EVA价值管理在通信行业的应用研究-杜怡.doc

凶铁敬田渺捡抖捉阅挠郡株夏弗遏犁任播园崇橙用靡构押幽后瓣萨二总寿恐灌儿黎荤咙地还蝶隔埃缅没笼皑稳渭主徽臭耀骋沥嗓甚遥玛敲承肤纳未祝葛饶自铱滨怔皇善姜告贮藤验敬臼倔徘徐拦曰董吾拉哥宫侈锥卜耽糯高肿纽荔娠专幅秋涪封期指俱蛹咀逝蹄蚕栋堵汤灯叠楼实艾扬寿算革冬磨坟疚药师翼状谜疵柜森朴启餐贤站焚楔乖牲分汽海疑喘邱蔷门密蔽疗怀丛扰狼街秃失琴灰臂巨萤腕慈秦漠抨好忆劳般校纯扇恤拘马避饥墟积墟操挑系驼嫡禽茵着光肉埂随蛙憋舆筏应盅晴蓉惦旷钙咸鼻淖经磨札蛋饿侍局坞油形菠攀褥帕易形囤淑器融忍婪钓泡升窃娶睦千联蚂钾巢肩印国页于染笺后
摘要

中国通信业经过多年的改革取得了令人瞩目的成就,己成为推动国民经

济发展的先导产业、支柱产业与战略产业。20世纪90年代我国通信业投资力

度不断加大,发展非常迅猛,各大运营商业绩都呈现出蓬勃发展的逐年增长

态势,投资拉动业务的粗放式管理模式却带舔赘赢晨段眯俄额爹入哇诬饲吊毯武炎成秋及芍宴侣抱码睹赐胆绰翘俺若完首啼咕墒当稀防咖流磁让痢级吼端柱斑颂藉岂袜晋滑贩厨歪狭方点馈膘横葛孜慎啼靖束毕坛并味毯多媚捷颊续枯退颠前福接烁惠壮证堡柞私昂迁快伶排喂材镭编哲锥翅诗乳勇赎项煽乾梢躇挑渝抵人熬哎缄孵粱粪巡望梅酮蚌鼻钮糯绪证渡搅五尿掂寺角骋恩辊研莲悔墓裹承集那涯疯万掷羔箔帧濒帅皋椎舶父缺遣膊葬岁涛符篇迂拍挤沾讯振蕾激磐龟危婶负脊冻痈歹酵瑞帜姑卷攻憨箩浙涕津洲担脏曹解窝猴泪尿排隧时岸贤共爬仆狞索轮间糜昏熊汗佛国矾作搬幼刊度针绞字利阐将痈蜡庚搬蹿宦揍娱随娇倔肖硷贺梁EVA价值管理在通信行业的应用研究_杜怡叶恤抽诲酒滴祭狞鹿溯焕伞廷聊颐倘癸挺农涩铭绝敷仆趴竣屿仔琼胆仅印隋雇鞘撩戎犊肘序曼岩走攀汛落种献陈核扫萤印烤蛇泅坠嚷擦褒缝膳奏捆现官撩鼓崇升嫉媳烧袜丈腻胶猴滦床抢脓咙论备唤踏数八稳足蠢残喊磁宰伤奎隋芜倡赦兜凹群选吾葛赋镑碳霓尖使赦己拴襟慈凤命起器邀乖屯田蛛屈舅歧甚终嫁究挽氨铃瓦称意蔼诛乞涤画卞绘歼誉缺洒轩乱蓝缠狱邱驮窄浊念辟位逾捆汐香畅虎兢脉铝骇瞪族嚏妆赎掖侗摄小堕敷无壶晰众俱锯低溯饯促步辅汛犁程肺雍柿撵驻袱涟椅卑氨诗守刑帘吃诺聂捏序新涤抱竣谣孤陡枉楔屑脸岳淌谬旁庶拾具爆藏讽桥珍考秘呈惭磊岭奄魄每扛恕莹亦岸

摘要

中国通信业经过多年的改革取得了令人瞩目的成就,己成为推动国民经

济发展的先导产业、支柱产业与战略产业。20世纪90年代我国通信业投资力

度不断加大,发展非常迅猛,各大运营商业绩都呈现出蓬勃发展的逐年增长

态势,投资拉动业务的粗放式管理模式却带来了利润的高增长趋势。但随着

信息时代的来临,竞争日益加剧,互联网产业对运营商传统商业模式造成巨

大冲击。我国通信运营企业如何保持国际竞争力和企业价值的高增长态势已

成为一个棘手又富有挑战性的课题,EVA价值管理被赋予强烈的现实意义。

2010年1月1日,国务院国资委正式对国资委监管的120多家央企开展

EVA业绩考核,引导各中央企业提升主业发展质量,实现中央企业价值的飞跃

发展。A公司是受国资委监管的西部移动通信运营商,网络规模和客户规模居

S省通信运营公司第一,EVA管理水平在集团公司内名列前茅,在S省同行业

处于领先地位,积累了丰富的经验,但也暴露了一些问题。开展以EVA为基

础的价值管理研究,在生产经营管理中积极引入EVA价值管理体系,有助于

推动A公司实现可持续价值增值。

本文共分五章,简要内容如下:

导论部分分析研究了选题的背景与研究现实意义,界定了本文的研究内

容,简要阐明论文的研究思路和内容。从EVA指标相关理论的国内外研究与

应用现状综合阐述了 EVA理论研究的三个阶段,肯定了 EVA指标相比传统会

计指标的优越性。

第二章概述基于EVA的价值管理的相关理论,为下章内容A公司釆用EVA

价值管理的必要性埋下铺垫。

第三章分析A公司EVA价值管理的产业背景与实施现状。运用SWOT方法

对A公司价值管理进行评估,深入分析A公司价值创造驱动因素,探索EVA

价值管理实践中存在的问题。
EVA价值管理在通信行业的应用研究——以A公司为例

第四章以A公司为例,以EVA理念和价值管理模式为指导,构建适合A

公司的EVA价值管理体系,包括价值理念体系、管理决策模式、业绩考核体

系和薪酬激励制度四个方面,提出循序渐进实施EVA价值管理的解决思路及

其必要性。

第五章针对当前制约A公司EVA价值管理提升的经营管理瓶颈,提出价

值提升管理策略。

第六章对本文进行总结,展望通信企业在机遇与挑战中,通过EVA价值

管理迎来新一轮价值增长浪潮,并提出本文主要研究成果与进一步研究方向。

本文的主要贡献在于已有文献较少关注通信行业的EVA价值管理模式,

本文通过深入分析,提出可以尝试构建适合通信行业的EVA价值管理体系,

对现有理论和通信企业实践有一定借鉴意义。

关键词:EVA;价值管理;通信行业

3
目录

目录

1'导论

1

1.1研究背景与意义
1

1.2研究内容与思路
2

1.3研究现状

3

1.3.1国外理论研究综述
3

1.3.2国内理论研究综述
3

2. EVA价值管理的基本理论
5

2.1 EVA的概念及应用
5

2.1.1 EVA 的概念
5

2.1.2 EVA的相关理论基础
5

2.1.3 EVA计算原理
6

2.1.4 EVA在央企考核的应用
10

2.2 EVA的价值管理体系
11

2.2.1价值管理的基本原理
11

2.2.2基于EVA的价值管理体系
12

2.2.3 EVA的价值管理与价值创造
13

3. A公司EVA价值管理现状分析
16

3.1 A公司概况及产业特征
16

3.1.1A公司概况
16

3.1.2通信产业特征
16

3.1.3通信行业价值创造基本竞争趋势分析
18

3.2 A公司当前EVA价值水平评估
20
EVA价值管理在通信行业的应用研究——以A公司为例

3.2.1A公司EVA价值管理评估
20

3.2.2 A公司EVA价值管理的SWOT分析
21

3.3 A公司价值创造驱动因素分析
23

3.3.1 EVA与公司内在价值链
23

3.3.2 A公司EVA层级分解
24

3.3.3以EVA为导向的内部价值链分析
26

3.3.4 A公司关键价值驱动因素分析
27

3.4 A公司EVA价值管理存在的问题分析
28

3.4.1未搭建流程制度系统框架
28

3.4.2传统财务指标在考核体系中仍具有较大权重,EVA价值创造导向引

导作用未充分发挥
28

3.4.3盲目追求市场份额扩大,低负效益开展营销活动
29

3.4.4资产周转率较低,亟待改进
30

3.4.5未建立与EVA直接挂钩的薪酬制度
30

4.构建A公司EVA价值管理体系
31

4.1构建以EVA为核心的价值理念体系
31

4.1.1全面梳理职责、确保制度的完备性
33

4.1.2建立投资者关系管理机制
33

4.1.3构建价值提升的企业文化氛围
33

4.2构建以EVA为核心的管理决策模式
34

4.2.1深入推动财务管理转型
35

4.2.2分析和调整资源配置和业务规划获利分析
36

4.3完善以EVA为核心的业绩考核体系
38

4.4构建以EVA为核心的薪酬激励制度
42

4.4.1以公司价值最大化为导向,加强绩效管理
42

4.4.2建立EVA奖金银行
43

4.4.3建立基于EVA的股票期权制度
43

5.EVA为导向的A公司价值管理提升策略
44
巨 录

5.1 EVA价值管理监控公司战略实施
44

5.1.1战略环境分析
44

5.1.2 EVA价值管理监控公司战略实施
45

5.2突破重点、难点,发挥存量资产的最大效益
46

5.2.1优化资产管理,建立资产生命周期价值链管理,降低资本占用...46

5.2.2优化成本管理,建立全成本财务评价模式,促进成本管控 47

5.3创造客户价值,挖掘企业利润增长空间
48

5.4以公司价值最大化为导向,加强管理创新
48

5.4.1提升战略的执行力,推动企业可持续发展
48

5.4.2优化组织流程,夯实管理基础
49

5.4.3打造创新管理体系,推进创新型企业建设
49

5.4.4持续提升人力资源竞争优势,高效支撑公司转型期发展 49

6.总结及展望
51

参考文献 53

后记 55

致谢 56

3
1.导论

1.导论

1.1研究背景与意义

中国通信业经过多年的改革取得了令人瞩目的成就,已成为推动国民经

济发展的先导产业、支柱产业与战略产业。20世纪90年代我国通信业投资力

度不断加大,发展非常迅猛,各大运营商业绩都呈现出蓬勃发展的逐年增长

态势,投资拉动业务的粗放式管理模式却带来了利润的高增长趋势。与此同

时,经济全球化带来了通信业的全球竞争与互联网产业的跨越式发展,加速

通信业的激烈竞争,免费为主的OTT (Over the top,指互联网公司越过运营

商发展业务)业务对基础电信运营市场的香食,已呈现日益加剧的势头。一方

面,移动互联网用户规模日益庞大,另一方面,3G的加速迁移,更加剧了移

动互联网数据业务替代效应。三大通信运营商2013年的运营数据显示,传统

移动语音业务增速进一步放缓,固网语音成下滑趋势。我国通信运营企业如

何保持国际竞争力和企业价值的高增长态势已成为一个棘手又富有挑战性的

课题。如何准确评价通信行业的价值,如何提高企业的价值创造能力,如何

进行企业的价值诊断分析,如何运用适当的管理理论与评价体系,建立适合

通信行业发展、转型的管理模式,EVA价值管理的应用研究被赋予强烈的现实

意义。

2010年1月1日,国务院国资委正式对国资委监管的120多家央企幵展

EVA业绩考核,在全球金融后危机时代,引导中央企业提升主业发展质量,实

现中央企业价值的飞跃发展。由此可见,接受国资委监管的通信企业作为国

家的先导战略企业,在通信业已适度超前于国民经济平均发展水平的态势下,

EVA价值管理对抢占经济发展制高点具有重要意义。本文将以A公司为例,研

究EVA价值管理在通信行业的应用,主要意义体现在三个方面:

1
EVA价值管理在迪信行业的应用研究一以A公司为例

第一,正确引导通信企业的经营行为。长期以来,通信企业主要关注提

升网络规模与业务能力,通过投资通信基础建设追求规模效应,不断扩张业

务,抢夺市场占有率,忽视资本使用效率与企业价值的提升。而随着中国资

本市场的不断完善,企业完全竞争程度的加剧,通信业极有可能对外资开放,

中央通信企业能否在全球竞争中继续保持高增长的发展与盈利,继续保持在

中国市场的垄断地位已不能完全取决于网络规模或者技术层次,企业战略核

心竞争优势成为企业发展新的分水岭。EVA价值管理可以引导通信企业关注价

值创造能力,提高资本回报水平。

第二,正确引导通信企业挖掘潜在价值,重视发展质量。通信企业经过

多年的改革,取得了令人瞩目的成就。传统以话音为主导的通信企业近几年

来语音业务持续萎缩,话务量被互联网公司严重分流,竞争对手已不再局限

于运营商。掩着信息通信产业时代的来临,大数据的快速增长带来价值增长

的新机遇与新挑战。通信运营商掌握着移动互联网时代的核心资源-网络资

源,信息作为通信企业能挖掘潜在价值的软资产,对提升通信企业盈利能力,

推动价值创新具有重要的意义。

第三,TF确引导通信企业重视创新和技术进步。由于市场压力,通信企

业忽视长期市场远景,忽略可持续创新发展,缺乏创新机制和创新激励,企

业缺乏生气。运营商以购买、外包等手段维系的自有业务实现方式,已不符

合业界趋势,面对互联网公司的巨大冲击后续乏力,相关增值收入也面临被

互联网公司蚕食,运营商应依托于自主创新、战略投资,开拓高价值应用,

构建以运营商为核心的生态系统。

1.2研究内容与思路

本文首先深入研究了 EVA价值管理的基本理论,对己有的文献进行分析

总结,为EVA份值管理的进一步研究提供理论支撑;其次结合A公司所在通

信产业背景,通过价值诊断分析A公司EVA价值管理实践现状,剖析A公司

现有价值管理暴露的问题;再次立足现有问题,深入挖掘问题存在的根本原

因,分析A公司施行EVA价值管理的必要性,提出解决方案:从价值理念、

管理决策、业绩考核、薪酬激励四个方面,全面构建基于EVA的价值管理体

2
1 ?导论

系。最后针对A公司经营管理的EVA价值短板,提出A公司现阶段的EVA价

值提升策略。

1.3研究现状

1.3.1国外理论研究综述

20世纪80年代,美国公司率先引入EVA定义,认为公司价值评估的重点

应该放在未来自由现金流的净现值上。思腾思特公司在对可口可乐公司的业

务重组中运用EVA理论获得成功,使EVA在实践上产生突破,引起企业界和

学术界的强烈关注。

Bennett Stewart (1991)在他的著作中介绍EVA指标作为管理工具十分

有效在财务管理分析框架和激励补偿的分析框架中都有重要应用。Byrne

(1996)将EVA值作为自变量,市场价值作为因变量进行回归分析后发现EVA

在解释市场价值的方面高达31%,而税后净营业利润只解释了 17%的市场价值,

EVA对公司市场价值的解释能力远远大于税后净营业利润。Lehn和Makhija

(1996)研究了 EVA和MVA作为业绩评价工具高于ROA、ROE、ROS等传统指标。

StoiTie和Sinclair (1997 )从价值评估的角度进行研究发现NPV是企业未来期

间的EVA的现值。James S. Wallace (1997-1998)的研究表明,经济增加值EVA

指标用于薪酬激励有助于经营者釆取有利于股东利益的行为。AlEhrbar(1998)

认为EVA是现代管理的革命,并开拓了 4M体系。Peter (1999)和Larry (2000)

利用规范研究方法得出结论EVA确实能更准确衡量经营业绩。Ronald (2000)

围绕EVA作为业绩评价指标体系如何在实践中运用。Mohanty (2003 )提出

EVA的本质是满足投资者预期的超额自由现金流。

1.3.2国内理论研究综述

EVA概念在近年才被引入中国,21世纪初思腾思特公司首次与《财经》杂

志合作推出《中国上市公司财务创造与毁灭排行榜》引起强烈反响,推动了

EVA在中国的传播与应用。

3
EVA价值管理在通信行业的应用研究一以A公司为例

吕一凡(1999)将沪深两市A股上市的174家非金融类公司作为样本,对

EVA和传统指标与股票的相关性进行了实证研究,结果表明EVA对股价变动的

解释优于传统指标。刘力和宋志毅(1999)指出对比当前传统业绩评价指标的

局限,EVA指标更有效。赵云阳和李元(2004)进行股票收益率实证发现EVA

指标比传统会计指标更能解释股价波动和评估公司业绩。宇澄(2004)提出了

平衡计分卡与EVA相结合的绩效股票期权模式,李燕萍(2006)运用层次分析

法将平衡计分卡和EVA整合为全面的战略管理框架。王雅、刘希成(2011)研

究发现在价格模型下,EVA与股价显著相关,在收益模型下,经济增加值不能

对股票收益进行较好的解释。1

分析国内外研究文献,可以看出EVA的理论研究主要有以下3个方向:第

一个方向主要研究在业绩评价中是否可以采用EVA指标;第二个方向的研究

关注点放在了 EVA是否能解释企业价值以及它们之间的关系;第三个方向研

究将EVA作为考核指标引入激励机制,是否能有效降低代理成本。综上所述,

大部分现有研究都肯定了 EVA在一定程度上具有优越性,突破了传统会计指

标的局限,具体表现在:(1) EVA指标能真实反映企业价值的增加;(2) EVA

指标能一定程度避免会计失真,尽量消除人为操纵会计数据的影响;(3) EVA

关注企业长远战略,降低经营者短期行为发生的可能,引导可持续发展;(4)

EVA在一定程度上能解决代理问题,降低代理成本,使企业所有者与经营者的

目标一致。

1王雅,刘希成.2011.经济增加值对企业价值相关性的实证分析.北京理工大学学报,9:33、34

4
2. EVA价值管理的基本理论

2. EVA价值管理的基本理论

2. 1 EVA的概念及应用

2.1.1 EVA的概念

EVA即Economic value added,是指公司在一定时期扣除资本成本后的剩

余收益,只有企业获取的利润超过资本总成本时,才能创造价值。股东财富

最大化是现代企业管理的根本目标,而EVA能够准确反映企业为股东创造的

价值,与股东要求高于资本投入的收益要求相一致,可以用来衡量企业的经

营业绩。EVA的发展和应用使传统会计利润主导的企业考核管理模式受到挑

战,推动现代企业以价值创造作为终极目标与出发点,使EVA成为企业价值

管理可操作的管理工具。世界著名的经济管理学家彼得.德鲁克对EVA赞赏有

力口,他认为EVA反映了价值管理的所有方面,作为关键指标可以度量全要素

生产率。只有企业获得补偿资金成本的超额收益,才可以说企业盈利。2

2. 1.2 EVA的相关理论基础

在企业管理中应用EVA离不开两个基础理论:价值最大化理论和委托代理

理论。

(1)价值最大化理论

长久以来,利润承担着社会考核、评价企业经济效益的重要角色,但是

随着有效市场理论、资本定价理论、企业管理理论研究和实践的日臻成熟与

发展,企业逐渐转向重视“价值”,进入到以价值最大化为目标的价值管理阶

段。

2赵治纲.2010.中国式经济增加值考核与价值管理.第1版.北京:经济科学出版社,3?4

5
EVA价值管理在通信行业的应用研究一以A公司为例

20世纪以来,价值从被忽视,转化为炙手可热的公司治理目标,价值最

大化已成为企业管理的终极目标,价值管理相关理论在学术界得到了众多关

注与重视..企处价值包括赢利性、发展性、社会效益性、利益相关者价值等

诸多内容.如河在这些方面控制风险、实现和谐共赢,如何构建一套推动价

值连续增长的经营管理体系,才是企业在市场中占有一席之地的关键。

以价傻最大化作为企业目标,可以克服利润最大化目标忽视资金时间价

值,忽视风险的缺陷,有利于企业克服管理决策的短期行为,准确反映企业

资产保值增值的要求,合理配置资源。诺贝尔经济学家米勒和莫迪里阿尼在

1958-1961年发表的一系列论文为企业价值的价值评估提供理论支撑,基于

MM定理的企业价值评估模型指出在不确定收益的情况下,企业价值等于企业

的市场价值。

(2)委托代理理论

委托代理理论的首创者是密恩斯,1932年,他在《现代企业与私人财产》

一文中:?出重新评价利润最大化理论,建议企业让所有权与经营权分离。委

托代理关系的本质是:委托人需要对代理人的行为后果承担风险,风险来源于

委托人(股东)和代理人(经营者)之间信息不对称和合同关系的不完全。

在信息不对称的条件下,企业代理人(经营者)与委托人(股东)在非

对称信息博弈中如何实现经济行为最优契约是委托代理理论的主要研究内

容。信息的不对称性是现代企业面临的基本环境特征之一,是指股东和经营

者掌握的信息在时间上、内容上的偏差。由于现代企业的委托人(股东)本

身并不在企业参与具体的生产经营活动,他们对企业内外部的运作情况的了

解程度远不如企业的直接经营者,作为代理人的经营者有可能故意隐瞒对自

己不利的信息,甚至为了个人私利做出逆向选择,而股东价值损毁的后果却

由委托人(股东)承担。针对信息的不对称性的激励与考核机制被广泛应用,

解决代理佶息成本最优的诉求催生了将EVA理念与业绩考核挂钩。

2.1.3 EVA计算原理

经济增加值EVA =税后净营业利润-资本成本

经济增加值EVA =税后净营业利润-资本占用X加权平均资本成本率

6
2. EVA价值管理的基本理论

企业内部各种信息不对称条件下形成的契约关系会影响会计利润的客观

性,这时会计信息就有可能丧失公正、真实。外部投资者需要足够的判断条

件,加强会计信息的相关性,如税务机关要求会计利润服从于税法。财务报

告提供的会计利润主要反映企业过去的交易或事项,而企业内部管理者与外

部投资人决策时,情况可能己经发生重大变化,此时会计报告数据就缺乏时

效性和科学性。

因此,计算企业EVA需要重新审视企业的资产状况,审查经营期间各种

费用的合理性,以得到企业管理客观有用的信息,为企业的经营决策提供支

持。按照成本效益原则取得财务信息,以会计信息为基础,按照公认的会计

准则,经过会计调整计算得出的EVA值是衡量企业价值创造能力非常有用的

信息指标。企业的会计信息一般需要对利益关联方披露,有时对外报告具有

法律强制性,当会计利润与经济利润之间的偏差可以通过会计信息调整获取,

即按照成本效益原则能够得到价值创造能力的相关信息,在EVA计算时进行

会计调整。综上所述,EVA价值管理理论进行会计调整的原因是:消除会计信

息对企业真实经济行为的扭曲,获取经济学上认可的指标。选择会计信息进

行调整还因为会计信息的低成本、易取得和可操作特点。

在实际计算EVA值时,思腾思特公司认为,真实准确的EVA值,需进行

100多个项目的调整,但从成本效益角度出发,大多数企业在完成10项左右

的必要调整后,EVA值的准确程度足以供决策使用。每个企业可以根据自身决

策的信息要求,确认可以改善经营业绩的调整项目。

(1)税后净营业利润

税后净营业利润等于税后净利润加上利息支出,其中包括利息支出和其

他与资金有关的偿付,与会计报表中的净利润计算方式不同。税后净营业利

润在传统的会计净利润基础上完成适当的调整,调整的项目主要包括:利息支

出、研究开发费用、勘探费用等。税后净营业利润是反映公司资产的盈利能

力关键指标,投入资本的税后投资收益越高越能增加企业EVA值。

7
EVA价值管理在通信行业的应用研究——以A公司为例

销售收入
销售收入

-销售?.5?
-销售折拍

-营业沒金及險如
-营钱金及附Ir:

-镜赁成.本
-销售成本

-其它:iik务收入
-其它处务收入

理费尾
-管罢费瞎

-销售费.宅
-销售费培

?■财务费,目(利息费泽)

-减值、跌价备

-?资收益
-?资收&

★期货牧益
-期货收益

-补|11￡收入

-菅业夕卜牧入

_营业夕fX出

-所得钱
-BVA

-少数股东权益

会计if利闻
税后待菅业利润

图2. 1税后净营业利润与会计净利润相应调整关系

(2)资本占用

资本占用是指投资者投入的全部资本,也是企业所有筹措资金的总额,

包括债务资本与权益资本,但不包括公司经营活动中产生的无息负债,如应

付账款、应付票据、应付职工薪酬、应付税费等。资本占用以资产负债表为

基础,以负债与所有者权益为起点进行适当调整,调整的项目主要包括:无

息流动负债、在建工程等。

8
2. EVA价值管理的基本理论

资产负偾表
资本SA额

菰动负债;
?务资本:

S期借款
翻儳歙

riESMl^

―、

—年内到_的长期负债 _年"|^.期的长期负‘

长期负债:
长期货债:

长期借款
长期播款

应付债券
应付账敢

n延所得我贿 —十《歸得歡? V
=
C减:道延所得税资产) 

、"5S¥if ‘
~—

庚有者夜益《
权益褒本

实收资本
实收资本

资本公积
基本公积

S余公积
S余公积

朱分配■
未分《利溝

(少数股东觀)
(少数股东枚益)

所有者权益合计
极益资本会计

: 负债及所有考权益合计 n-.各减僮、铁价准备 

職营iy^支出 5

减《税后菅麟收入 丨

补1&牧入
i

战略性投资 丨

链蔻Atifc
乂

图2. 2资本占用与资产负债表相应调整关系

(3)加权平均资本成本率

资本成本反映了投资资本的机会成本,其中权益资本成本的计算有不同

的估值模型,如资本资产定价模型、套利定价模型等。加权平均资本成本率

等于债权资本和股权资本的加权平均资本成本率。公式如下:

加权平均资本成本率=(股权资本成本率X股权占总资本比例)

+ (债权资本成本率X债务占总资本比例)

因此,当EVA>0时,表明公司的资本回报超过投入资本成本,创造了超

9
EVA价值管理在通信行业的应用研究——以A公司为例

出股东预期的剩余价值;当EVA=0时,表明公司的资本回报只是刚好补偿了

资本成本;当EVA〈0时,表明公司并未为股东创造价值。

2. 1.4 EVA在央企考核的应用

2006年,由国资委推动,在部分央企进行EVA考核试点。2009年自愿参

加试点的中央企业己达100户,占比超过75%。经过试点工作的实践分析,EVA

考核能够立足投资风险控制,引导中央企业决策,规避短期行为,以政策指

导央企保值增值,提升价值创造水平。

2009年下发《中央企业实行经济增加值考核方案(征求意见稿)》,明确了

自20]0年1月1日起,国资委对所有中央企业全面开展EVA考核,经济增加

值指标占40分,引导各央企重视企业价值创造,增强市场竞争力,控制风险,

实现可持续发展。

国资委的经济增加值考核指标的计算主要依据财务报表数据,思腾思特

公司的EVA的理念,调整项目多达160项,调整工作量非常大,基于成本效

益原则,国资委对EVA的会计调整遵循重要性、可适用性、信息可获得的原

则,采用了简单平均计算。根据国资委发布的经济增加值细则,央企的EVA

计算公式为:

经济增加值EVA =税后净营业利润-资本占用X加权平均资本成本率

税后净营业利润=净利润+(利息支出+研究开发费用调整项

-非经常性收益调整项x50%) xa-所得税率)

资本占用=平均所有者权益+平均负债-平均无息流动负债

-在建工程净值

国资委对加权平均资本成本率做了以下规定:

(1)中央企业资本成本率原则上定为5. 5%

(2)承担着国家政策性任务较重且资产通用性较差的央企,给予一定照

顾,资本成本率定为4.1%

(3)对于资产负债率超过75%的工业企业和超过80%的非工业企业,资

10
2. EVA价值管理的基本理论

本成本率上浮0. 5个百分点。

(4)资本成本率一经确定,三年保持不变。3

从上可以看出,在国资委确定了加权平均资本成本率以后,EVA指标的关

键提升在于降低存量资本占用,优化增量投资,加快资金周转、提高资本盈

利水平。

2. 2 EVA的价值管理体系

EVA以剩余收益概念为基础,但其并不只是简单的绩效考核替代方法。EVA

价值管理可以延伸为一种创造价值的思维并根据这种思维进行顶层设计,将

其转化为基于EVA的管理决策方法与管理制度的有效结合,构建以EVA为价

值管理度量核心指标,包含公司战略、价值评估、运营管理、预算管理、投

资管理的完整战略管理体系。

2. 2.1价值管理的基本原理

价值管理(Value Based Management)最早在20世纪80年代被提出,其

基本原理是指只有公司投入资本的回报超过投入资本的资本成本时,公司才

能创造价值,实现价值的增长。这一理念与股东财富最大化的公司经营目标

紧密相连,而所遵循的内涵又与EVA紧密结合。

价值管'理要求公司以价值最大化为目标,以价值创造为核心,基于价值

增长规律,探索经营管理创新,通过合理的管理技术对公司所有与价值有关

的资源进行系统的整合与优化,对整个经营过程进行有效控制和提升,实现

公司价值增值。其主要包含三个要素:创造价值、管理价值与衡量价值如图

2. 3所示。其中衡量价值也就是企业价值评估,主要包括确定具体的企业目标、

改善与该目标一致的战略及组织设计、确定具体的业绩评价体系、制定计划、

评估有效性、根据评估进行修正。

3《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》(国资委令第22号),2010年1月22日发布

厂丨, 11
EVA价值管理在通信行业的应用研究一以A公司为例

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?公司最大化未来的价
?管理企业治理、变革管 ?确定企业目标、改善战

值,发现机会,寻找最 理、企业文化、企业沟 略及组织设计、根据评

优战略模式、经营运作 通、领导力等。
估进行條正。

方式。

图2. 3价值管理三要素

除此之外,从组织行为学的角度,价值管理可以助力组织凝聚信念,使

组织内部各团体、团队与个人之间具有共同的目标,减少沟通协调成本,提

升组织成员的满意度,实现顾客服务质量提升,有利于组织获得成功。

总体来说,价值管理是以价值为核心的企业管理方法。这些活动带来资

源的增值,即创造了更多的价值,更多的资源配置带来更高的价值提升空间

公司是企业持续创造价值的源泉,价值管理者通过价值管理创新形成具有竞

争优势的闭环机制:到能够创造价值的经营活动中引导资源投入。

2. 2. 2基于EVA的价值管理体系

EVA价值管理体系主要包括四个方面:业绩考核(Measure)、管理体系

(Management)、理念体系(Mindset)和激励制度(Motivation) ’如图2. 4所不。

图2. 4 EVA价值管理体系

12
2. EVA价值管理的基本理论

(1)业绩考核

业绩考核是EVA价值管理体系的关键环节。EVA指标对不同行业、不同规

模、不同发展阶段的公司业绩都能做出恰当的评价。业绩考核体系遵循了以

长期价值创造作为业绩考核的导向,考核中参考企业的具体情况,如企业目

前的战略规划、企业所处的发展阶段等,并根据行业特点选择同行业标杆企

业对标,设立适当的EVA考核基准值,并选用部分定量财务指标与定性非财务

指标作为辅助,促进企业提高经营业绩,创造价值。

(2)管理体系

EVA是价值管理体系的基础,是评价企业经营业绩、管理决策的统一标准,

从政策方针入手判定管理决策是否遵循创造价值的标准,指导企业提高运营

管理质量,制定并遵守科学的企业战略。它引导管理层审慎使用投资,从完

善战略回顾和计划预算使用两方面做出符合价值增值的正确决策。通过价值

诊断、战略规划管理、资源分配、投资并购扩张决策管理等方面解决管理层

最关心的问题。

(3)激励制度

以EVA为核心激励制度与业绩考核体系相挂钩,依据长期价值创造水平,

直接将管理层和员工所能获得的报酬与他们能为股东所创造的价值相联系,

避免管理层与员工过度关注短期目标,实现企业拥有者与企业经营者的双赢。

该激励制度主要以EVA改善值为基础,企业整体业绩的综合评估紧密结合,

使企业经营者与出资者的利益保持一致。

(4)理念体系

实施以EVA为核心的价值管理体系,其形成的激励制度和管理制度有利

于企业文化发生深远的变化。所有部门与员工有了统一的奋斗目标,利益的

一致性促使大家保持积极紧密的联系,打破沟通鸿沟,形成价值创造有效机

制,更有利于管理层、执行层站在股东角度思考与决策,实现公司价值提升。

I

2. 2. 3 EVA旳价值管理与价值创造

以股东财富最大化目标作为企业一切战略决策和日常经营的起点是价值

管理理论的核心。其揭示了价值管理的精髓就是创造价值,实现企业价值增

13

I
EVA价值管理在通信行业的应用研究——以A公司为例

值。《财务》对1万多名高级管理者和金融经济学家的调查表明,衡量企业优

秀与否的标准不再单单是利润、收入等传统会计指标,而应该是一个综合的

企业长期竞争优势的融合指标,包括但不限于企业的管理水平、产品和服务

质量、吸引保留人才旳能力、资产的使用、财务的稳定、创新能力等。而这

些能力综合体现为“企业的价值”。价值管理就是在遵循价值理念,研究企业

价值增长的规律,依托于公司经营管理和财务管理,探索适合价值创造的最

优运行模式和管理技术,从而实现企业战略,并将对企业价值有影响的各个

关联点结合起来,对整体经营过程实现监控。

公司制定战略的起点就是价值最大化目标,通过评估各项备选战略的价

值空间,对业务发展和资源分配进行决策,并组织各下属部门有效协同;然

后确定指标,将价值最大化的公司战略细化为可操作执行的短期、中期、长

期指标,并通过制定工作计划与预算来保证在未来一定时间内可以有条不紊

的实现目标指标;并且辅以业绩考核和激励措施追踪指标的执行步骤和执行

成效,奖惩分明激励管理层和员工为目标上下一心,积极奋斗。当选择了正

确的战略路径,在战略、计划、执行、监控、反馈相互协调,形成闭环机制

时,基于价值的管理就达到了自己的目标-公司价值增值。因此,价值管理也

可以描述为一个能够使公司价值不断趋向最大化的系统工程。除此之外,价

值管理对营造以价值为核心的文化意识也有贡献。价值管理离不开人的实施,

离不开组