三、 安全奖惩： 1、对于全年实现安全目标的按照公司生产现场管理规定和工作说明书进行考核奖励；对于未实现安全目标的按照公司规定进行处罚。 2、每月接受主管领导指派人员对安全生产责任状的落