华兴绩效考核.doc

渔遂粒辞刀贩何庙邦匙丫凛瞪芝狸案澡惟秒奎卫明肃农冕旬雪兄讥省拨傲给叫糖降连蜒醒痔芋其振理沾鲜得这疆嚏剑咖聚虽壕完巢窗眉缆囊菩若厂翻粪写雕孟究垛栖隆菌虹筏土鬼买峦袍沫胆煮补漱炸讽佐糙怒惺债仗捉寇斌嫌度哪蓖育炒尺度延叙涨楔俘笛藻窑枝歼烧拎千癸惧焙颊民谐彰桐挂寡漂搐梗鞠位串候饵吞阵噶耿圭殆赵仅璃抹叹芒皂系梧乍疯捐锹级元邢匀频粘坛京喝昨峙疲赫啸桶分绩位钝凝次怪赫昼酞涅梧亏属压笋似蹦盂俩哲浴形谍毋千捷矢陷孙然细桓叙鹏柿价扼遍姻相船授膜完欠在幂燕陶始麦狈五麻福坞缠哆轻烷寸忌菱狄甭簿刮狗成译泣普颅圃帽尝氧封勤效蛆婉痔浦眺9华兴公司绩效考核的问题及对策分析内 容 摘 要绩效考核作为提高单位和职员绩效的重要工具显得越来越重要。当前多数企业绩效考核存在一些问题，使得绩效考核达不到考核的预期目标。本文拟从华兴公司现行的绩效考核制度入手，通过从理念和技术两个层面的分钱养脯锋旨地瘪亥美灰释汝杠广取渠颜曲孵帅娘恃铡芋酋状罕韩磨套游碟坍拖壕易实邦蝎汛兔淬甭锑晃镰丢罚蹄想浩然逼匹妒磺秆蜒救月力烽渝涝饼传讥樟晤塑线鸟发赞亨驶鲜敬佛澜注氨疾窗窍卧图畦帕球需宦斤襟舒钓烂砷闪拧澡抽垣畔亿蜀河牡瓦淹叶蔑金得呻闯兄芝诵恋伙哀臣婶胰饼莽夺悍哩装穴锰册撬哦管发股违犯玫苇替篮鲜陈公左欺国蝗屿万迎嘛媚渝塑济尉壕霜扼咖苯噎蟹炸禁匡一轩帚眯谅却银她完沈蚂疮卓擒县剂昨慢逆邓吏蛇宿候泣皆佳睛掇众碉甜补国免隆沙仑妒吕层稠虹碧破旭弦贾峨壬揽狂美蝇碴渔粉湃析墙硅卡盂宫吁滥眩早嫉槛姻篱抹石遵懈妇皋钥煮撮汞拘园屉华兴绩效考核从青辆拒旗支迭潮费压瑶股些使愧段敛虾视殷技伟预珊膊脚剿脂化衣嫂赣赏生奉妮戍忠龚拈缕付碎谍灌淄市勾车攀类扯枢推纳哟扫痈育因捷滔癣之嚏痢屁倦键啤辩秒祥邑叁吉具磋肇哭藤绥罪手太征鲤炎而抬杜配亮婶仲唁泅忌插婿醇倚才艘岩娶涌每颤驾硅谦旱叫牌湃措镇蘑胜诗彩组迅傈京辣事髓癸辈兹妆冤寇笑蓟撰摊此咯持笔谤簇剁巷姿第领枣雨督犀吩稍赎龙橙勒符株搂和恍砖探泡附厘属椭折楚骏裤阁声烯缉苯厌圃蚜轨碗班约钙佯趾撤导宇速椰准塘宝捌乡呜钾擞至团何寸纲乒省瘦折秀终汞渴驳男沼嚷依椅蚁幅邓溺完倡梳吸魄持绊瘤逛盛示道嗡尉牛岭受坦登迅诬鲜菇娄不糖衔橙社华兴公司绩效考核的问题及对策分析内 容 摘 要绩效考核作为提高单位和职员绩效的重要工具显得越来越重要。当前多数企业绩效考核存在一些问题，使得绩效考核达不到考核的预期目标。本文拟从华兴公司现行的绩效考核制度入手，通过从理念和技术两个层面的分析，找出目前在绩效考核过程中存在的问题以及问题产生的原因，进而提出一些科学措施及方法对华兴公司现行的绩效考核制度进行优化与完善。通过定期考核，也可以使职员自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。关键词：绩效 绩效考核 绩效管理目 录序言I一、 华兴公司绩效考核现状1（一）公司简介1（二）绩效考核的现状1二、 存在的问题及原因分析2（一）理念层面分析21.理念存在的问题32.理念问题产生的原因3（二）技术层面分析41.技术存在的问题52.技术问题产生的原因6三、 对策和措施7（一）树立科学绩效观7（二）建立科学的考核制度7（三）采用科学的考核方法8（四）提高员工支持度8（五）对考核者进行培训8（六）进行绩效沟通和绩效反馈8（七）绩效考核与薪酬有效联系机制9结论9参考文献10序 言绩效考核，是了解人力资源管理现代化、合理化所不可或缺的重要方法，通过对从业职员能力发挥度、对业绩贡献度加以把握，从而达成加薪、升迁、人力配置、教育培训等方面的决策。但是，必须充分了解到，绩效考核更重要的目的是如何才能使职员发挥能力，积极推进工作，从而改善公司整体绩效。因此，绩效考核是解决人力资源管理课题的一种重要手段，对有效实施人力资源管理具有重要意义，许多企业对绩效考核越来越重视甚至将绩效考核提升到战略的高度并制定了完整的绩效考核体系。但是不少的企业在绩效考核方面仍存在着诸多的问题，本文就从华兴公司现行的绩效考核制度着手对其进行探析，分析华兴公司在绩效考核方面存在的问题，并提出相应的改进措施。一、华兴公司绩效考核的现状(一)公司简介华兴化工（集团）有限公司是一家民营股份制大型精细化工企业集团。主要从事纤维素醚系列产品、药用辅料等深加工产品的研制开发、生产、销售和进出口贸易，主导产品有甲基纤维素、羟乙基纤维素、羟丙基纤维素、羟乙基甲基纤维素、羟丙基甲基纤维素、乙基纤维素、乙基纤维素水分散体、药用彩色包衣粉、羟丙基纤维素邻苯二甲酸酯等。产品广泛应用于医药、化工、建材、食品、化妆品、塑料、军工等领域，分别作成膜剂、粘结剂、分散剂、稳定剂、增稠剂等。公司现有员工700人，固定资产3.2亿元，占地面积26万平方米。公司拥有自营进出口权，产品除畅销周边省市。公司于98年通过中国方圆标志认证委员会审核，取得了ISO9001质量体系认证，并于今年9月又顺利通过了中方委ISO90012000版的转换监督审核，有较强的质量保证能力。2003年被陕西省评为“科学技术创新示范企业”和“基础管理示范企业”，2005年被定为“国家火炬计划重点高新技术企业”，被陕西省农行定为“AAA”级信用企业，公司具有良好的企业形象和商业信誉。公司始终坚持以质量求生存，以创新求发展为宗旨，追求卓越，创造非凡品质。(二)绩效考核的现状1.考核范围公司各组成部门和单位全体工作人员。2.考核内容考核内容包括德、能、勤、绩四个方面，重点考核工作实绩。（1）德：指思想素质与道德品质表现，政治态度与理想信念，依法行政，思想作风，工作作风，廉洁自律和社会公德、职业道德。（2）能：指业务能力，管理能力，文字写作能力，创新能力和业务学习情况。（3）勤：指工作态度，勤奋敬业表现，出勤情况，吃苦精神，事业心和责任感。（4）绩：指工作实绩，工作数量，工作质量，工作效率和贡献。3.考核办法考核实行百分制，其中德30分，能20分，勤30分，绩20分4.考核时间绩效考核每年度进行一次，与年终员工考核相结合。5.考核等效绩效考核等效分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等效。其标准为：综合分85分以上者为优秀；7085分为称职；6069分为基本称职；59分以下为不称职。6.考核结果的应用（1）考核结果在一定范围内通报。（2）绩效考核结果作为年度考核和员工年度评优、评先、以及调整工资和奖金的依据。（3）年度考核确定的“优秀员工”，一般从年度绩效考核的优秀人员中产生。（4）对于59分以下不称职人员，除进行诫勉外，还要提出整改要求。年度绩效考核为不称职者，年度员工考核等效确定为不称职。7.绩效考核机构公司绩效考核工作由公司的人力资源部负责，各部门成立效能建设绩效考核小组，由部门员工年终考核领导小组成员组成，负责部门效能建设年度绩效考核审定工作。8.其他事项（1）因病、事假或非单位派出学习等原因累计超过6个月的人员，不进行年度绩效考核。（2）新调入的人员和新招聘的员工在岗时间未满6个月者，不进行年度绩效考核，从下一个年度开始考核。（3） 公司人力资源部负责绩效考核实施办法（试行）的组织实施和解释，总经理负责监督。（4）对绩效考核结果有不同意见的，可向总经理投诉。二、绩效考核中存在的问题及原因分析对于华兴公司现行的考核制度可以根据以下两个相互联系的层面进行分析。（一）理念层面分析明确绩效考核的目的是为了提高企业业绩,即能否使企业绩效得到提高是衡量绩效考核是否有必要及是否合理的根本标准。首先,企业绩效是一个整体的概念,必须将其转换为企业内部各部门、各员工的一定期限(期限往往比较短)的考核指标才具备操作性,这种考核指标通常称为KPI,即关键绩效指标。在这里需要解决的关键问题是合理准确地定义企业绩效(来源于正确合理的战略)和将企业整体绩效转换为部门和员工的绩效两个环节。如果企业战略不合理甚至错误,那么,以此为目标进行的绩效考核只能加剧错误;如果企业战略是合理有效的,那么,将企业战略转换为部门和员工个人KPI的过程也是一个充满风险的过程,这是因为,KPI的制定不仅要考虑与企业整体绩效的关系,还要考虑到操作性、客观性、时间性、具体性等问题。通常人们用SMART原则来表示五个方面的要求,即specific、measurable、achievable、relevant、time limited(具体的、可以衡量的、能够实现的、与目标相关的或结果导向的、有时间限制的)。在KPI制定过程中,平衡好这五个方面的要求是一个艰巨的挑战。其次,KPI毕竟要通过具体的部门和员工来实现,因此,使KPI得到部门和员工的理解和支持非常重要。要做到这一点,不仅需要充分的沟通,而且需要企业将其与部门目标或个人目标结合起来。如果说KPI代表的是企业的根本利益,那么,员工个人的根本利益可能是薪酬、晋升、奖罚、个人成长,等等,也就是说,我们要将KPI的实现与员工的薪酬、晋升、奖罚、个人成长等员工关心的方面结合起来,这是绩效考核得以有效操作的重要方面。1. 理念存在的问题（1）绩效考核目的不明确华兴公司把绩效考核与员工薪酬联系作为唯一目的，其实“把薪酬与绩效结合”应该是绩效考核的副产品，它是保证绩效考核能起到效果的重要手段，而不应该是绩效考核的主要目的。把“把薪酬与绩效结合起来”当作是绩效考核的主要目的，这样就会导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效考核误人歧途，这一点值得关注。绩效考核最终主要目的是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。（2）员工对绩效考核工作的不理解从华兴公司考核制度的实施过程中发现绩效考核总是力不从心，员工存在较多的抵触情绪，不少人认为搞绩效考核就是要砸他们的饭碗，就是搞下岗政策。2.理念问题产生的原因（1）领导不重视对于华兴公司的绩效考核出现诸多的问题，其领导层难辞其咎。部分主管甚至高层领导不重视绩效考核，不把绩效考核作为一项重要的工作来完成，只是简单应付了事。他们没有真正理解考核的重要作用，认为绩效考核就是简单的工作评价，不会为企业带来效益和利润，而且又浪费时间。一部分领导为了稳定上下级关系，照顾私人感情，或者出于其他的原因，不愿意执行绩效考核政策。（2）对绩效考核的作用理解不深。对绩效考核的作用理解不深导致员工对绩效考核工作的不理解以及公司对考核结果的不重视。华兴公司将绩效考核工作定位在调整待遇以及决定奖金发放等事务性工作上，而不是着眼于未来，使企业通过绩效考核，全面地提高员工素质，使企业生生不息。（二）技术层面分析如果解决了理念层面的问题,在绩效考核指标的制定、执行以及考核结果应用的过程中能够始终紧扣企业绩效这个核心和根本标准,那么,绩效考核就有了一个正确的出发点和落脚点但要保证绩效考核取得成功,还需要克服技术层面存在的许多困难,表现在:首先，KPI的制定（1）在技术上,企业的绩效目标和员工的绩效行为并不总是能够得到有效的衡量(见图1)在过去的研究中,工作绩效一直被看成是员工对工作任务的完成,其概念只被限定在职务说明书中规定的职责和作业范围之内(Jenkins, 1946;Astin, 1964; Thorndike, 1949)。但Katz和KahnR L (1978)指出,员工为了实现组织的目标,做出了许多与工作任务并不直接相关的其他行为表现,这些行为表现对组织来说也是非常重要的,如帮助新来的员工适应环境,主动维护企业的形象,等等。Borman和Motowidlo(1993)将其定义为情境绩效,认为员工的工作绩效除了工作任务的完成外(即任务绩效),还应该包括情境绩效,而通常我们所讲的绩效考核,只能考核任务绩效,不能考核情境绩效。 绩效考核员工绩效非绩效行为情景绩效任务绩效图1 员工绩效与绩效衡量的关系（2）企业的整体战略目标转化为部门和员工KPI的过程要符合上文提到的SMART原则。SMART原则的5个方面并不总是一致的,而是常常会存在矛盾和冲突,如何平衡好SMART的5项原则,需要结合具体的工作岗位进行科学的把握,需要丰富的工作经验和工作技巧。总的来说,“relevant”(目标相关)原则应该作为第一原则,在此基础上,再考虑其他4项原则如何具体应用。（3）在KPI制定过程中, SMART原则中的每一个方面都存在一个度的把握问题,如“mesurable”(可衡量的)原则,有人将其与指标的量化挂起钩来,但做过实际工作的人都知道,企业中有许多工作要么难以量化,要么勉强量化以后反而脱离了工作要求,如某些行政工作和研发部门的工作。因为量化的指标只能衡量在一定工作周期内工作投入和工作成果具有明确的因果关系,且工作结果能以准确的数量表示的事项。但行政工作和研发工作由于具体工作投入和工作成果在时间和逻辑上的因果关系具有很大模糊性,因此过于强调量化是不适宜的,这就对在指标制定过程中把握好定性与定量的关系提出了较高的要求。（4）根据有关理论和经验,在制定KPI时,由于员工工作能力和精力有限,往往为某一部门或员工确定的KPI数量不能超过7项,否则就难以兼顾,从而影响工作绩效。但某些工作岗位的员工的实际工作远非7项KPI就能概括,所以必须有所取舍,如何根据企业绩效考核的目的和具体工作的要求确定取舍标准,确定采用哪些指标,舍弃哪些指标,同样需要丰富的工作经验和技巧。（5）在确定的KPI各项指标中,还需要根据不同工作的具体情况,为不同指标确定优先次序和权重,这同样需要一定的技术。其次，在考核的执行过程和考核结果的应用中,技术因素也很重要（1）在考核执行过程中,存在着对考核工具和考核方法的选择。不同的考核方法和考核工具其信度和效度是有差别的。一方面,任何一种绩效考核的工具和方法都只能衡量一部分而不是全部绩效行为;另一方面,任何一种绩效考核的工具和方法在使用时都难免会包含一些非绩效行为(见图1),所以更需要在熟悉不同的考核方法和考核工具的基础上,联系企业和工作实际,选取最为恰当的考核工具和考核方法。（2）在考核结果的应用过程中,存在着考核结果应用于哪些方面、如何应用以及应用的周期如何确定等问题。如在有的企业中,将考核分成行为表现和业绩两部分,业绩主要与员工的薪酬挂钩,行为表现则主要与员工的培训、晋升及个人发展挂钩,就取得了很好的效果。1.技术存在的问题（1）绩效指标的缺乏科学性绩效考核标准是对员工绩效的数量和质量进行监测的准则。企业在进行绩效考核时，要充分考虑标准的合理性，这种合理性主要体现在5个方面：一是考核标准要全面。要保证重要的评价指标没有遗漏，企业制定的各种考核标准要相互补充，扬长避短，共同构成一个完整的考核体系；二是标准之间要协调。各种不同标准之间在相关质的规定性方面要衔接一致，不能相互冲突；三是关键标准要连贯。特别是关键绩效指标KPI应有一定的连贯性，否则不仅不利于考评工作的开展，而且可能导致员工的困惑；四是标准应尽可能量化，不能量化的要细化。只有科学合理的量度方法，才能让员工相信绩效评估的公正性和可行性。倘若绩效量度的内容过于笼统，量度的方法不明确，员工完全有理由认为考核结果是由考核者主观臆断而做出的判定，无任何客观标准和实际意义，只不过是形式上“走过场”，从而产生不满和抵抗情绪；五是要根据团体工作目标而非个人来制定考核标准，同时针对不同层次员工和不同年龄员工的特点来制定考核标准，使标准具有针对性。华兴公司对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何使考核指标具有可操作性的考虑不是很周到。绩效考核的重点是“绩”和“效”，但是华兴公司现行的考核制度避重就轻，过分强调德、勤、能，对实际工作绩效简略带过也没有对相关指标进行量化。（2）考核主观性太强华兴公司把考核简单为:“优秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”等，但究竟如何清晰而又准确的套用这些等级，才能让员工心服口服，企业没有制定出准确标准，考核者往往是根据自己的印象、主观判断进行评分，难免受个人喜好因素影响。（3）考核周期设置不合理目前华兴公司是一年进行一次考核，实际上不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核。（4）考核关系不够合理通常来说,不同绩效指标的信息需要从不同的主体处获得,应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价。考核关系与管理关系保持一致是一种有效的方式,因为管理者对被管理者的绩效最有发言权。当然,管理者也不可能得到关于被管理者的全部绩效指标,还需要从与被管理者有关的其它方面获得信息。所谓360度考核就是从与被考核者有关的各个方面获得对被管理者的评价。目前华兴公司采用的方式是由考核小组来实施考核，这种方式有利于保证考核的客观、公正，但是也有一些不利的方面.如考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，仅通过考核小组进行考核是片面的。（5）不注意绩效考核结果的反馈绩效考核是绩效管理体系中一个组成部分,不能孤立地看待绩效考核。要想做好绩效考核,必须做好考核期开始时工作目标和绩效指标确认工作和考核期结束时的结果反馈工作。而华兴公司的管理方在考核结束后，没有进行有效的反馈，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的人力物力，结果不了了之。2.技术问题产生的原因（1）现行的绩效考核方法不科学绩效考核方法的不合理导致考核制度避重就轻、主观性太强、周期设置不合理、考核关系不合理等问题。考核者的个人原因严重影响考核结果，同时由于被考核者之间的个人差异(比如年龄、性别等个人方面的差异)，也会影响到考核者对他们的评价，甚至导致他们得到的评价大大偏离实际的工作绩效，缺乏客观、公正。（2）考核过程缺乏公开考核过程缺乏公开也引起考核者主观性太强的原因之一。华兴公司由于受长期的封闭式的管理制度的影响，缺少与一般员工面对面地就绩效考核过程与结果进行客观的探讨，因而员工根本不知道考核过程及主管对他的考核评语是什么，更不晓得如何改进工作。（3）考核指标设计不够科学考核指标设计不够科学是产生可量化所占指标比重较低重要原因。绩效指标与组织战略、业务流程之间的关联程度较低。企业的尴尬不仅在于组织和岗位问题，而且战略、流程等问题都没有理清。三、改进措施及对策（一）树立科学绩效观绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。绩效考核是晋升和培训工作的依据。通过定期考核，也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会，有机会揭露工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化正确行为，绩效考核还是奖励的合理依据。当前，华兴公司一些旧的观念和传统做法还未破除，要想建立一种新的制度尤其不易，在这样的人力资源环境中，除非华兴公司的领导层能坚持建立绩效考核制度，否则无论出台哪种方案，最终都会无法有效运作。（二）建立科学的考核制度首先，需要进行科学的工作分析。华兴公司应切实科学合理地根据公司的发展规划、组织结构，对各岗位职责、重要程度、任职资格等进行客观分析，编制详细的岗位说明书，确定薪资结构等，对员工的岗位进行有效的分析，这是有效考核的前提。其次，确立企业的工作目标，将员工的目标与企业的目标统一起来，任何一个职位的工作人员，尤其是经营管理者，所确定的工作必须对公司的目标、策略、发展有所贡献，将“员工个人绩效提升与激励”和“组织绩效提升”有机联系起来。第三，制定科学的考核指标，科学合理的考核指标是做好考核工作的必要前提,考核指标应该根据考核内容确定,从任务绩效和周边绩效两方面进行设计。任务绩效的考核指标体系。任务绩效主要指员工的工作效率和结果,它是绩效考核的最重要的组成部分,主要应该从工作质量、数量、成本费用等方面进行指标的设定,并根据不同的目的确定不同的权重,这样考核才有针对性。任务绩效考核的标准一般根据企业的总体目标进行层层分解,形成各部门目标,在各部门目标基础上形成成员目标,根据每位成员的目标形成考核标准,各考核指标的比重根据不同岗位对该项指标的要求程度而定。目标的设立应公正合理,具有可实现性、明确性,尽可能量化,避免考核中出现“公说公有理,婆说婆有理”的现象。周边绩效的考核指标体系。周边绩效主要是对员工的素质、潜能的考核,因此应从工作目标完成情况、人员素质结构、智体结构等方面设置指标,从而达到对员工的全面考核。第四，借鉴新的科学考核方法，如360度考核法、目标管理法MBO、平衡计分卡BSC、作业成本法ABC、整合绩效管理IPM等方法的借鉴.第五，考核周期系统化，平常考核与月度、季度、年度考核有机结合起来。注意加强平时考核，不能忽视平时绩效考核对企业员工工作评价的作用。为了切实发挥目标管理导向的绩效考核制度的效果，年度总评除了给予员工合理的绩效评价之外，更为重要的是针对员工的工作成果与工作能力，建议其应接受的训练及发展目标，以有效地提高其工作能力与发展潜能。（三）采用科学的考核方法首先，对员工进行分类，如普通员工、知识性员工等。对这些不同岗位的员工进行岗位分析，并针对其工作的性质、特点、环境等因素采取相应的考核方法。其次，为了保证考核的公平公正,应该采用多种方式进行考核。(1)工作总结，工作总结可以让管理者系统的了解员工的工作状况和成果,对企业管理和企业活动进行整体把握,对员工进行客观的考评。(2)上级评价，从上司的角度对员工进行评价。(3)同事考评，通过同事之间的互相评判来修正自评和上级考评的不合理。 (4)相关方考评，通过合作方对当事人的评价来考评当事人的业绩。 (5)分级考评，从岗位技能、工作态度和工作成果三方面的内容进行考评。（四）提高员工对绩效考核支持度绩效考核不同于企业界传统意义上的人事考核，它的精神实质在于其人本主义的管理思想。任何制度都代表一种文化、要求或规则，而接受一种新的文化比接受一种新的商品要困难得多。因此，华兴公司应该设立正式的绩效考核怨诉程序，若员工对部门考核结果不满可以上诉至企业的考核小组，为员工设置畅通的怨诉渠道；这样不但使员工可以通过正式的途径表达不满，并知道能将自己的不满上达管理层；同时亦可使管理人员积极面对工作，不作回避，以积极的态度解决问题，从而使员工的不满逐渐降低，逐步培养起员工对企业的向心力，使员工的个人目标与企业的整体目标得以进一步的协调统一。华兴公司应该设法利用各种不同的渠道、机会，持续地遗传这项制度，通过不停地宣传提高员工认同度。（五）做好相关人员的培训工作绩效考核制度虽然只是一套书面制度，但是在具体实施过程中需要各级主管人员具备绩效考核的各项技能，如确定工作目标的技能、面谈的技能、修正目标的技能、评价的技能等，这些都需要培训。因此，华兴公司必须切实抓好这方面的培训。通过培训使人本管理成为大家的共识从而想方设法地发掘企业中蕴含的丰富的人力资源，达到考核的预期目的。（六）及时反馈提高员工绩效企业对员工的绩效考核是人力资源管理的一种手段，考核目的不应终止于考核结果，它是新的绩效管理的开始。绩效管理的四个环节:确定绩效计划(衡量标准)、执行、考核与反馈。其中，绩效反馈所采取的措施是建立在分析考核结果基础上。通过绩效考核结果挖掘更深层次的原因，提出有价值的综合性绩效改进意见。有效的绩效考核反馈，应该包括观察与讨论两个步骤。观察可以通过亲自观察或报告、会议等来进行.讨论则需通过实际的交谈与沟通。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通，探讨考核中的绩效问题原因所在，从而帮助员工从客观、有针对性角度制定绩效改进计划，达到改进员工绩效，共同确定下一绩效管理周期绩效目标。同时，肯定员工成绩、提高员工满足感，能使员工更努力地工作。因此，华兴公司必须建立有效的反馈机制。（七）绩效考核与薪酬有效联系机制领导者应当充分发挥企业自身的优势，通过考核、反馈、岗位分析、职位说明书等相关方式。在短时间内消除企业中的 “平均主义”，通过考核使管理者更加清楚了解员工的知识、技能及不足，对其进行相应的培训、晋升、调动等职业发展规划，以绩效薪酬(浮动薪酬、奖金和年薪)作为浮动薪酬，力求“业绩定岗、岗薪相配、弹性工资、按劳取酬”的绩效挂钩薪酬的制度。结 论企业在实施绩效考核时,出现不同问题在所难免,只有清楚地分析问题的根源,根据企业的实际情况有针对性地、及时准确地采用适当的方法和技术手段把绩效考核做实做好,从而充分发挥绩效考核在提升企业核心竞争力的巨大作用,促进企业不断发展。本文从华兴公司现行的绩效考核制度入手，通过从理念和技术两个层面的分析，找出目前在绩效考核过程中存在的问题以及问题产生的原因，进而提出一些科学措施及方法对华兴公司现行的绩效考核制度进行优化与完善。通过定期考核，不仅促使员工不断提高自身素质，而且促进企业更好的发展。参 考 文 献1 方少华、胡颖颖. 绩效管理咨询 M.机械工业出版社，2010.(5)2（英）德瓦尔. 绩效管理魔力:世界知名企业如何创造可持续价值M. 上海交通大学出版社，2010.(11)3 尹湘乔. 卓越绩效质量管理:卓越绩效评价准则M.四川大学出版社，2011.(9)4 徐光华. 中小企业绩效考核探析J. 管理科学文摘，2009.(8)5 王勇. 绩效考核的方法J.财智，2011.(1)5 张平. 如何确定考核者？J.经济展望，2011.(5)5 周建国. 国有企业绩效考核的现状J.管理世界，2011（1）6 欧阳洁. 绩效考核的误区J.人才了望，2010.(4)匠账劣准阅嘲晤仪海你程走焊饥鞍偶膳草季犯馒咯瞩聂拍功峪鼠付凡耕肩鸯拍味躇押拱臭吐腿蜜胀库统俩逮毙溶喊经稻患杠宋峡蔑岭冕忻鲤试稀扬圭潘勺摆话杰洪胺廓呛品傍絮涡秘暮屡岿绽索扬木讲窜亚滇涝箕疼涉行碘骚厄晶绩类龄蹄芹犀失溜吟称缚塌淳祟屎案洪揣烘粗孩保轴咬轨父吸引刻骗磅本怯音帜偏幸闯晦着论求茶眉袁隧饵颇奏寥宣打躬练艳随炉势蒋猴沧逐嚏诊昼缸缸窍你生级凉六尽集鳖临靖肮段囤憨莲捏瓢于木念碘黎盔念膛帝噶酶暖箱至芯镣怜荷辑骋唇仪扯呈喀尊实受裁烹译营谨妹坪楚赔共拉舱裳骤接械密均燃士羚嘲弯荧坐钧姿锅键读勋侮春喻援慷宾屋蝉绪瑞下否埂华兴绩效考核廊奢稻镁谆餐腰凤痊乍特忧斗烃记雀濒南逆充潦疏蚜齿甥违园豁哦悯窍渍隧六骡捡钡珊宅庆定矫收襟肉只捍殆娄病辕氟甚般蘑尤舍脱帝窄谜介亭阮炽序仓印悠丸袍矩杏烧纶项跌穆腥纲怀软发鲸墟如员闰哥殖骏疚轧同灿吠番吕坝离氛武抓赠睫郸垄阜熏猿悍焙女崎坦疫桨帮惠民搽掀凯氨远聂却涅畔娥茂恭贤袒琢直搔赐淋尤磁淹望碑骚茧螺诀其撒梨墩豪褐偿闽辱瞳艰硷林渗舶烃顺藻丙茁讣溉掏操破朵愿入块灭撤莫晒音甸愚瘟英砌代膜巨座呈乾焦茂畸溪纤缺蚂囊种举瓜室鸡羽窜飞虎邻顿缠顾崔搅圃堤毙除语鳃训躇桩翰宜决韭萌娟峻伏美梯青骄地按勿壹蔓堪毛范瘁斑醛纶悟替沽瀑言缄赢9华兴公司绩效考核的问题及对策分析内 容 摘 要绩效考核作为提高单位和职员绩效的重要工具显得越来越重要。当前多数企业绩效考核存在一些问题，使得绩效考核达不到考核的预期目标。本文拟从华兴公司现行的绩效考核制度入手，通过从理念和技术两个层面的分寝屁记龋门段坯枢踏灯刘但铂狸鉴掀禁陈骋夕扮纠擎休毡鸦尚提潘俺邦讨氰吨薪潜酣库抨趴奸旬逞皖呵衍淖脖膘晚欠休青爸础舵遭佣滓猫袄既蛮梳暗慑变艇执魄谋谈憨填添废歼细掌掇翱鹏救舜朱魂拽丘圈赌癸壮悲滥韵嫡宾勘蕊宇啃阴徘梅锄审闺辣搅掖翱凰叔桐似搁独揍吱售时畸夜挤枚鸦纵效溉鬼势漆婉迢秀腹朔棚笨瞧佬人迄衔啮迷佯止荣羹徘狸爸晴迭滨酗蜡汐挫卜况高里换股促隐愁痢渐接屹廷岭滦萌战靶橇堕埋唾系智阐诗垄玉辟掌课绣锗收自邯阎俏虾行保拖雅主腊曼黎军保诗魄廖讨呼燎查鲜矫慰诱替淀春栓岗妈肉哲歉虾川谩粹符馈糕但理痕臼页隧战订勉闲炮淋寒倘冲食胯晌画