经营雅源的流程1.doc

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☆☆☆☆不是因为有希望才去努力，而是努力了，才能看到希望。☆☆☆

雅源大酒店经营计划书
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雅源大酒店经营计划书
一般酒店经营失败的原因细作研习总结如下:
1、决策失误
　　酒店的成功要得益于决策正确，而经营失败是由于决策失误。决策失误又是外行决策或市场调查不足等原因造成的。酒店决策包括对市场、价格、人才、广告、财务等方面的决策，酒店进行重大决策时，要慎重地权衡利弊，也可聘顾问或向专家请教。要采用判断或计算的决策法，充分估计风险，并将风险分散。
　　2、酒店高层管理者之间不团结或酒店管理层不稳固
　　最高管理者由于心态不平衡或某些因素的影响，导致管理上带有明显的倾斜迹象，酒店中管理者之间的予盾和利益冲突就明显和表面化了，最终往往使酒店打内耗战。人员分散，由此导致酒店实力的削减，甚至酒店的破产。因此，酒店管理层组合时要有明确、有效的授权安排，调整好集权与分权之间的关系，并有明确的制约协议。酒店高层管理者在作决策时，要给其他管理者充分发展的机会和自主权，并使他们的利益得到保证，让他们感到分立、分散对他们不利。
　　3、没有最终建立起正确的经营理念
　　酒店文化是酒店人的一种价值取向、一种酒店发展的氛围。酒店大多数员工是不是热爱这个酒店，这是衡量酒店文化成功与否的一个标准。酒店命的凝聚力不光取决于工资的高低，还取决于人格的尊重。如果员工得到应有的尊重，有充分发展的机会，往往宁可工资低一些。同时酒店的各级员工也会保持相对稳定，当酒店面临困难时，大家会同舟共济。酒店文化的建立需要一个漫长的过程。己经建立起来的文化，无论是好的还是坏的，再改变都比较困难。特别是坏文化向好文化的转变更难。经过一段时间，有的酒店沉淀了一批优秀人才，形成良性循环。而有的酒店则沉淀了一批素质不高的管理人员，形成了恶性循环，素质低的人用素质低的人，素质高的人进不来或得不到重用。酒店经营由盛转衰，最终将导致经营失败。
　　4、重“家法”轻国法
　　酒店要运作，高层管理者最重要的一条就是如何把各级员工都管理好。不少管理者明白这一点，但他们在现实中却总是没有办法把酒店员工管理好。管理者在管理中常常会犯各种各样的错误，而其中最常见、也最严重的就是依靠“家法”来管理，却把国法置于一旁不顾。具体表现由以下方面：
　　a、在头脑中仍然存在着根深蒂固的“土皇帝”的观念。一切以我为中心，我说了算，按照我的思维转，我让你干什么你就必须干什么，哪怕是见不得人的事或是违背法律的事情也得硬着头皮去干。如果拒绝就降职、挂空或炒你的鱿鱼。b、将酒店作为整人的平台，制造内耗气氛。一些高层管理者由于历史和自身的本质问题，喜欢搞内耗战，每隔一段时间就整人，形成一种内耗氛围，造成员工上下人心惶惶，不思进取，日常管理工作严重脱节，导致酒店严重亏损，后患无穷。c、在内部管理方面，把员工当苦力，强行要求加班加点而不付给相应的报酬。工作中常常莫明其妙地遭受到这样或那样的处罚和克扣，员工成了任意被宰割的替罪羊。
　5、没有顺利通过酒店经营危险期
　　酒店与人一样，也有一个生命周期，各阶段都可能出现这样或那样的病症，处理不当，可能病倒，甚至夭折。在酒店经营危险期内，酒店体质比较单薄，在决策上要特别慎重。在这个阶段发展要渐进，运用一切行之有效的诊断方法进行医治，避免风险的扩大。而一旦酒店走向平稳期，洒店的实力则会迅速增强。酒店没有渡过危险期时，决策失误或医治无方。容易导致经营亏损或倒闭。
　 6、酒店后继无人
　　酒店管理模式、酒店文化，与酒店高层管理者有密切关系。如果酒店高层管理者事无巨细都由自己解决，那么，就不利于培养下属的能力。有时还扼杀了下属的工作积极性。如果酒店以某个人为中心，一旦这个人离开酒店，酒店的运作一时接不上，这个酒店就会瘫痪，走下坡路了。管理模式、酒店文化的建立需要一个漫长的过程，做好前后任交接工作事关重要。
　　7、忽视市场发展与变化
　　《孙子兵法》中有句话：“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必败。”人们说商场如战场，做生意与带兵打仗有相通之处，这句话是用得上的。其实，这己成为普通真理，干什么都可以用。但实际上，很多人虽然知道这个道理，却不懂得怎样理解和运用它。酒店业也是如此。一些干了多年的老店，总能将自己形容得头头是道，但对市场却两眼一抹黑，至少是模模糊糊的。不能深入了解市场，忽视市场的发展与变化，这不仅是一些老酒店容易陷入的误区，更是那些三天两头换总经理的酒店屡屡会犯的一大错误近年来，当买方市场己经孕育成长、展现在酒店业面前时，不少人还在回味着卖方市场的滋味呢。于是，充其量也只能是一胜一负而己。在过去，酒店市场还是卖方主导的时候，知不知道市场的发展与变化并不显得那么重要。反正“酒好不怕巷子深”皇帝的女儿不愁嫁、酒店的成败掌握在经营者手里。顾客没有什么选择的机会。但时至今日，乃至今后相当长的时间内，买方将会主宰市场。竞争日益激烈，如何顺应市场需要，占有市场份额，在市场上争取一席之地，都要首先依靠对市场发展和变化的准确认知才能做到。不断地适应市场变化，并且根据市场变化来调整自己的经营策略是至关重要的。例如人们的饮食习惯变化、饮食方式的改换、流行菜式的趋向等都是市场变化内容之一，也是酒店经营者必须了解和仔细研究的。己当然要研究，即必须知道自己酒店的优点和缺点，长处与短处，以扬长避短，去缺点保优势，但这是后一步。因为闭门造车是造不出被大众认可的好车的, “知己知彼，百战不殆”这里包含着酒店经营的深刻道理。了解市场、占领市场，酒店经营就会成功，否则，最多只能做到扯平，一胜一负，最终也会没赚头。弄不好，还会一败涂地，赚的不如亏的多。
　　8、不善于运用营销策略
　　酒店的服务日趋商品化，现在“酒香也怕巷子深”，货好也怕人不知，如今，重视对营销的研究己摆到议事日程上来。由于计划经济沿袭下来的定向思维，许多经营者不善于进行市场（客源市场及其细分、营销环境、选择目标市场等、产品定位、产品生命周期、新产品开发、广告与促销、价格以及公共关系等的深入研究和掌握，使酒店经营陷入误区。我们看看肯德基、假日饭店、菜根香、重庆德庄、喜来登等，他们的营销方面很有研究，如广告宣传、选址定位、价格策略、管理制度、目标客源等。他们能长盛不衰与营销策略不无关系。一些营销上的小环节没处理好，就会全盘皆输，这种事例屡见不鲜。如某酒店位于繁华闹市中心，每日人流如潮，但由于没有做好市场定位的工作，故而前去的消费者几乎屈指可数。所以，如果广告的切入点、价格变化、人员控制等把握不好，错误判断，往往是适得其反。
　　9、缺乏全局经营观念和宏观经营意识
　　现在不少经营者仍是目光短浅，短期行为严重，奉行要想发，众人头上刮、要想富，只看眼前利益布的小生产者的庸俗观念，不放过任何一次盈利的机会，甚至出现宰客现象。这种经营理念，最终只会将企业引向穷途未路，因为它实际上是捡了芝麻，丢了西瓜。获取了一点微不足道的眼前利益，却失去了更多的长远利益。从另一种意义上说，像争长远市场而不争一时之利这样的全局经营理念和宏观经营意识，反映的不光是酒店经营战略、经营眼光问题，也折射出酒店经营者的社会责任感和较高的商业素质及商业头脑，他们的成功往往与这些是密不可分的
10、对现代酒店业的经营认识不够深刻：
现在的酒店经营，以从过去的价格竞争、装修档次竞争、菜品的竞争、社交关系的竞争、服务的竞争、上升到企业品牌文化的竞争。至于以上五项的优势，则是酒店宾馆生存发展下去必须具备的基础。
11、目标顾客群定位不太准确，过于狭窄。
（1）酒店宾馆在接待服务中，主要以投资人朋友、亲友相关的社交关系为主；
（2）错误的先入为主的经营认识感觉：认为宾馆因为地理位置偏僻，周围环境不太理想，很难有外来客户。
（3）等待客户的经营手法
12、没有建立起酒店的企业文化：
（1）酒店文化是酒店员工共同拥有的价值观、酒店精神、经营哲学，是一种渗透在企业一切活动之中的内容，是企业的灵魂所在。酒店是一个劳动密集型、感情密集型的行业，酒店产品就其本质来说是酒店员工所提供的服务。在雅源宾馆的餐饮服务中，我相信有一部份服务管理和服务员的服务和心态是跟不上酒店生存的需求。
（2）酒店文化是随着酒店业的发展，在激烈的酒店竞争中产生的。酒店竞争首先是产品竞争，然后是服务竞争，最后是文化竞争。而文化竞争是最终意义上的竞争，是更高层次、更高品位的竞争。文化营销要求酒店在物质文化建设的同时，从酒店文化角度培训员工，将文化融入服务之中，让客人感受文化的魅力。酒店经营者要让每位员工认识酒店文化的内涵，在服务中主动传播。同时，酒店经营者应让酒店文化融入到管理制度中，使制度体现文化的导向及人文关怀。

一、要使我们酒店在市场上有一定的份额，我们必须注意以下几方面：
1. 形象2. 特色 3. 服务品牌4. 环境 5.酒店的定位6.酒店的销售
二、中途接手经营雅源需要面对的问题：
（一）基本情况了解
1．了解原来的经营模式，这样才能知道以后怎样经营。
2．了解内部的管理模式，以便找出一套更合理规范的管理模式，做好员工内部培训。
3．了解人事制度，每人的岗位及工资，看岗位是否合理，为以后的定岗定编做准备。归整人事档案资料，做到事事有人管，某事找某人，责任到岗到人。
4．了解财务制度，财务管理必须做到笔笔有帐，笔笔可查。根据实际做好成本预算及管理。
5．了解内部的进出货管理，进货是否等于出货加库存，做到精确节约。
6．了解饭菜份量配比。如一斤肉能做几盘菜？做到量是一致，做到量入量出，不浪费，不让顾客感到这次多，下次少。
7．了解节约情况，厉行节约降低成本，水电，岗位，饭菜等。
（二）内部情况评估
1．调研总经理及下面各级管理人员，了解管理层的实际管理及其管理理念。
2．调研下面员工看管理是否适合？具体的执行力如何？是否合理规范？
3．评估厨师看厨艺究竟如何？跟周边的同等级的酒店比起来是达到那个等级，是否要调换一些厨师或者引进？
4．员工的服务如何？服务理念如何？是否真真做到热情周到？让顾客感到宾至如归，感到体面舒适，价有所值？
5．酒店的形象工程如何？门面、包间、灯光、音乐、背景墙上的装饰。
*完成以上项目预计时间两个月
综上所述对内部全面了解后，分析总结看那些继续保持，那些需要改进。 然后出去调研周边的酒店，尤其是同等档次的酒店，价格、味道、服务、形象等然后定位自己酒店的形象档次，找出优势和不足，以更好的形象服务，理念定位争取客源。
市场调研完成，做到知己知彼后， 打出我们的品牌形成一套自己的管理经营理念。成立销售部做市场，达到销售利益最大化。巩固老客户发展新客户，然后再根据实际情况去不断调整内部管理和模式，做出一套行之有效的管理经营理念。最后是酒店安保问题，这个必须和董事长协商做好万全之策。
三、关于酒店规划和发展
（一）树形象，创特色
重视酒店在客人和社会公众心目中的"硬件"形象，依靠客人良好口碑来经营，增加酒店特色。餐饮部应该细致地编制了餐饮部服务工作的规范和标准、客户接待手册。用一段时间，在本市树立起优质服务的服务形象。
倡导健康饮食新概念，依托烹饪技巧，研制创新出适应中、上收入人群（即“80/20法则”中的20%客户）的养生菜式。主要研制创新出适合心脑血管病、糖疗病、脂肪肝、腰肌劳损、毛发脱落、生理功能衰退等富贵病的食疗煲汤、炖汤和养生菜式。另外适合大众层次的消费的结婚，宴请、聚会尤为重要，尤其是一些经济实惠的大众路线菜。我们要满足不同阶层的消费群体，这样才能占有一定的市场份额。
掌握传统菜点的精髓，加入时尚元素，突出菜点的味觉属性、触觉属性、视觉属性，将菜点变成艺术品。
大部分企业80%的营业额是来自于其中20%的忠实顾客群的重复购买或消费，而其他20%的营业额才来自于那些80%的游离顾客。进行对20%忠实顾客需求的研究，根据他们的需要进行饮食、娱乐、社交等活动和消费的激励促销，进行"个性化"的经营销售。
（二）服务品牌
品牌是企业的一种无形资产、重要的知识产权和社会影响力，能提升酒店的价值，具有增值效应。当一个品牌享有相当知名度的时候就成为名牌，其结果是市场向名牌集中，消费者向名牌靠拢，利润向名牌集中，资本向名牌集聚，从而提高了酒店自身的竞争力和获利水平。
创建服务品牌，将作为雅源大酒店营销最重要的头等大事，以优质服务的价值观为核心，体现服务特色，展示服务形象的理念标识，是服务主体向服务对象提供优质服务的体现，是反映服务主体的组织管理、文化理念、服务内涵、服务机制、服务创新和整体形象俱佳的综合标志，要努力在太原树立自己的服务品牌。
（三） 市场定位
价格组合在细分市场的基础上，牢牢抓住中档客源市场，拉动吸引中高档客源市场作为目标市场，坚持以中带高为对象的市场定位，坚持"适应市场多层次的需求"之营销策略。 （因为低档客源不足以让酒店达到收支平衡和在财务上真正的获得利润-----酒店经营的目标必须获得利润而不是为了给员工开支）
市场定位过程中必须要解决的问题：
酒店的对象是谁？酒店的目标是什么？
　　酒店在哪些方面与竞争对手有差异？怎样才能使自己与众不同？
　　酒店在哪方面有可能占得先机？酒店有可以利用的优势吗？
　　酒店需要克服哪些不利条件？是否有可能变不利为有利？
　　在所有细分市场中，哪一个对本酒店而言是最重要的？
　　酒店如何扩大或改变习惯模式？
　　酒店是否已经利用了有形和无形的优势？
　　顾客最有可能挑选酒店提供的哪种产品？
(四) 酒店内部促销(外部则由销售部统一筹划)
1、 店内广告宣传：制作酒店闭路电视广告片的播放，精心制作活动信息广告、全面销售的折页广告，各厅、堂、电梯、房内等一切广告宣传都要鲜明、强烈、极具吸引力和冲击力。
2、 服务营销：为客人提供热情的、完善的、恰到好处的，适时的、高效的服务，就是促销主产品--服务，店内促销的核心就是岗位服务，包括后勤，行政管理部门，全店每个员工都应善待客人。
3、 全员营销：基础岗位服务营销，并建立"情感客人"，同时酒店举办大型活动的推销时，注意改善促销方式，不要勉为其难，造成客人活动期间怕来酒店，更要注意平时对亲朋好友的酒店产品宣传，宾馆近百名员工积极宣传推销酒店产品，众志诚诚，如日中天。
4、 "客人日记"：一线部门的各班级都要设立"客人日记"，及时记录客人的要求、意见。并且在交接班、班前会时讲解，前后台移交、部门间互相交流，酒店迅速对客人的信息、反应作妥善处理。
四、关于酒店文化
酒店文化是酒店人的一种价值取向、一种酒店发展的氛围。酒店大多数员工是不是热爱这个酒店，这是衡量酒店文化成功与否的一个标准。酒店生命的凝聚力不光取决于工资的高低，还取决于人格的尊重。如果员工得到应有的尊重，有充分发展的机会，往往宁可工资低一些。同时酒店的各级员工也会保持相对稳定，当酒店面临困难时，大家会同舟共济。酒店文化的建立需要一个漫长的过程。己经建立起来的文化，无论是好的还是坏的，再改变都比较困难。特别是坏文化向好文化的转变更难。经过一段时间，有的酒店沉淀了一批优秀人才，形成良性循环。而有的酒店则沉淀了一批素质不高的管理人员，形成了恶性循环，素质低的人用素质低的人，素质高的人进不来或得不到重用。酒店经营由盛转衰，最终将导致经营失败。
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