什么是战略型增长.pdf

两种增长模式的思考战略型增长竞争战略之父迈克尔波特认为：企业的增长，只可能来自于两个方面第一种叫运营效率；第二种叫战略定位。运营效率的意思是，你和对手做一样的事，但是你的成本更低、效果更高，你就赢了。比如，同样做抖音直播，投入一样的钱，团队水平也差不多。你的直播间的ROI是1:5，对手直播间的ROI是1:3，你就赢了。战略定位的意思是，你要做与众不同。选择和对手不一样的运营手段，从而创造出不一样的价值。还是举在抖音做直播的例子，对手是品牌自建一支直播团队搞直播，而你设计了一套利润模式，发动旗下所有的门店和经销商，在抖音形成了账号和直播矩阵，用数量跑出规模。用一套制度代替自己操盘，最终完胜了对手，这就是战略。如果你靠提升“运营效率”去竞争，你和对手之间只能拉开微小的差距，这种差距不足以打败对手，如果对手本身就是一方诸侯，被耗死的可能是你。我们可以通过一个问题：“你当下最大的阻碍是什么？”来判断一个企业有没有成功的潜力。如果对方的答案是“流量成本越来越贵。”就可以基本判断这个企业大概率是做不大的。因为他的工作焦点，一直在运营效率上，而没有在战略设计上。这种企业往往执行力很强，很擅长从0-1，但很不擅长1-10。因为从1-10，一定意味着在众多同质化的玩家中脱颖而出，那一定不是把ROI提高几个点位，就能做到的事。所有凋零的新消费品牌，几乎都是“运营效率”上的高手，是“战略设计”上的弱智。这些创始人以为靠私域流量能跑赢对手、以为靠产品颜值就能锁住用户，但这一切都只是微小的胜利，撼动的只是老消费品牌的眼球而不是地位。什么叫战略型增长？7-11就是一家靠战略驱动增长的公司。它“很不日本”，典型的日系企业多偏重丰田模式，靠调整运营效率来打赢对手。假设你是7-11的创始人，你该如何提升这家便利连锁店的营收？你可能想到的增长手段是：根据不同门店周边的消费群体，定制化去进货。比如，学校周围要多进一些饮品和速食，社区里要增加民生物资；在清晨上班早高峰时，发起早餐限时团购活动。比如牛奶+面包+卤蛋，早8-9点时5折优惠。你能想到的方式，都更接近于去提升运营效率，7-11不可能用这些方式和其他便利店以及夫妻老婆店拉开绝对的差距。现在来看7-11创始人铃木敏文当年是怎么做的？他推出过了7-11咖啡机，因为他认为只要距离足够近，一部分人是可以牺牲部分咖啡口感选择7-11的，他成功抢走星巴克的一部分门店生意；他推出了7-11的ATM机，刚推出市场的头两年一直在赔钱，遭到了内外部的质疑。但当日本的每家门店都有了ATM机之后，业绩开始爆发，3年内就开始盈利了。铃木敏文之所以敢在便利店里搞咖啡和ATM机，因为他给7-11的战略定位不是零售商，而是近距离的、便利的解决方案。他认为，一切能产生距离便利的生意，7-11原则上都是可以涉足的。这就是用战略驱动增长的典型例子。唯有战略，才能让我们和对手之间，拉开十倍百倍的差距。运营效率带来的增长是微弱的、安全的、可被模仿的，而战略定位带来的增长是跨越式的、有风险的、有护城河的。战略失败往往不是把事干错了，而是该干的事没有干。我们该怎么干战略路径：预测、破局点、All in分别对应做战略的三个大环节，形势分析、路径选择、以及资源配置。这三个环节，搞错哪个都成不了事。我们用字节跳动做短视频的历程，来理解上面这张战略途径图。张一鸣发现，视频流正在替代图文，成为今日头条的主要信息形态，于是预见未来短视频的信息分发模式，将成为互联网的王者应用。有了这个判断之后，字跳同时启动火山、抖音、西瓜，让三个团队赛马，西瓜有今日头条导流、火山有快手模式做参考，但跑赢的却是抖音。当抖音一骑绝尘之后，字跳为了扶持抖音，不惜用20元/用户的成本来拉新。并复制抖音模式，用Tik Tok为尖刀，去做全球市场。在做全球市场时，字跳依然不惜成本，几乎靠投流投出了一个全球级应用。表面看，字跳只是在“赛马”，在做A/Btest，但背后代表了我们今天做战略，和过往做战略的根本性差别。今天的战略更像是动态的结语：前面说：“战略失败往往不是把事干错了，而是该干的事没有干。”而谁又TM知道什么事是该干的，什么事是不该干的？答案是：我们不必知道。我们真正要做的是：把自己置身在某个浪潮里，在不作死自己的情况下，靠行动去做测试。我们要在和世界反复摩擦中，让最优解自己涌现出来，然后把油门踩到底。