房地产公司工程招标采购管理制度模版.docx

zz地产工程招标采购管理制度编制日期审核日期审核日期审批日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人审批人目录 1. 目的32. 适用范围33. 术语和定义34. 招标原则45. 招采系统组织及业务框架46. 选择招采模式57. 编制招采规划、招采策划及招采计划68. 招标方式的选择69. 邀请招标710. 简易招标2211. 直接委托2412. 封样及资料归档2513. 战略采购管理2614. 保障措施2615. 附则2716. 附件27 1. 目的zz地产工程招标采购管理制度 规范各城市公司/项目公司工程施工类、材料设备类、咨询服务类的招标采购业务操作，降低招采经营风险、提高招采效益、提升招采管理效率。2. 适用范围适用于zz地产控股股份有限公司下属独资、控股或具经营权合资公司开发的地产项目实施阶段的工程施工类、材料设备类、咨询服务类等招标采购管理工作， 设计顾问类、行政类、营销类、商管类、物业公司等的招标采购参考本制度。3. 术语和定义3.1. 招采模式是指根据某类产品/服务的金额和风险大小而分别采用的业务模式。zz地产招采模式包括战略采购、集中采购与项目招标三种，其中：战略采购是指对于关键的产品/服务，同履约评估结果为“优秀”级的供应商或公开招募且通过认证入库的行业领军企业建立的长期、紧密、稳定的合作关系，从双方整体出发，兼顾彼此的利益，使整体的利益最大化的合作。集中采购是指对于标准化程度较高、供货能力和覆盖范围达到一定程度的产品和服务，通过整合内部需求与外部资源，最大限度发挥规模优势、实现规模效益的招采行为；战略采购、集中采购以外的招采业务为项目招标。 3.2. 招采规划是对年度招采需求的总体统计与计划，其主要目的是通过提前统计及分析总体招采需求，使供应商能够有针对性地进行劳动力、生产设备、关键原材料的预先储备，从而保证供货和安装。 3.3. 招标方式是指根据可供竞争的产品/服务的供应商数量的多少而采取的不同招标采购流程。zz地产招标方式有邀请招标、简易招标、直接委托三种，每种都有明确的适用条件和流程。 3.4. 招采策划是指在项目招采实施前，确定招采产品/服务清单和分类，并进行标段划分。 3.5. 招采计划是指在待开发项目招标实施前，针对拟招标产品/服务清单，确定各相关部门配合工作（确定图纸、工程量清单等）完成时间以及采购各阶段工作开始和完成时间。 3.6. 招标方案是指在具体产品/服务招标实施前，通过调研确定的关于本次招标的标准及具体要求等。 4. 招标原则4.1. 廉洁自律原则：任何参与人员均需廉洁自律，具备良好的职业道德和职业操守， 杜绝暗箱操作。 4.2. 公平、公正、公开原则：招标过程均须透明、公开，对各投标人均需公平、公正，为集团树立良好的社会形象。 4.3. 充分竞争、择优选择原则：构建充分竞争的招标平台，让投标人根据自身的实力充分市竞争，有效降低工程成本，在充分市场竞争的基础上择优选择中标单位。4.4.保密性原则：招标过程中的所有信息及文件均是公司重要机密，任何参与人员都不得外泄。 4.5.可追溯性原则：招标过程所有资料均需完整、能够互相解释，并按要求归档， 以备后续检查和审计用。 5. 招采系统组织及业务框架5.1. 招采系统组织 表 1 招采系统组织 总部成本管理部 城市公司成本管理部 城市公司工程管理部 城市公司设计管理部 城市公司财务管理部 编制、修订及解释本制度 负责 提供意见 编制、修订及解释城市公司具体指引 审批 负责 编制、修订标准文本 负责 参与 参与 招采模式分析 审核 负责 参与 编制、修订城市公司年度招采规划 审核 负责 参与 编制项目招采策划及招采计划 负责 参与 参与 招采流程管理 审核 负责城市公司层面的执行 参与 参与 参与 5.2. 招采业务框架 通过业务分析，确定每种产品/服务适用的招采模式 （战略采购、集中采购、项目招标） 各个层面的年度招采规划 （总部、区域、城市公司） 编制项目 招采策划和招采计划 编制招标方案 确定招标方式（邀请招标、简易招标、直接委托） 执行招采过程 标准招采流程和标准招采文本 （统一的标准招标文件范本、标准合同文本等） 供应商管理 （认证、履约评估、绩效改进、分级管理） 6. 选择招采模式图 1 招采业务框架 6.1. 对某类招采产品/服务进行业务分析，根据金额和风险大小确定采用战略采购、集中采购或者项目招标，是提高招采效益和效率的关键。这三种模式的区别和选择要点如下： 表 2 三种招采模式的区别 战略采购 集中采购 项目招标 特点和优点 适合风险高、金额大的关键性业务，可实现以下目标：稳定的合作关系，质量有保证、风险可控、充分发挥供应商作用；成本可控、效率高。 可充分发挥规模效益、降低交易成本，减少经营风险。 灵活 缺点 对供应商及zz地产的供应商关系管理能力均有较高要求。 需要进行大量的需求整合工作。 规模效益差、交易成本高。 适用业务范围 总部战略采购的产品/服务、城市公司和项目的总承包、精装修、监理/咨询、门窗/幕墙、景观/园林工程等。 除签署战略合作协议之外的其他产品/服务。 所有业务 实施条件 限定在规定的业务范围内、有具备条件的供应商、双方均有战略合作意愿。 需求能够被整合、供应商具备相应范围内的生产、运输、安装、配合及售后服务的能力。 根据项目的各项招采业务 对供应商要求 履约评估为“优秀”的或公开招募且通过认证入库的行业领军企业。 库内单位（非冻结或黑名单的）或公开招募且通过认证入库的行业领军企业。 协议期限 两年及以上 根据项目工期确定合同期限 协议主要内容 战略合作的目标、对供应商的要求、双方对于战略合作目标承诺和保证措施、定价原则，双方的权利和义务等。 具体的产品或服务条款、工程量清单等。 层级 总部级、区域级、城市公司级 总部集采、城市公司跨项目联合采购 单项目 招标方式 1、通过邀请招标定标的； 2、同已进行过良好合作，且履约评估为“优秀”级的供应商， 双方经友好协商达成战略合作协议。 邀请招标、简易招标、直接委托等。 6.2. 采用的招标模式及其涵盖范围应在年度招采规划和每次招标方案中逐步确定。 7. 编制招采规划、招采策划及招采计划7.1. 城市公司根据本公司发展情况，编制年度招采规划，确定各项产品/服务的招采模式。城市公司成本管理部应在每年度 12 月 25 日前以邮件形式提交下个年度的招采规划。总部根据各城市公司的招采规划，从不同的层面进行汇总分析，指导供应商资源的分配及协调。 7.2. 项目招采工作具体实施前，城市公司成本管理部组织工程管理部、设计管理部、项目部等进行招采策划。招采策划内容应包括：项目情况简介、施工进度计划、主要施工项目招采节点计划、项目合同架构体系（总包、分包、材料设备、甲指乙供材料、咨询服务合作等各类合作方式的项目合同架构）、总包及关键招标采购方案等。7.3.招采计划应列明各项招标采购工作的目标成本、完成时间、招采工作各节点的开始和完成时间、签约时间等。总包及目标成本3000 万的非总包类招采计划，应按“成本管理季报”要求提报总部成本管理部。 8. 招标方式的选择8.1. 应根据产品/服务的标准化程度、金额大小、风险高低和符合要求的供应商数量的多少，选择合适的招标方式。 8.2. 招标方式分为邀请招标、简易招标和直接委托，招标方式一旦选定，必须严格按照该方式所规定的流程执行。 8.3. 各种招标方式区别及适用条件如下： 表 3 三种招标方式的区别及适用条件 邀请招标 简易招标 直接委托 适用条件 （1） 满足要求的供应商资源充足，通过严格程序充分竞争可获取到理想价格的。 （2） 产品/服务标准化程度高，具有良好可比性， 决策标准可量化的。 （1） 目标成本：100 万元的工程施工类、50 万元的材料设备类/咨询服务类项目。 （2） 目标成本500 万元的样板区/售楼部工程、紧急抢险施工类项目等。 （1） 目标成本：20 万元的工程施工类、10 万元的材料设备类/咨询服务类项目。 （2） 行业垄断、技术垄断、开发报建或特殊关系等不适合招标的项目。 （3） 目标成本50 万元且其他城市公司六个月内（从定标时间起算）已进行过同类招标、城市公司评估该单位具有当地的供货/施工能力且有价格优势的，可采用直接委托的招标方式。 供应商 至少有（3N+1）家同等条件满足要求的供应商（ N为标段数量） 至少 3 家同等条件满足要求的供应商 满足要求的唯一供应商 回标次数 合理低价法：2 轮回标、1 次谈判（视情况而定） 综合评标法：1 轮回标、1次谈判（视情况而定） 1 轮回标，1 次价格洽谈及密封报价 1 次报价，1 次价格谈判 9. 邀请招标9.1. 产品/服务标准化程度较高，评价标准可量化的、供应商资源充足，通过严格程序充分竞争可获取到理想价格的工程施工类/材料设备类/咨询服务类项目，原则上均应采用“邀请招标”的招标方式。 9.2. 邀请招标的工作流程及职责划分： 表 4 邀请招标（合理低价法）的工作流程及职责划分 部门 流程 城市公司成本管理部 城市公司工程管理部 城市公司设计管理部 城市公司财务管理部 编制招标方案 主责编制，负责目标成本、承包方式、付款要 求、入围要求、评标原则等 负责准备工程承包范围、标段划分建议、工期要求、技术要求等 负责准备图纸、样品要求等 负责准备票据要求等 部门 流程 城市公司成本管理部 城市公司工程管理部 城市公司设计管理部 城市公司财务管理部 召开招标启动会，评审招标方案 组织 参与 参与 参与 招标方案审批 负责 参与 参与 参与 招标文件编制及审批 负责 参与，负责提供施工界面划分、技术要求、技术标评标办法等 参与，负责提供招标图纸、样品要求等 参与，负责提供票据要求等 总包项目经理面试 参与 组织 参与 入围单位审批 负责 参与 参与 参与 控制价编制 负责 发标 负责 踏勘现场（如有） 组织 配合 答疑 组织，负责商务部分答疑 负责工程界面、技术要求等答疑 负责图纸、样品等答疑 负责票据要求等答疑 标前交底 组织 参与 视情况参加 视情况参加 技术标开标 组织 参与 参与 技术标评标 牵头组织并负责技术标（施工组织设计、工期安排等）评审 负责样品、深化图纸（如有）等评审 总包招标时，负责审核财务合作能力 第一轮商务标开标 组织 参与 第一轮商务标评标 负责 询标澄清 组织 参与 参与 参与 最终轮发标（只回商务标） 负责 最终轮商务标开标 组织 参与 最终轮商务标评标 负责 谈判 组织 参与 参与 参与 部门 流程 城市公司成本管理部 城市公司工程管理部 城市公司设计管理部 城市公司财务管理部 定标审批 根据各专业评审意见，编制定标报告，并发起定标审批 参与 参与 参与 中标通知书、未中标感谢信发放 负责 合同签订 负责合同编制、发起审批及盖章 参与 参与 参与 合同交底 负责 参与 说明： 1、 控制价根据审批权限需到总部审批的招标项目，控制价由城市公司成本管理部编制，总部成本管理部审核并线下审批，审批通过后封存。 2、 原则上，“合理低价法”为两轮回标定标，技术标、第一轮商务标可同时回标/开标，但带方案投标，或对配合、维修服务有特殊要求的招标工程，宜应先开技术标，技术标评标结果不合格则取消进入下阶段商务标回标资格。 3、 技术标开标由成本组织，相应需求部门如工程管理部、设计管理部、营销管理部等参与。 4、 上述所有审批流程均参照集团最新权责手册要求执行。表 5 邀请招标（综合评标法）的工作流程及职责划分 部门 流程 城市公司成本管理部 城市公司工程管理部 城市公司设计管理部 城市公司财务管理部 编制招标方案 主责编制，负责目标成本、承包方式、付款要 求、入围要求、综合评标办法等 负责准备工程承包范围、标段划分建议、工期要求、技术要求等 负责准备图纸、样品等 负责准备票据要求等 召开招标启动会，评审招标方案 组织 参与 参与 参与 招标方案（含综合评标办法）审批 负责 参与 参与 参与 招标文件编制及审批 负责 参与，负责提供施工界面划分、技术要求等 参与，负责提供招标图纸、样品要求等 参与，负责提供票据要求等 总包项目经理面试 参与 组织 参与 入围单位审批 负责 参与 参与 参与 控制价编制 负责 部门 流程 城市公司成本管理部 城市公司工程管理部 城市公司设计管理部 城市公司财务管理部 发标 负责 踏勘现场（如有） 组织 配合 答疑 组织，负责商务部分答疑 负责工程界面、技术要求等答疑 负责图纸、样品等答疑 负责票据要求等答疑 标前交底 组织 参与 视情况参加 视情况参加 技术标开标、评标 详见制度正文 9.10.3 约定。 商务标开标 组织 参与 商务标评标 负责 谈判 组织 参与 参与 参与 定标审批 根据各专业评审意见，编制定标报告，并发起定标审批 参与 参与 参与 中标通知书、未中标感谢信发放 负责 合同签订 负责合同编制、发起审批及盖章 参与 参与 参与 合同交底 负责 参与 说明： 1、 控制价根据审批权限需到总部成本管理部审批的招标项目，控制价由城市公司成本管理部编制，总部成本管理部审核并线下审批，审批通过后封存。 2、 采用“综合评标法”的，成本管理部负责编制综合评标办法，并在招标方案中报批。 3、 “综合评标法”为一轮回标定标，且商务标、技术标必须同时回。先开技术标，商务标在本阶段严禁启封。技术标评标完成、打分确定后，再开商务标。 4、 上述所有审批流程均参照集团最新权责手册要求执行。9.3. 招标方案及招标启动会 9.3.1. 招标方案基于招采计划创建，原则上每一条招采计划对应一份招标方案。招标方案内容应包括但不限于：招标方式、招标范围、标段划分、目标成本、工期要求、技术要求、图纸及样品情况、合同承包方式、付款条件、投标保证金及履约保证金要求、供应商入围条件、评标原则（如采用“综合评标法”的，由成本管理部编制综合评标办法）、招采工作节点计划等。 9.3.2. 标段划分不宜过多，一般不建议划分三个及以上标段，如确有需要需特殊申请，经总部工程管理部、成本管理部审核同意后方可实施。 9.3.3. 城市公司成本管理部负责组织召开招标启动会，对招标方案进行评审。招标启动会后，城市公司成本管理部根据启动会讨论情况修订并确定招标方案、经与会人员签字确认后发起招标方案审批，招标方案审批通过后原则上不得改变。 9.3.4.招标过程中如存在制度中未涵盖的流程、做法或操作模式（如清单/招标文件/评标办法/招投标操作流程的创新或修订等情况），或存在与制度推荐做法不一致的情况（如 “综合评标法”使用于非总包单位/造价咨询单位定标原则），成本管理部在招标方案编制中必须涵盖上述内容，并依据权责手册有关招标方案审批的权责流程，执行相比标的合约规划金额更高一级的权责流程。 9.4. 招标文件编制及审批 9.4.1. 招标文件由城市公司成本管理部牵头组织编制，工程管理部、设计管理部、财务管理部、法务部（必要时）等根据职责分工负责提交相应的组成部分或意见， 由成本管理部汇总。编制分工如下： 9.4.1.1. 招标文件之通用条文、经济条款、招标清单、报价规则等由成本管理部负责编制； 9.4.1.2. 招标文件之招标图纸、样品、材料设备采购类的技术条款/参数等由设计管理部负责编制； 9.4.1.3. 招标文件之标段划分、施工界面划分、工期要求、技术要求、安全文明施工要求、技术标评标办法（采用“合理低价法”时）等由工程管理部负责编制； 9.4.1.4.招标文件之票据要求等内容由财务管理部负责编制。 9.4.2. 对于总部已发布标准招标文件范本的，应首选用统一发布的招标文件范本； 对于总部未发布标准招标文件范本的，应首先参照统一发布的招标文件范本；特殊情况须提前向总部成本管理中心申请，经批准后方可使用其他版本。 9.4.3. 成本管理部在发起招标文件审批时，应做招标要点说明，简述招标范围、招标方式、定标原则、工期、付款条件、履约保证金、技术标评标办法等情况，并将经评审通过的招标方案作为招标文件审批的附件。 9.5. 入围单位审批 9.5.1. 入围单位数量不得少于 3N+1（N 为标段数量）。 9.5.1.1. 入围单位由城市公司成本管理部从供应商库中选择，且应优先选择“优秀”级的供应商。 9.5.1.2. 库内单位但“适用范围”无本地区的，需通过供应商适用范围扩展审批， 将“适用范围”扩展为相应城市公司后，方可入围。 9.5.1.3. 非库内单位需经认证评估、入库后方可入围。 9.5.2. 为了保证入围单位之间有充分的竞争，严禁相互之间有关联关系或关联业务的供应商参与同一项工程的竞标，并且建议每次招标项目均有新单位参与。 9.5.3.入围单位审批时，总部成本管理部有权视情况推荐单位参与竞标，以保证充分竞争。如入围单位中涉及政府等垄断社会关系或其他外联关系单位（或上述单位涉及优先中标权等特殊情况），必须由相关部门在入围单位审批中特别说明。 9.5.4.目标成本1000 万元，且相应库内供应商数量少于 5N+1 的招标项目，城市公司成本管理部需通过“zz地产招采平台”微信公众号发布招标公告，公开征集单位。 9.5.4.1. 公开征集的时间不得少于 5 个日历天。 9.5.4.2. 城市公司成本管理部负责对报名单位进行初筛，通知通过初筛的单位提交资质预审文件，并对其资质预审文件进行评审。 9.5.4.3. 城市公司成本管理部将通过资质文件评审的单位名单提供至工程管理部， 由城市公司工程管理部组织单位考察及入库工作。 9.5.5. 总包工程入围单位审批前，需对其拟派的项目经理进行面试，面试由城市公司工程管理部组织，成本管理部、设计管理部参与。 9.5.5.1. 面试不合格的，可允许该总包单位更换项目经理，并重新接受面试。三次项目经理面试均不合格的，该总包单位不得推荐入围。 9.5.5.2. 面试合格的，未经成本管理部及工程管理部同意，则该项目经理不得更换。 9.5.5.3. 如更换项目经理的，需重新进行面试，面试通过后方可推荐入围。 9.5.6. 为控制合作风险，同一家总包单位（总公司）在如下情况下，不得邀请入围新启动的总包招标工程中： 9.5.6.1. “优秀”级的总包单位，在同一时间段内其总承包业务“已签未结算总额/集团已签未结算总额”已超过 20%的； 9.5.6.2. “合格”级的总包单位，在同一时间段内其总承包业务“已签未结算总额/集团已签未结算总额”已超过 15%的； 9.5.6.3. “试用”级的总包单位，在同一时间段内其总承包业务“已签未结算总额/集团已签未结算总额”已超过 10%的； 9.5.6.4. 同一家总包单位（总公司）在同一城市公司内如已有三份未结算的总包合同的（示范区总包合同除外），不得再继续承接该城市公司的总包业务。 9.5.7. 战略总包单位不受上述 9.5.6 限制。特殊情况下，个别总包单位需超额承接的，城市公司必须进行评估（需结合该总包的履约评估结果，包括但不限于曾经长期同时承接更多的项目标段，且未发生系统性质量、进度、成本、索赔等说明），报总部成本管理部、工程管理部审核，经董事长审批后方可。 9.6. 控制价编制及审批 9.6.1. 邀请招标均需由成本管理部编制控制价，并根据集团审批权限发起审批，控制价需严格保密。 9.6.2. 控制价根据集团审批权限需到总部成本管理部审批的招标项目，控制价由城市公司成本管理部编制，总部成本管理部审核并线下审批，审批通过后封存，待第一轮商务标开标时公布（如为公开开标，则控制价在第一轮商务标开标后内部公布）。9.6.3.原则上，控制价必须在目标成本金额扣除签证变更预留后的金额（即招标控制金额）范围内，否则成本管理部需与工程管理部、设计管理部及营销管理部等沟通，明确是否调整技术标准或者申请调整目标成本。 9.6.4. 控制价不得偏离市场价，主要的价格需说明价格来源，且需与同地区类似项目价格或集团内相似项目历史价格进行对比。 9.6.5. 控制价未完成最终审批的，不允许开标；开标后除工程范围变更或技术要求调整等情况外，控制价不允许调整。 9.7. 发标及答疑 9.7.1. 为保证投标供应商履行其投标承诺，城市公司可根据招标项目情况收取一定的投标保证金，且应保证在中标通知书/未中标感谢信发出后及时退还未中标单位的投标保证金；中标单位的投标保证金应在合同签订后退还（或者转为履约保证金）。投标保证金不允许从进度款中扣除，要求投标单位必须按时足额缴纳，投标保证金的收取和退还必须是银行转账方式，投标保证金收缴标准如下： 表 6 投标保证金的收缴标准 类型 收缴标准 备注 工程施工类/ 咨询服务类 按照招标金额的 0.8%缴纳（取整至万元），但最低不低于 1 万元，最高不超过 30 万 简易招标、直接委托项目不用缴纳投标保证金。 材料设备类 按照招标金额的 0.5%缴纳（取整至万元），但最低不低于 1 万元，最高不超过 20 万 9.7.2. 招标文件由城市公司成本管理部负责直接发放给入围投标单位，发标时应填写招标文件发放记录表。成本管理部应尽量避免投标单位同时领取招标文件，且应注意确认单位授权委托书和个人身份证明等情况。 9.7.3. 若发标时需要技术交底的，成本管理部应及时通知工程管理部、设计管理部等对投标单位分别进行交底。 9.7.4. 成本管理部原则上不组织现场踏勘，由投标单位在获得投标信息后自行开展。如有必要组织现场踏勘的，由成本管理部统一安排，工程管理部负责现场对接，对投标单位应分别安排在不同时间进行现场踏勘。 9.7.5. 招标答疑工作由成本管理部统一组织，投标单位提交的疑问函均需是书面盖章文件（允许投标单位采用扫描或传真件形式）。 9.7.6. 成本管理部收集好各投标单位的答疑后，组织工程管理部、设计管理部、财务管理部等相关人员根据不同类别问题分别进行答复，成本管理部汇总形成答疑文件，经相关人员签字确认、盖章后方可向各投标单位发出。发出的答疑文件不允许体现疑问的来源单位。投标单位收到答疑文件后，须反馈回执确认已经收到答疑文件。 9.7.7. 总包、精装、景观工程及目标成本1000 万的招标项目或采用基准价招标的， 成本管理部应组织工程管理部等相关部门对各投标单位进行标前交底。标前交底主旨于向各投标人提示项目风险、阐明项目工期/技术要求、评标原则等，以减少过程争议，提高招标效率。标前交底应分别对各投标单位单独进行，且应注意确认单位授权委托书和个人身份证明等情况。 9.8. 回标 9.8.1. 招标文件中，应要求投标单位按时回标，并明确要求投标单位将技术标、商务标分开封装，以方便我方后续评标工作的开展。 9.8.2. 对于投标单位提交的技术标，除了常规的技术标书之外，还必须包括对招标文件中存在的技术偏差进行分析，并针对性的提出技术修正方案、深化设计方案、以及投标单位认为能够提高其投标竞争力或其他有必要提交的所有相关资料（例如方案草图、计算书等）。 9.8.3. 对于投标单位提交的商务标，除要求投标单位对招标文件中的统一工程量清单据实报价外，还应要求投标单位对其认为的统一工程量清单中存在的偏差和遗漏等逐一列出，单独编制工程量清单偏差表并据实报价，纳入商务标的总报价中， 填报了价格的工程量清单偏差表作为商务标的一部分一同封装。在投标须知中应明确：投标单位不得直接对招标文件中的任何内容（包括工程量清单中的给定工程量）做任何形式的修改，否则作废标处理。投标单位若没有提供工程量清单偏差表的，则视为放弃该权利，投标单位所有报价均已含在招标文件中的统一工程量清单中。 9.8.4. 投标单位应在投标截止日期当日的投标截止时间之前，向招标文件中规定的地点和人员递交投标文件。不按时回标的一律视为废标，成本管理部应予以记录。9.8.5.投标单位弃标的处理办法: 9.8.5.1. 原则上须要求其提供书面盖章函件予以证明。 9.8.5.2. 该单位不配合出具函件的：需要求该单位以其公司邮箱发送“弃标说明” 至成本经办人公司邮箱或由成本负责人、成本经办人及财务管理部人员一同与该单位进行电话（免提），确定其弃标后，出具说明文件、共同签字，予以证明。 9.9.开标 9.9.1. 投标前未提交投标保证金的，原则上作废标处理，成本管理部应予以记录。开标前，财务管理部应确认各投标单位投标保证金是否已缴纳。 9.9.2. 技术标、商务标分开开标： 9.9.2.1. 技术标开标由成本管理部组织，相应需求部门如工程管理部、设计管理部、营销管理部等参与，填写技术标开标记录表，参加开标的全体人员签字。9.9.2.2.商务标开标由成本管理部组织，成本负责人、成本经办人、财务管理部参与，填写商务标开标记录表，参加开标的全体人员签字。 9.9.2.3.无特殊要求的，则为内部开标。如要求公开开标的，则成本管理部还需组织投标单位代表人员（每家单位 12 人）参与开标。 9.9.3. 目标成本3000 万的，总部成本管理部需现场或视频参与商务标开标，城市公司成本管理部需至少提前 2 日以邮件形式告知总部成本管理部相应的商务标开标安排。 9.9.4. 商务标开标时，如内部开标的，则成本管理部应先公布控制价（由总部编制控制价的，则由总部成本管理部参与开标人员公布控制价）后，方可开标；如公开开标的，待开标结束、投标单位人员退场后，成本管理部再行公布控制价。 9.10.评标 9.10.1. 评标原则 9.10.1.1. 合理低价法：技术合格，合理最低价中标。技术标评标结果仅为“合格” 或“不合格”，不需要进行技术标排名。 9.10.1.2. 综合评标法：综合得分=技术标得分*技术标权重商务标得分*商务标权重，按“综合得分”从高到低排序并按次序推荐中标单位（“综合得分”相同的，商务标得分较高者优先排序）。 （1） 采用“综合评标法”的，成本管理部在编制招标方案时须同时编制综合评标办法，并随招标方案一同报批。 （2） 商务标/技术标计算规则、商务标/技术标权重等需在综合评标办法中明确。 （3） “技术标权重”原则上不得高于 50%。 9.10.1.3. 原则上应优先采用“合理低价法”，造价咨询、总包工程可采用“综合评标法”,具体在招标方案中明确。 9.10.2. 采用“合理低价法”的评标 9.10.2.1. 正常情况下，技术标、第一轮商务标可同时回标、开标及评标，但带方案投标，或对配合、维修服务有特殊要求的招标项目，宜应先开技术标，如果技术标评标结果不合格则取消进入下阶段商务标回标及评标资格。 9.10.2.2. 技术标评标 9.10.2.2.1. 城市公司可根据招标项目的复杂程度，自行设定技术标评标的技术项目，应优先考虑分值量化，且需在招标文件中应明确技术标评标办法。9.10.2.2.2.技术标评标工作由工程管理部组织，设计管理部参与评审，具体工作包括：技术标书及样品评估、技术澄清、面试关键项目团队成员等。 9.10.2.2.3. 技术标评标人员根据“技术标评标办法”独立对各投标单位的技术标进行评审。技术评审不合格的，应通知相应单位进行技术修正（包括重新送样、重新深化图纸、重新提交技术标书等），并据此重新进行技术评审。两次修正后，技术标评审仍不合格的，则需上报总部相应技术部门负责人审核确认后，方可判定该单位技术标评标结果不合格。 9.10.2.2.4. 城市公司工程管理部负责汇总各技术评标人员意见，并出具最终的技术标评标结论，经各技术评标人员签字后确定。 9.10.2.3. 第一轮商务标评标 9.10.2.3.1. 成本管理部负责商务标的清标、评标工作，判断是否有重大缺漏项或重大计算失误或明显不平衡报价或显著低于市场价格等情况。 9.10.2.3.2. 清标工作要求根据工程量清单列项对所有投标单位的各项投标单价、重要商务条款等进行详细的横向对比分析，进行工程量清单的单价横向对比时，还要和控制价进行对比分析。具体清标工作步骤如下： （1） 检查商务标完整性：招标文件中的主要合同条款、工程量清单是否按招标文件要求未做修改，工程量清单报价有无漏项。 （2） 计算复核：复核计算各投标单位提交的报价，检查是否存在计算错误。若有， 则应按照招标文件事先规定的办法处理。然后列出各投标单位的投标报价、正确计算金额、计算错误值以供内部参考。 （3） 比较分析：对各投标单位的投标报价进行详细分析比较，包括对投标总价比较、措施费用比较、分项工程金额比较、工程量清单科目各单项综合单价比较、不合理单价情况分析等。 9.10.2.3.3. 为防止投标单位因对我方工程量清单中的个别给定工程量存有异议而擅自修改工程量，应在招标文件“投标须知”中明确，如果投标单位对个别给定工程量存有异议，可在工程量清单偏差表中对清单外工程量或列项（如有）单独列示和报价。任何对给定工程量进行直接修改的行为均应作废标处理，成本管理部应予以记录。 9.10.2.4. 询标澄清 9.10.2.4.1. 如技术标、商务标评标过程及评标结果清晰无疑义，可无需进行询标澄清。 9.10.2.4.2. 对于技术标、商务标内容表述不清、理解存在歧义，对评标结果会产生明显影响的，应对投标单位进行询标澄清。询标澄清由成本管理部组织，工程管理部、设计管理部参与，可以书面形式也可以会议形式进行。 9.10.2.4.3. 询标澄清后，投标单位需以书面形式列明澄清内容送招标方作为评定标的补充依据。投标单位对标书的澄清不得对原投标文件构成颠覆性修改，澄清不得修改投标总价，否则作废标处理，成本管理部应予以记录。 9.10.2.5. 重新回标的情况 9.10.2.5.1. 工程管理部、设计管理部等一致认为需对技术标准、实施方案或材料设备型号等进行重大调整，从而将对商务报价有较大影响的，则应在统一技术标准及报价口径后，由成本管理部以正式的书面形式发给所有投标单位，要求重新进行回标。 9.10.2.5.2. 因投标单位弃标、技术标评标淘汰或第一轮商务标评标出现废标等原因，导致有效回标单位数量少于 3N+1（N 为标段数量）的，则须暂停招标，重新发起入围单位审批增补单位，并要求重新进行回标（技术标评标不合格的单位不得再参与回标）。 9.10.2.6. 最终轮商务标评标 9.10.2.6.1. 如无重新回标等特殊情况发生的，则第二轮即为最终轮。最终轮只回商务标，技术标评标结果必须在最终轮回标前出具。 9.10.2.6.2. 技术标评标、第一次商务标评标结果确定后，选取技术标评标合格、报价最低的前 N+1 家（N 为标段数量）投标单位进入最后的商务标回标，总包招标中使用“投标虚拟金”的总包单位（工程管理部zz地产第三方评估奖惩办法（总包） 不占名额。 9.10.2.6.3. 除发包范围或设计变更等调整要求针对增加部分进行报价的外，最终轮报价原则上不得高于上一轮报价，否则作废标处理。 9.10.2.6.4. 对于第一轮报价最低的投标单位，如其最终报价不是最低但比最低价高出在 1%以内的，则该单位有优先选择按最低价中标的权利。 9.10.2.6.5. 对于商务标分部分项工程清单中不平衡报价的处理原则： （1） 对于明显偏高/偏低的不平衡报价：在不改变投标报价的前提下，要求投标单位进行不平衡报价调整； （2） 投标单位不愿调整的，对于偏高的单价，可书面提供一套合理单价（如控制价的单价）要求投标单位接纳，并要求投标单位书面确认承诺，一旦中标，对应科目的变更签证或重计量（包括施工图预算调整）超出原清单工程量的部分，均使用合理单价计价；对于变更签证或重计量（包括施工图预算调整）低于原清单工程量的部分，仍采用原单价计价；对于偏低的单价，可要求投标单位书面确认该单价已经详细考虑该项目包含的工程规范、技术