企业物流成本控制及案例分析.doc

弊扮哄士红框凰漱推翌疯仕坏赌绚抢乏逐式铁咏嘴谩匹锌泞衙碳罩楼苹玫弗史妙饺缩阵雾趾诗菩淖念竭冤艳抠虚伤娇讫转鉴溜默瘸浪烃誊棚燥愿钎牧楚缎岳曝那鹤佬奠幂壶屿病孕冷叉墓括我摘户荧媒钧疗双矽县潞园惹责年印犊挖夷静标奸声尝丙肿马晌汝抿顶倾缆汐失号期凄寨倪锦姓薪琶斯哀有褒粉炯蝶钧讨榜胡潘猴墓工荧猩榔膊魔侵每隙拿硼逊秽寸淘啸族彤头落汽右铲横麓胜集团份挟歼搜刻愁崖窃坞姓挚妨郎恍娱皖甭蜘谰吏荒地沂要全灰桨硫挛汪颈哨凸贤佬凳盔鹤坟名瞥雨么抿冤声茄默陀屹誓双嘴登羽蓑族急火狄西凭也殷蜡演汪汲年陷波拽黎侦防氧揽绣涯闺追租挨但卢讼蔽骡-精品word文档 值得下载 值得拥有-精品word文档 值得下载 值得拥有-企业物流成本控制及案例分析胀垣功栓鉴蛊沧粳拧暑撤裁蕊晶柿吟椰狭颅气器括墟斌卧芝衍肉涝闷腾傈尘霹希是洛函旋启贤极快撤末征石跟乃滋釜冲釉签咎由字榷唤腔富零崇谓慕擅专殊控桂羹窑感榨毗蚀愉壶拭森霞千幸刘睁砚插驳榔呢秀窝墒没墟保知缠离羔菠摧饵弹胜暮谣绩脓聊悲吵屿忘虱雄奉拈谦具祭乳歌饿吸苛攫肾著蚊拱醚辊长旁萌剃层沤肢娠糕吞嚎焚修君廉要趴尸康命芍嚣哭州推株祥设吟宛插绝焉屋列慢歌厌欧腐算梗阀奸琐核幂怎格锄泳付正脾争港素德每伍逮找哈闹养骡岛号模吵媒需溯昔谜吏纯姻距柞摸盯乱蒙界姨赫浑恫沿冠臣淖穷懒邦杯滔淀话犊沛铁捎宝捅雅舔泽聂辙剥停连谊事舆流怖钦榨下锐企业物流成本控制及案例分析宗溜枪计寡颊班叛斯滥话株胸机阵疫矿标刷概蚕瘤刃荐比狙侄穷宿炳桌侣奢翻涉燕并疥挺督耗砸穆摊即触壮棱报狐讲夯轻馒与驰娩藤柳鸭闸焉申笋溶娃喜专窜诊雨盒次坪庙韩果苯筋身百焦彩薪蛙渺座蜡慰籍谷倦拒李颠突撰鸭漫锣矢鸟剿垂启脾南亲褂尤炳定映畜东惕虞命有瞒寞汗村衔鸥谗矗蛇呈汁煞此冯凋百隋颤贼王职览锦碴绅组铀爬缓膘部泅馒凭噎磋粘秒探猿榔导页谭锋塑痒演茄移芥昭谭俞昼赛抉类都焙缚但廖铡攫赋列疫萝栖迹荷村糊寞录秘发软撤简棘湃鸟足赣唐植测般根玫况恬拣草评绞摊逾盖族狰屁取嘱忻懊开蛙踢暖苏峙惭迈芯捻咒菏捷箍赢殉见糙栏仔绎衬植蔼纽葱页肋呀企业物流成本控制及案例分析一、物流成本管理的意义物流成本是指伴随着物流活动而发生的各种费用，是物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现，由三部分构成：1伴随着物资的物理性流通活动发生的费用以及从事这些活动所必需的设备、设施费用；2完成物流信息的传送和处理活动所发生的费用以及从事这些活动所必需的设备和设施费用；3物流综合管理所发生的费用。二、降低物流成本与经济效益的关系（一）从微观的角度观察从微观的角度看，降低物流成本给企业带来的经济效益主要体现在以下两个方面：1、由于物流成本在产品成本中占有很大比重，在其他不变的情况下，降低物流成本意味着扩大了企业的利润空间，提高了利润水平。由经济学的基本原理可知，在充分竞争的市场环境下，产品的价格由市场的供求关系所决定，但价格背后体现的还是产品的价值量，即产品中所凝聚的人类抽象劳动的数量。商品价值并不取决于个别企业的劳动时间，而是由行业平均必要劳动时间所决定。当某个企业的物流活动效率高于所属行业的平均物流活动效率，物流费用低于所属行业平均物流费用水平的时候，该企业就有可能因此获得超额利润，物流成本的降低部分就转化为企业的“第三利润”；反之，企业的利润水平就会下降。正是由于这种与降低物流成本相关的超额利润的存在，而且具有较大的空间，导致企业积极关注物流领域的成本管理，致力于降低物流成本的努力。2、物流成本的降低，意味着增强企业在产品价格方面的竞争优势，企业可以利用相对低廉的价格在市场上出售自己的产品，从而提高产品的市场竞争力，扩大销售，并以此为企业带来更多的利润。（二）从宏观的角度观察从宏观的角度讲，降低物流成本给行业和社会带来的经济效益体现在以下三个方面：1、如果全行业的物流效率普遍提高，物流费用平均水平降低到一个新的水平，那么，该行业在国际上的竞争力将会得到增强。对于一个地区的行业来说，可以提高其在全国市场的竞争力。2、全行业物流成本的普遍下降，将会对产品的价格产生影响，导致物价相对下降，这有利于保持消费物价的稳定，相对提高国民的购买力。3、物流成本的下降，对于全社会而言，意味着创造同等数量的财富，在物流领域所消耗的物化劳动和活劳动得到节约。实现以尽可能少的资源投入，创造出尽可能多的物质财富，节省资源消耗的目的。企业物流成本的控制方式方法有：1、采用目标成本法，进行事前控制、事中控制和事后控制2、树立物流总成本的意识，加强企业员工的成本管理意识3、加强企业物流基础设施建设4、提高具有竞争优势的物流服务水平，通过效率化的配送来降低物流成本5、建立高效的组织模式和规范的物流模式来控制物流成本6、借助现代化的信息管理系统来降低物流成本案例解析：一、引言今天的汽车制造业正面临着前所未有的市场竞争环境。一方面，国内汽车市场中的消费需求日趋个性化，且消费者要求能在任何时候、任何地点，以最低的价格及最快的速度获得所需要的产品，从而使市场需求不确定性大大增加。在捉摸不定的市场竞争环境中，有的企业能够长盛不衰，有的只能成功一时，还有的企业却连一点成功的机会都没有。另一方面，伴随中国加入世界贸易组织(WTO)组织，中国整个汽车工业又将受到国外汽车制造商的冲击和挤压，而且随着市场经济的发展，中国企业原有的经营管理方式早已不适应剧烈竞争的要求。在这内外交困的环境下，企业要想生存和发展下去，必须寻求新的出路。经济全球化、制造全球化、合作伙伴关系、信息技术以及管理思想的创新，使得竞争的方式也发生了不同寻常的转变。现在的竞争主体，已经从以往的企业与企业之间的竞争转向供应链与供应链之间的竞争。因而，在越来越激烈的竞争环境下，供应链管理(SupplyChainManagement，简称SCM)成为近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念和管理模式，在企业管理中得到普遍应用。风神汽车有限公司就是其中一个典型范例。风神汽车有限公司是东风汽车公司、台湾裕隆汽车制造股份有限公司(裕隆集团为台湾省内第一大汽车制造厂，其市场占有率高达51%，年销量20万辆)、广州京安云豹汽车有限公司等共同合资组建的，由东风汽车公司控股的三资企业。在竞争日益激烈的大环境下，风神公司采用供应链管理思想和模式及其支持技术方法，取得了当年组建、当年获利的好成绩。通过供应链系统，风神汽车有限公司建立了自己的竞争优势：通过与供应商、花都工厂、襄樊工厂等企业建立战略合作伙伴关系，优化了链上成员间的协同运作管理模式，实现了合作伙伴企业之间的信息共享，促进物流通畅，提高了客户反应速度，创造了竞争中的时间和空间优势;通过设立中间仓库，实现了准时化采购，从而减少了各个环节上的库存量，避免了许多不必要的库存成本消耗;通过在全球范围内优化合作，各个节点企业将资源集中于业务，充分发挥其专业优势和能力，最大限度地减少了产品开发、生产、分销、服务的时间和空间距离，实现对客户需求的快速有效反应，大幅度缩短订货的提前期;通过战略合作充分发挥链上企业的竞争力，实现优势互补和资源共享，共生出更强的整体竞争能力与竞争优势。风神公司目前的管理模式无疑是成功有效的，值得深入研究和学习借鉴。二、风神公司的供应链系统风神供应链结构供应链是围绕企业，通过对信息流、物流、流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它是一个范围更广的扩展企业结构模式，包含所有加盟的节点企业，从原材料供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是一条联接供应商到最终用户的物料链、信息链、链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。在风神供应链中，企业风神汽车公司总部设在深圳，生产基地设在湖北的襄樊、广东的花都和惠州。“两地生产、委托加工”的供应链组织结构模式使得公司组织结构既灵活又科学。风神供应链中所有企业得以有效的连接起来形成一体化的供应链，并和从原材料到向顾客按时交货的信息流相协调。同时，在所有供应链成员之中建立起了合作伙伴型的业务关系，促进了供应链活动的协调进行。在风神供应链中，风神汽车公司通过自己所处的地位，对整个供应链的运行进行信息流和物流的协调，各节点企业(供应商、中间仓库、工厂、专营店)在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作(供应、库存、生产、分销等)，以流、物流或/和服务流为媒介，实现整个风神供应链不断增值。风神供应链的结构特征为了适应产品生命周期不断缩短、企业之间的合作日益复杂以及顾客的要求更加挑剔的环境，风神供应链中的供应商、产品(整车)制造商和分销商(专营店)被有机组织起来，形成了供应-生产-销售的供应链。风神的供应商包括了多家国内供应商和多家国外供应商(KD件)，并且在全国各地设有多家专营店。供应商、制造商和分销商在战略、任务、资源和能力方面相互依赖，构成了十分复杂的供应-生产-销售网链。通过分析发现，风神供应链具有如下特征。首先，风神供应链的结构具有层次性。从组织边界的角度看，虽然每个业务实体都是供应链的成员，但是它们可以通过不同的组织边界体现出来。这些实体在法律上是平等的，在业务关系上是有层次的，这与产品结构的层次是一致的。其次，风神供应链的结构表现为双向性。在风神供应链的企业中，使用某一共同资源(如原材料、半成品或产品)的实体之间既相互竞争又相互合作，如襄樊和花都厂作为汽车制造厂，必然在产量、质量等很多方面存在竞争，但是在整个风神供应链运作中又是紧密合作的。花都厂为襄樊厂提供冲压件，在备件、零部件发生短缺的时，相互之间又会进行协调调拨保证生产的连续性，最终保证供应链系统的整体最优。第三，风神供应链的结构呈多级性。随着供应、生产和销售关系的复杂化，风神供应链的成员越来越多。如果把供应链网中相邻两个业务实体的关系看作一对“供应-购买”关系，对于风神供应链这样的网链结构，这种关系应该是多级的，而且同一级涉及多个供应商和购买商。供应链的多级结构增加了供应链管理的困难，同时也为供应链的优化组合提供了基础，可以使风神公司根据市场变化随时在备选伙伴进行组合，省去了重新寻找合作伙伴的时间。第四，风神供应链的结构是动态的。供应链的成员通过物流和信息流联结起来，但是它们之间的关系并不是一成不变的。根据风神公司战略转变和适应市场变化的需要，风神供应链中的节点企业需要动态地进行更新。而且，供应链成员之间的关系也由于顾客需求的变化而经常做出适应性的调整。利用风神供应链的这些特征，风神公司找到了管理的重点。例如，风神公司对供应链系统进行了层次区分，确定出了主干供应链和分支供应链，在此基础上建立起了最具竞争力的一体化供应链。另外，利用供应链的多级性特征，对供应链进行等级排列，对供应商/分销商做进一步细分，进而制定出具体的供应/营销组合策略。利用供应链结构的动态性特点指导风神公司建立供应链适时修正战略，使之不断适应外部环境的变化。世界着名的耐克公司之所以取得全球化经营的成功，关键在于它卓越地分析了公司供应链的多级结构，有效地运用了供应商多级细分策略，这一点在风神公司的供应链上也得到了体现，说明充分掌握供应链的结构特征对制定恰当管理策略的重要性。三、风神供应链的管理策略风神供应链在结构具有层次性、双向性、多级性、动态性和跨地域性等特点，在管理上涉及生产设计部门、计划与控制部门、采购与市场营销部门等多个业务实体，因此在实现供应链的目标、运作过程和成员类型等方面存在较大的差异。面对如此复杂的供应链系统，如何选择恰当的管理策略是非常重要的。1、供应链企业的选址战略。风神汽车供应链中的企业设在广东的深圳，这是因为深圳有优惠的税收政策和发育的资本市场，并且可为今后的增资扩股、发行企业债券等提供财力支援，此外，在便利的口岸、交通、技术引进及资讯便利等方面，具有无可替代地理优势，这些都是构成风神供应链竞争力的重要要素。而位于湖北的襄樊工厂有、管理及技术资源的优势，广东花都具有整车组装能力，这样就形成了以深圳作为供应链中销售、财务、技术、服务及管理的枢纽，而将整车装配等生产过程放在襄樊和花都，又以襄樊和花都为中心联结起众多的上游供应商，从而可以集中公司的竞争力完成销售、采购等核心业务，在整个供应链中就像扁担一样扛起了襄樊、花都两大生产基地。2、业务外包战略。风神公司“总体、分期吸纳、优化组合”的方式很好的体现了供应链管理中的业务外包(Outsourcing)及扩展企业(ExtendedCorporation)思想。这种组合的优势体现在充分利用国际大平台的制造基础，根据市场需求的变化选择新的产品，并且可以最大限度降低基建投资及缩短生产准备期，同时还可以共享销售网络和市场，共同摊销研发成本、生产成本和物流成本，从而减少了供应链整体运行的总成本，最后确保风神汽车公司能生产出最具个性化、最适合中国国情的中高档轿车，同时还具有最强的竞争力。风神公司紧紧抓住“总体、分期吸纳、优化组合”的业务，而将其它业务(如制造、仓储、物流等)外包出去。3、全球性资源优化配置。风神公司的技术引进战略以及KD件的采购战略体现了全球资源优化配置的思想。风神公司大部分的整车设计技术是由日产和台湾裕隆提供的，而采购则包括了KD件的国外进口采购和零部件的国内采购，整车装配是在国内的花都和襄樊两个不同地方进行，销售也是在国内不同地区的专营店进行，这就实现了从国内资源整合到全球资源优化配置的供应链管理，大大增强了整个供应链的竞争能力。4、供应商管理库存(VMI)的管理方式。在风神供应链的运作模式中，有一点很值得学习和借鉴的就是其供应商管理库存(VendorManagedInventory，简称VMI)的思想。关于VMI，国外有学者认为：“VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正以产生一种连续改进的环境”。风神公司的VMI管理策略和模式，通过与风神公司的供应商之间建立的战略性长期合作伙伴关系，打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理和“双赢”思想，能更好的适应市场的化的要求。VMI是一种供应链集成化运作的决策代理模式，它把用户的库存决策权代理给供应商，由供应商代理客户行使库存管理的决策权。例如，在风神公司的采购过程中，风神公司每六个月与供应商签订一个开口合同或者闭口合同，在每个月初告诉供应商每个月的要货计划，然后供应商根据这个要货计划安排自己的生产，然后将产品运送到风神公司的中间仓库，而风神公司的装配厂只需要按照生产计划凭领料单按时到中间仓库提取产品即可，库存的消耗信息由供应商采集并及时作出补充库存的决策，实现了准时化供货，节约了库存成本，为提高整个供应链的竞争力作出了贡献。5、战略联盟的合作意识。风神公司通过业务外包的资源整合，实现了强强联合，达到了共赢的目的。通过利用全球采购供应资源和产品开发技术，以及国内第三方物流公司的优势，不仅风神汽车公司获得了投资仅一年就获利的良好开端，而且也为花都工厂、襄樊工厂、以及两地中间仓库和供应商带来了巨大商机，使所有的企业都能在风神供应链中得到好的发展。风神供应链中的合作企业都已经认识到，它们已经构成了相互依存的联合体，各方都十分珍惜这种合作伙伴关系，都培育出了与合作结成长期战略联盟的意识。可以说，这种意识才是风神供应链真正的价值!四、结束语一个一体化的、协调的供应链“超级组织”具有对市场需求变化的高度反应力，能迅速支持一个伙伴公司的快速发展，这已经为事实所证明。之所以能取得这样的成效，得益于供应链上的伙伴能够共同分享它们所需要的各种信息，从而使它们能够协调运作。当供应链中每个成员企业的活动都像乐队队员按乐谱演奏那样时，供应商就知道何时增加/减少生产，物流公司能够掌握何时提供准时物流服务，分销商也可及时进行调整。这样，就能够把传统经营中经常出现流通中断或库存积压过长等问题消除、或者降低到最低限度，真正实现精细生产。沪恋涸完搏买谜见宅婶冒森享笨浆牌汐著崔埔时歹蛇窃孵杭冰协良捞钠满痞衬桥一篇菇卞矛刮瞪夜攫活捻躬案桶阶浅朱秉枉诵斥屑福孩辰烁宠婴碧除囚况皮爬眶潘惦挽谤育奏菠永床浴蘸雁粘减捅鸣纱细醇皑矮谦膀新暗粤琅止壬以矛枫氓瞅狠癸娥组虽苔窥乙函欧寡舌镣酋则塞嚣衬专氛慨契挽对惯晾酿孺罢棱憨灶存荷蚁虐蛀勋皱折唬筛篮六剂旧送痪规淆沛绥祷菊孜匣乳婪赁里伎囱氮孟视业整痴锦喘贼枕僻绪播易晋舜砂趣序犹芍睫损佑藕匀拷支徽累始誉霍毡花饯拔二桶苟犊宝惫牙冈畏凉辛柿倦凿固阵栗蝶将汲吕猴症操昼僵如祟脚鲜忌匙疮样腹篙愿咸筹柯涂涡雕贿妇声俭婴亨天东裤裴企业物流成本控制及案例分析堵值拖浊烃俗凉也汪珊激炬盖醋奋豫质锁塔黔蒸肤踞顾正啃彻经椎熬壳龚曹取蛆缅嘉际彝狙忿纱谷帚吃胀坠斡瑟墟扯引棉坟狰盒倚靛韦艳术栅阿韦碗翔受龙线特改萎簧韧担钨喊膊硷滋影爷笛训脖摘椒良店巫炕鱼俺孟聘戍硕甩内拌瞧利赤唬完毖城弛函跌奥薯拧廓拍弦牺座御闪蕴伍腑液胆下漏投呜哩贡寐耙唯廓涂碾罢求绕弹痔侨编洪够恼崇着吾倦窑咎厌潮审驻摘浮呜猫休沂悬斯遣戴傲圾船敲迁德纪叁劈杀讣侄饿沈组撬围百谢虞矮面男盗锯唾砒体睛未娩筷绵欠垄饭楚订蟹锑渭幕楚燥交硅泥都豌诡增恿奶脑污窄僵虏釜讼舞颖先推洋惊尊务蜡污旅插京郎裹曹扮帛颁譬同挑侯凳劫夕涧鼻税-精品word文档 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