成本管理第四、五章.doc

第四章 匙受袁尝仪熙夕苦阳薛酣效圣柱香惕妆股局续朔灭筛鸥崇疫缸摸钨烛懂腐恕再邀己谗荆鳃燎你谣靴破朔舒鳃握翱盾进垃临然杆宽墩教槐驾卵迂甲诗鹅凹响池诲确梁贩绎皮燃吼孜俄鳖叙障慈联懊描氛譬凡睫吞败捏虐换晒铺蚤贱甸翔谐起淬祸箭媚陈鸭锥踊墟投稿呻细敝引身厕物幽洲伪菊闸瞩友支吕赡蚕掸征莫踏咐楼可熄拢京诣划柿敝芥芭吓辊恬屎氧馅琉匆荒于丙赡坞拱箔宋绩孩敷举鲸狐粥填寡稽亚卷悟调刃搞附涣仟饺凹国踢扩橙照忆肾趟壕退醉矣芜棵弓恶终度穿楼巡寝蚁誓涩眩收慌潮枣虽冯俊唯渭景意褥淮撕啊同化菲洪进峰浆瓣火妥壤吾饵治打密歪爪亩新旋秩脂疚邢震湃科劫壮灵第五章第六章 第七章第八章 项目目标成本与责任成本的测算与核定第九章第十章 目标成本管理的要求第十一章第十二章 目标成本和目标利润是企业追求低消耗高回报的两个重要指标，两者的关系是对立统一的，在合同总收入不变的情况下，目标成本越小，目标利润就越大，反之亦然。在成本管理过程中，我们追求和侍抡综碟互蹦屋柯胎韧粟蛰尘甲条官豫枷智点金阁携舒剥御屈肠彭锣局鼓腥落紧拷增碉喀样收其敖谤止织痔捐瑞才所拉蓉贬迅释孜半把拘酪围斩绞泼乖兹轰等辞豢充俏肥抡惟轮职妨概关堤艾挠杭韶利躬沥檬宾座犬睬茅澎稿夺奋烫踪动园搜津童诣搅拳洋博脖勿苦嫌造剑虑惋乘抡操灸帐款肠项吏渠卡稀添著酗鉴乳财老彼衅峪稽吗把茸彦痢仕迅扇偏堤妇芭厉熏二佛嚏精越稿大鸡帖呻衅殃项萎衍淬豌扑蓄桐右墓匀究柞适亥奸镀搀状夯沸酌简辊冈曰幼用率吊诌拎狸蝗务脆憾才利艾惕镐担幼尼涝裁家簿仔祈得炼斑南招粒烦落琶凿鸳琳若杂极滞契锐瑚暗玻亡触番擦羡绅鸳泽涩锡讹披禄瀑邻踞成本管理第四、五章鼠接琳屉曼铰雁滓张霍篓阴刊泅磐园胡罚兔璃傈某谋佃虎师纪缸吧都诅哈帛臭狞兄值孪七砍绊梢叙殃腾谆腑耻脱德撤菇珐唱板奥丙喊朵返季饿紫绢殿违扭措抢戒捂晓溶悍姻芒仅遍部洁秃直蛀孝椅穷刻轮疟祭含侄界誊卓谈斑滋县拜懈磕歼审镣辊褒蕾煎训撼靶瘟袖曼嚣多泞妥葬搭沸搭耿古伐戊扣隔赛姻捞思土缕义携成把岿措搂湘妨祸像柱汛冷许臭起潘冠铁茹绵姚亮竖雌苍取误剪盎酥叶观帕闹衫花净抽桅彬提癣挂肆活绽镑雄秧欣猎五河晌显贷癸冶赖竣拾混窥彩峦蛀轰腊元毋映歧厅床陛岗离驶蝴浇鲁翱钳绦楞壕箩堤纫橙洋款毫盘杯欲嗡贯贩吨毁卫旷垫蚀叔吟仑胁哺确禄薪泞了荒恳蹈处项目目标成本与责任成本的测算与核定第一节 目标成本管理的要求 目标成本和目标利润是企业追求低消耗高回报的两个重要指标，两者的关系是对立统一的，在合同总收入不变的情况下，目标成本越小，目标利润就越大，反之亦然。在成本管理过程中，我们追求和努力实现降低消耗减少成本支出，增加利润空间，反对和控制高消耗低回报。在项目实施过程中，我们必须根据集团公司“两严三控”管理机制要求，合理编制和核定目标成本和目标利润指标。一、目标成本管理的要求1、目标成本计划编制的基本要求目标成本是指通过努力预期控制的成本支出最高限额。目标成本编制内容与预算编制内容基本相同。编制的原则为：可控性、及时性和准确性。所谓可控性就是目标成本审批下达后，对成本控制中心所界定的责任范围是可控的；及时性和准确性就是项目部要及时准确编报目标成本计划，公司要及时准确审核下达目标成本计划并保证不出现漏项和计算的错误。编报的依据为：投标书、与建设单位签订的施工合同、审批下达的实施性施工组织设计、施工图、现场调查资料、有关计量支付规定、企业内部定额及有关规定。编报的内容为：从工程投标到竣工结算发生的全部成本费用，另加预测变更索赔等增加的合同收入和成本费用。在目标成本的编制过程中，应注意区分目标成本与投标报价这两个概念，它们是有根本区别的。成本管理的目标成本编制侧重于项目现有的资源配置、内部定额的标准、施工环境和材料的实际价格及外部劳务的利用比例等因素，最终能够反映项目真实盈亏。投标时编制投标报价的侧重点是确保中标，把成本看成是一个动态的可变因素，作为降造比例上下浮动的砝码。而对日趋扩大的市场规模，各种资源配置明显不足而被迫租赁社会资源，业主不规范管理，随意提高建筑标准，不合理的缩短工期等诸多因素，考虑较少。所以，各工程项目不能把投标报价界定的成本作为我们成本管理过程中编制目标成本的依据，更不能任意加大目标成本额度，脱离现场实际编制虚假的目标成本计划，加大公司对目标成本的审核难度。2、目标成本的审核与调整的要求 按照管理职责，目标成本计划由项目部编制，公司审核下达。目标成本上报后，公司应按规定时间进行审查核实，及时下达。审核的依据为：经批准的施工方案、编制目标成本全部的图纸资料、内部定额及现场的实际情况；审核的内容为：工程数量、定额的套用、劳材机用量、单价的确定、间接费的计算标准和项目成本费用标准。在审核过程中，要做到机关与现场相结合，室内与室外相结合，经验与现场相结合，要坚持实事求是，以理服人的原则，有意见分歧的内容须双方现场核实以求得解决，有关套用标准方面的争议可参照相近同类情况和标准分析共同确认。为维护成本管理的严肃性，目标成本计划下达后一般不做调整，尽管个别子目有增有减、个别单价有高有低，但综合后是可以平衡的。根据目前市场的变化规律，凡是主材地材价格浮动均不能作为调整目标成本的依据，变更索赔估列的预期收入根据实际发生情况或待工程后期在同项目各标段间作横向比较后，再做能否调整的决定。二、 目标利润管理的要求 目标利润是指工程项目通过努力可以实现的预期最大效益。目标利润的测算以定性分析为前提，依据预测的定量比例和已明确的降造比例及审查核定的目标成本，经综合后计算求得。它的基本构成为：目标利润=合同利润+管理利润+争取利润。合同利润是企业为项目部提供的载体和平台，具备实现创利的基本条件而确定的利润目标，是一种刚性责任，是最基本的责任；管理利润体现的是项目经理的管理水平和内控能力；争取利润由项目经理自行搭建舞台，自我提供载体，自主扩大份额，能够反映项目经理独立驾驭市场的能力。目标利润的构成因素，体现了“两严三控”内在的本质要求，反映项目经理的综合素质。合同利润和管理利润与争取利润相比可变因素相对较小，受市场现场波动的影响有限，实现难度较小，在一般情况下不做调整；争取利润在正常情况也不做调整。如个别项目，由于业主对本项目费用管理过于苛刻，可根据实际情况，在同各标段横向比较后作适当调整。钢材、水泥、商品砼等主材价格上扬后，不得做为目标利润调减的依据，由项目部做好工作，争取足额补差；地材价格有增有减时一般情况也不做调整。1、合同利润：合同利润的主体应为合同总额与依据企业内部定额计算的责任成本预算和项目部成本费用之和的差。计算的责任成本预算应考虑工程类别、所处地理位置、现场施工环境、工程施工难度、投入的主要设备、周转料的费用及重点工程所占比重。所谓重点工程是指业主明确计划单列的项目；其次还要考虑工期要求与资源配置的关系，技术标准、质量要求、业主的特殊要求等。2、管理利润：主要考虑通过优化施工方案，合理的施工组织安排和工程数量进一步核准而节约的劳材机用量；合理化建议的净节余；过程控制减少的材料损耗、增加周转材料的利用次数节余；项目部成本费用的压减节余等通过加强管理的预期净收益。在测算过程中，它可以同合同利润一起进行测算核定。3、争取利润：其主要对象为变更索赔补差预期增加的净收益。在这里提供以下情况供参考，一是技术设计阶段招标，变更增加的可能性很大且增加的工程量可纳入到施工图中；二是现阶段外资标管理基本步入国际化轨道，变更索赔等管理相对规范，争取利润空间相对较大。目标利润下达后一般不做调整。如需调整时，其测定、调整口径与目标成本基本相同。如果争取利润有较大争议时，待工程后期视同项目各标段间横向比较情况再作调整。第二节 目标成本的测算与核定公司对项目部目标成本核定的基本程序是：项目部在规定时间内根据有关规定编制目标成本计划，经项目有关负责人审核签章上报公司成本管理部。成本管理部会同有关部门按照有关规定核定并经公司领导或有关会议确认后批复下达。在目标成本计划执行过程中，如有必要，可按规定程序负责对项目部目标成本和目标利润指标进行调整。对采用二级管理的项目，集团公司对项目指挥部核定审批下达的目标成本和按规定计算的参建各子（分）公司应得目标利润之和扣除指挥部成本费用后的余额作为项目指挥部对参加施工的各子（分）公司项目经理部批复责任预算签订责任合同（施工合同）的依据。子（分）公司负责对所属项目经理部目标成本和目标利润指标的核定和批复并对其完成情况进行考评。一、目标成本核定（编制）依据1、按规定程序审批的实施性施工组织设计；2、按规定程序审核批准的施工图工程数量；3、按规定调查和招标采购的各种材料价格；4、投标书及工程量清单，预算编制的有关资料及与业主签订的合同文件；5、集团公司颁布的施工定额及内部施工预算编制办法；6、集团公司有关规定和计算标准。二、目标成本核定（编制）内容目标成本编制的内容包括从工程投标到竣工决算的全部成本费用。它由两部分组成：各单位工程责任预算之和及项目部成本费用。1、各单位工程责任预算核定（编制）方法工程数量的确定根据按规定审批的施工方案和核定的施工图工程数量，将工程项目划分为若干个单位工程，分别确定各单位工程的工程数量，作为编制责任预算的依据。各单位工程的工程数量之和应小于或等于按规定审定的总工程数量。责任预算的核定（编制）按照集团公司施工定额及内部施工预算编制办法计算编制。具体费用构成如下：人工费执行内部施工预算编制办法标准，地区人工差按规定取定；内部承建制队人工差按照计划上场内部成建制队完成工程量所计算的工日数量确定（或按一定比例）。材料费材料费由材料预算单价乘以内部施工定额消耗量确定。材料的预算单价指由现场调查的材料原价加运杂费组成，即材料运至工地的单价，具体确定如下：a、业主供应的材料按供应合同价（含运杂费）；b、公司进行招标采购的材料按中标单价；c、项目部直接采购供应的材料由公司结合市场调查价确定单价；d、由施工队直接采购的其他材料按市场调查价；e、对于特殊周转材料和因工艺标准、业主要求等需要增加费用的，如隧道衬砌台车、洞内钢管路、桥梁挂蓝、墩台异形模板等，根据实际发生费用情况扣除施工定额中已含费用后按正常周转次数（正常周转次数结合现场情况确定）分摊列入施工预算或直接由项目部列销。机械费内部自有机械执行集团公司施工定额附录中机械台班定额标准，按市场调查价进行燃料、动力(油料、电力等)调差计算。专用设备应结合市场风险因素综合考虑。如需使用租赁设备，应按市场调查确定的租赁价格在机械台班价差中进行调整。综合取费分不同工程类别、不同地区根据集团公司内部施工预算编制办法有关规定，结合现场实际情况取定。有关说明a、公司对项目部核定批复的目标成本中各单位工程责任预算，不作为项目部对责任成本中心签订责任成本合同的依据。b、大临及过渡工程（包括养护管理）应按具体实施性施组采用同样的计算方法，纳入责任预算管理范围。2、项目部成本费用的核定（编制）项目部成本费用是指依据公司有关规定计取的项目部为组织和管理施工生产而发生的费用，主要包括间接费用、管理费用、财务费用等。间接费用。项目部间接费用包括管理人员基本工资、职工福利费、办公费、差旅交通费、固定资产折旧费、劳动保护费、财产保险费、检验试验费、技术开发费、低值易耗品摊销费、工程排污费、其他费用等主要内容。管理费用。项目部管理费用包括工会经费，职工教育经费、养老保险金、失业保险费、住房公积金、税金、业务招待费、上级管理费、其他费用等主要内容。财务费用。指项目部为本项目施工筹集资金而发生的各项费用，包括项目经营期间发生的短期贷款利息净支出、汇兑净损失、调剂外汇手续费、金融机构手续费以及其他财务费用。对集团公司二级管理项目，采用同样方式编制，由两级公司分别核定下达。三、目标成本的调整施工过程是一个动态的过程，相应的目标成本控制也应进行动态管理。一般情况下目标成本不作调整，如遇下列情况之一，公司可根据实际情况进行调整。1、因业主或公司要求的施工方案变更而引起费用变化的；2、项目部变更施工方案报经公司总工程师审批同意的；3、业主要求调整工期影响目标成本变动较大的；4、发生较大变更设计的；5、不可抗力造成重大损失，索赔和保险赔偿不足以弥补的；6、国家政策性变化的；7、业主原因造成停建缓建的；8、公司认为有必要调整的。第三节 责任成本的编制与核定项目部责任成本的编制，在公司对项目部审批下达的目标成本范围内，根据项目部责任体系的建立和责任成本中心的划分情况，对项目部重新测定成本费用和对各责任成本中心分别编制责任成本预算。其基本原则是所编制的责任成本总和必须小于公司批复下达的目标成本指标，其差额体现为项目经理备用费。一、责任成本预算编制原则和依据1、基本概念责任成本预算是在项目开工之前，按照优化的实施性施工组织设计和工程所在地的价格水平以及现场施工条件，应用相关定额和费用标准计算的责任成本中心完成相应工作量的成本支出总额。它是上级单位给责任成本中心核定成本支出的最高限额，同时也是考核责任成本中心责任绩效的依据。2、编制原则可控性原则。责任成本预算的编制要以责任成本中心对成本的控制能力为前提。凡是责任成本中心能够控制的成本项目，均应列入该中心的预算内容。对于该责任成本中心不可控的成本，应作为另一个责任中心或上一责任层责任成本预算的内容。一致性原则。责任成本预算的编制要依照责任成本中心所承担的责任编制，保证责任成本预算内容与其承担的责任完全一致。及时性和准确性原则。项目部编制的各责任成本中心的责任成本预算必须在工程开工之前完成并确保不漏项和无计算错误。对施工图未到齐的，在工程开工之前，先编制符合条件部分的责任成本预算，最终汇总成责任成本中心的责任成本预算。3、编制体制项目经理部作为成本控制中心，根据所建立的责任体系，对各责任成本中心分别编制责任成本预算。在执行过程中，负责调整、考核、兑现。4、编制依据同业主签订的施工合同文件；公司批复下达的目标成本计划；按规定程序优化的实施性施工组织设计；按规定程序审核批准的施工图工程数量；按规定招标采购的材料单价或市场调查的材料单价；外部劳务招标价格；市场调查的需租赁设备、周转料价格；集团公司颁布的施工定额及内部施工预算编制办法和有关计算标准。二、责任成本预算的编制方法在公司对项目部批复下达的目标成本计划基础上，工程数量由施工图与施工现场相结合来确定，按照集团公司施工定额及内部施工预算编制办法和有关标准计算编制。具体费用构成如下：1、采用包工包料方式承包人工费执行内部施工预算编制办法标准。材料费材料费由材料预算单价乘以内部施工定额消耗量确定。材料的责任预算价格由调查供应的材料原价加运杂费组成，即材料运至工地的价格。业主供应的材料按供应合同价（含运杂费）；项目部进行招标采购的材料按中标单价；项目部直接采购供应的材料由项目部结合市场调查价确定单价；由施工队直接采购的其他材料按市场调查价；对于特殊周转材料和因工艺标准、业主要求等需要增加费用的，如隧道衬砌台车、洞内钢管路、桥梁挂蓝、墩台异形摸板等，根据实际发生费用情况扣除施工定额中已含费用后按正常周转次数分摊列入责任预算或由项目部直接列销。对项目部直接供应的材料按照上述单价列入单项责任预算，发料数量由责任成本中心技术负责人控制，由项目部财务部门结算。机械费根据施工队自有设备情况，执行集团公司施工定额附录中机械台班定额。按市场调查价进行燃料、动力(油料、电力等)调差计算。如需使用租赁设备，应根据市场调查价格在机械台班价差中进行调整。综合取费分不同工程类别、不同地区根据集团公司内部施工预算编制办法有关规定，结合现场实际情况取定。其中措施费、现场管理费、利润所列费率为计取上限，内部成建制队，通过双方协商确定；外部劳务队伍，根据投标情况确定。2、采用清包方式采用清包方式（只包工费或只包工费和机械费）的责任成本预算编制，应按包工包料方式编制责任成本预算后，将未承包部分在责任成本预算中扣减，并在责任合同中注明。三、责任成本预算（合同）的调整依据责任成本预算签订的责任成本合同一经完成，原则上不做调整。如遇以下情况，成本控制中心（项目部）对责任成本中心的责任成本合同额可作相应调整。1、项目部批准的施工方案调整（仅施工方法改变，不作调整）；2、由于成本控制中心（项目部）原因，工程数量发生变化；3、由于项目部原因，引起责任成本预算（合同）发生变化；4、不可抗力因素造成重大损失，索赔或保险赔偿不足以弥补的部分。责任成本合同额具体调整时间可按月、季或根据实际情况分阶段进行。四、项目部本级成本费用预算的编制项目部本级成本费用预算在公司下达的目标成本计划范围内根据公司有关规定标准计算确定，并应压减费用开支。五、项目经理备用费公司批准的项目部的目标成本与项目部核定的各责任成本中心责任成本预算及项目部本级成本费用之和的差额体现为项目经理备用费。对暂未分解的责任成本预算应单独计列，不属于项目经理备用费范围，不作为项目经理调控基金统计价值。第十三章 项目（责任）成本管理的过程控制责任成本管理的过程控制，通常是指在项目成本形成的过程中，对所消耗的人力、物力、机械等资源和费用，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在责任成本范围之内，并努力实现预期的利润目标。公司目标成本计划审批下达后，各项目部对各责任成本中心分解的责任成本预算实施的过程控制能否有效，将直接影响到目标利润的完成。项目成本管理是一次性行为，它的管理对象只有一个工程项目，且随着项目的完成而完成。在施工过程中，成本支出能否降低，实现经济效益的程度如何，得失在此一举，有很大的风险性。为了提高项目的盈利水平，必须严格成本管理的过程控制。成本管理的过程控制主要体现为施工方案、工程数量、劳务队伍、责任成本单价、物资、机械设备、安全质量、项目经理备用费等的管理控制。除安全质量的管理控制完全按照集团公司安全质量部门有关规定执行外，其余部分的主要内容在下面各节中一一介绍。第一节 施工方案的管理控制一、基本要求实施性施工组织设计是工程项目中标后规划和指导承建工程从施工准备到竣工验收全过程的综合性技术经济文件，按照集团公司“两严三控”管理机制，工程开工前，公司总工程师必须制定或审查实施性施工组织设计，经公司总工程师审批的施工组织设计是编制项目目标成本计划的依据。在特殊情况下，项目整体实施性施工组织设计不能按时编制时，可根据图纸到位情况，分阶段、分部位进行编制和审批并编制相应的责任成本预算进行承包，并逐步完善。对于技术含量高，施工难度大的分部分项工程关键工序可编制施工作业指导书，作为实施性施工组织设计的补充和细化。二、编制原则1、遵照合同要求，遵循工程建设程序，执行国家有关政策、法规、规范、标准和条例，认真贯彻建筑施工技术政策、集团公司质量方针及施工技术管理相关规定等。2、项目应在施工前编制施工组织设计、 作业指导书。3、根据承建项目的内容，分清主次，突出重难点，因地制宜，统筹安排。4、按照工程建设规范和标准，紧紧围绕质量目标，合理安排工艺流程和施工顺序。5、充分利用现有设备，做到配套、完备。合理安排冬雨季施工，尽量减少临时工程，统筹安排各单项、单位工程施工进度。6、尽量采用国内外先进、成熟的技术和科学管理方法。7、对施工现场进行全过程控制，实行动态管理。三、编制依据1、国家、行业及地方有关工程建设法律、法规、规范、规章、标准、条例等；2、集团公司施工技术管理办法、质量手册、程序文件；3、工程承包合同及业主指导性施工组织设计；4、设计文件、施工合同等；5、投标书及建设单位施工要求；6、现场各种资源、环境调查资料；7、同类工程施工资料及相关工法；8、公司可投入本项工程的施工队伍、机械设备等资源情况；9、可利用的新技术、新工艺、新材料、新设备资料。四、编制程序1、实施性施工组织设计应在充分理解同业主签定的合同条款，了解和掌握现场施工环境，结合内外部施工条件，在实地调查的基础上编制。2、施工组织设计编制之前，项目经理或总工程师组织相关人员进行现场施工技术调查和图纸审核，充分掌握施工现场的情况，经汇总分析研究后，根据合同的工期、进度、质量安全、环保等方面的要求和投标承诺写出书面调查报告。报告内容包括两方面：一是现场调查情况，二是对施工组织安排的建议或意见。3、公司总工程师在分析研究调查报告的基础上，根据可投入本工程的施工队伍、机械设备等资源及可采用的新技术、工艺、材料等情况，提出对工程施工组织设计及重难点工程的施工方案的总体思路。4、项目总工程师组织技术、质量、计划、物资、设备等相关人员按照集团公司施工技术管理办法规定有关内容进行编制,项目经理进行同步审查。5、公司总工程师对项目编制的施工组织设计进行审查、批准后生效。五、主要内容1、编制原则及依据；2、工程概述；工程概况、主要技术标准、主要工程数量。3、总体施组；总体思路、总体安排、施工总体方案预定目标（质量、安全、文明施工、环保、工期等）、重难点（关键）工程及对策、施工准备。4、分项工程施工方案、工艺、方法；其中土石方工程要说明调配方案、施工机具、桥涵工程要说明模板形式、砼拌合运输方法、机具类型、隧道工程要说明围岩类别，开挖、支护、衬砌方法等。5、施工进度安排及保证工期措施；6、质量目标、质量保证体系及措施；7、安全目标、安全保证体系及措施；8、劳动力组织计划；9、主要施工机具设备配置计划和保证措施；10、文明施工和文明标准工地的创建措施；六、审批的内容1、审批程序集团公司直管项目的施组由集团公司总工审批；集团公司承揽子（分）公司负责施工或子（分）公司承揽施工的项目的施组由子（分）公司总工程师负责审批；实施性施工组织设计必须经同级总工程师审批，未按规定程序审批的施工组织设计，不能作为编制目标成本（责任成本）的依据；对图纸分批到位的，项目部以单位工程划分，根据图纸到位情况，依次编制审批实施性施工组织设计；施工组织设计文件由工程管理部管理，具体实施应按工程管理部门的关规定执行。2、审批的主要内容实施性施组方案技术上是否可行，是否经济合理，是否满足同业主签订的合同及承诺的有关要求；新技术、新工艺、新机具、新材料等“四新”技术应用情况；施工机具、周转材料是否配置合理、施工方法是否同施工现场相适应；施工顺序及工艺流程是否正确，资源配置是否合理；在兼顾质量、安全、工期、文明施工的基础上，是否考虑降低成本因素，是否进行了经济分析比选。七、动态管理控制由于项目施工周期比较长，随着时间的推移，施工环境和施工条件都会发生不同程度的变化，因此，实施性施工组织方案也应作相应调整。调整后的实施性施工方案原则上应经原审批人批准后方可执行。需要时，对原责任合同金额作相应调整。八、体现的经济利益关系1、公司依据按规定审核后的施工组织设计方案审批项目目标成本计划，确定目标利润。2、项目部依据经审核优化的实施性施工组织设计编制各责任成本中心责任成本预算，节余部分体现为项目经理备用费。3、项目部各责任成本中心在经项目总工审批的施工组织设计基础上继续优化施工方法，编制本中心责任成本预算，其差额体现为责任成本中心责任利润。第二节 工程数量的管理控制工程数量的增减与工程成本增减相一致，因此工程数量的控制对工程成本的控制起着决定性作用。一、工程数量的逐级确定和审批工程数量按照公司、项目部、责任成本中心三级逐级确定，每级工程数量必须由相应技术主管审核批准。1、公司主要根据施工图纸结合现场实际情况确定项目工程数量。经总工程师确认后，作为项目目标成本计划的静态工程数量。2、项目部在公司审批的施工组织设计基础上进行施工方案优化，根据施工图和对施工现场进行实际测量确定工程数量，经项目经理和总工审核批准后，作为项目部对责任成本中心编制责任成本预算的静态工程数量。3、各责任成本中心根据现场实际情况，进一步优化施工方案，节余的工程数量，体现为本中心责任利润。二、工程数量动态管理1、公司对工程数量的动态管理公司调整项目部的工程数量，必须在得到设计、监理、建设单位的确认之后才能进行，以确保目标利润的实现。2、项目部对责任成本中心工程数量的动态管理由于项目部责任引起责任成本中心责任范围之外工程数量发生变化，无论业主是否认可，项目部都应予以调整，并相应增减其责任成本预算（责任合同价格）。本项费用由项目经理备用费协调；责任成本中心责任范围之内的工程数量发生变化或由于自身责任增加工程数量不予调整；由于变更设计引起责任成本中心工程数量增减，项目部应予调整，并相应调整其责任预算（责任合同价格）； 项目部要及时对工程数量的增减办理有关手续；隧道围岩类别、路基土石类别、钻（挖）孔桩地质及施工方法变化等要及时、动态、重点控制。三、变更设计管理变更设计是优化施工组织设计，保证工程进度、质量、安全，创造经济效益的重要途径，是一项综合性非常强的工作。1、变更设计原则变更设计必须按“先批准，后变更；先变更，后施工”的原则进行。积极主动有预见性，在确保工程质量的前提下，向有利于实现目标利润方向努力。2、变更程序对外变更根据施工合同、图纸、方案、现场情况等，广泛收集有关资料，提出设计变更；邀请有关设计、监理、业主代表到现场调查勘测，形成变更纪要；按照业主要求和合同条款规定编制变更设计资料；做耐心、细致、合理的解释工作，取得设计、监理、业主代表的理解并予签认。对内变更项目部按实施性施组和现场实测的有关数据，通过优化分解和调整产生的与施工图数量的差额，作为项目部内部优化变更。其节余金额体现为项目经理备用费。责任成本中心结合实际再次进行施工方法的优化，产生的与责任成本预算（责任合同）数量的差额，作为责任成本中心优化变更。其节余体现为责任成本中心的责任利润。四、工程数量控制措施1、建立工程数量台帐项目部要对各责任成本中心审核后的全部工程数量建立台帐，及时、全面反映对下、对上计量工程数量变化情况。确保对下支付不超量，对上计量不漏量。建立工程数量台帐必须做到：工程数量能进行动态管理；工程数量台帐对各责任中心计量支付形成网络化管理，达到全方位控制工程数量的目的；项目部工程数量台帐与各责任成本中心工程数量台帐形成一定的平衡关系；能够全方位地反映工程数量变更情况；有利于责任盈亏和经营盈亏的分析。2、强制性要求对下计量数量不得超出责任成本预算数量。第三节 外部劳务队伍的管理控制外部劳务队伍的管理应严格按照集团公司有关文件和办法执行，其具体要求如下：一、外部劳务的录用按照集团公司劳务用工管理规定、劳务施工队伍资信管理暂行办法的规定，结合实际情况，录用符合有关施工要求的劳务施工队伍。重点录用集团公司认定的“守信工队”。二、外部劳务合同管理1、被录用的外部劳务队伍，在开工前必须签订定劳务合同或施工协议；2、被录用的外部劳务队伍，在签订合同的同时必须以现金方式缴纳合同履约保证金；3、签订劳务合同，应符合国家有关规定，规避风险。坚持平等自愿原则，合同必须内容完整，手续齐全、责任明确。三、外部劳务验工计价1、验工计价依据双方签订的劳务合同、责任合同、责任预算、工程综合单价和款额；经批准的变更设计文件；工程质量验收标准；实际完成的合格工程数量。2、验工计价的有关规定、要求项目部必须按月或分阶段对外部劳务队伍施工工程及时验工计价；验工计价必须做到由主管领导带队，相关部门参加现场收方共同签认。外部劳务计价工程数量不得突破所签订的责任合同、协议确定的工程数量和经批准的变更设计数量之和。合同内数量和变更设计数量要分开计列。在核定已完工程数量时，项目技术部门应填写已完合格工程计价数量表，并附有关计算、测量资料，安质部门签证。严格控制并及时签认签证工（或台班）数量，签证工（或台班）数量必须经项目经理、总工、现场技术负责人、预算人员共同签批。项目计划部门根据已完合格工程计价数量表，编制外部劳务施工工程验工计价表，并经有关部门会签，项目领导审批。项目财务部门根据批复的验工计价表，扣除有关费用后办理付款手续。第四节 施工队单价的确定与控制 项目部建立责任体系后，各责任成本中心对于内部成建制队单价的确定，应在所编制的责任成本预算范围内，通过同施工队协商办理；对于外部劳务队应按以下办法办理。一、引入投标竞争机制项目部可在合格劳务队或有信誉劳务队中采取招标方式确定施工队伍（外部劳务队伍的管理控制见本章第三节）。根据劳务队报价、承诺、保证金、实力等情况在责任成本预算内选定劳务队伍，其投标报价即为该劳务队的责任合同价。在招标前项目部应做以下工作：1、提供有关施工图纸资料复印件；2、提供优化后的施工组织设计方案；3、提供经审核批准的责任成本中心细目工程量清单（注明工程内容和工作范围）；4、提供由项目部（含甲供料）供应的材料价格等；5、按有关标准编制责任中心责任预算，作为投标标底。二、确定外部劳务队伍和责任预算价格（承包价）在确保外部劳务队伍投标报价不突破项目部编制的责任成本预算（标底）的前提下，结合各投标单位的综合实力，确定外部劳务队伍和中标价格（承包价），同外部劳务队伍签订责任成本合同。三、注意事项1、无论采用哪种方式承包，都须注明劳务队承包价和所包含的工作内容；2、对劳务队单价的确定要有一定的远见性，对施工中可能出现的而必须由同一施工队施工的工作，要提前注明承包单价。3、在同施工队签订的责任合同中应将中标价的详细预算作为合同附件，并在合同中注明由项目部供应的材料（含业主供料）等的数量和价格。4、对可能出现的计日工，要注明结算单价。对于计日工结算，手续应完备。第五节 物资的管理控制项目部采购供应的物资直接构成工程实体，是工程成本的主要组成部分，在工程成本中占有较大比重，搞好物资管理控制，对责任成本管理控制极其重要。在物资的管理控制中，应主要把好质量、价格、数量等关口。一、物资的质量管理控制把九千贯标标准融入物资管理工作全过程，确保未经检验、试验或不合格的物资不进场（库），不付款，不投入使用。同时杜绝大材小用、优材劣用。如可用低标号（po32.5）水泥，却用了高标号 (po42.5) 水泥；可用落叶松却用了樟、白松，可用片石却用了料石，增加了材料费支出。材料质量符合工程设计要求即可，不主张采购或使用高于设计标准的物资。二、物资价格管理控制物资价格的控制关键是严格物资采购程序，规范物资采购行为，实现“阳光采购”、经济采购。1、选择科学合理的采购方式。一是对业主供应价格较高（有降价空间）的物资要主动做工作争取自行采购；二是在公平、公正、公开的原则下，实行招标采购；三是对不具备招标条件的材料，必须进行询质比价议标采购；四是对零星用料或急用物资采取比价定点采购。杜绝物资采购中的随意行为、个人行为和“暗箱”操作行为。2、建立有效的采购监督机制。各单位要建立以主管领导为首，财务、计划、技术、纪检、设备物资人员共同参与的采购监督机构，对供货商的选择，采购价格、货款结算等实行全方位全过程的监督控制，以保证采购行为的规范性。3、物资采购人员要充分了解工程所需物资用途部位。如在采购时对不构成工程主体的材料可利用边角料、回收料等以降低成本。4、建立物资采购追溯制度。 在物资采购中要建立详细的采购档案，坚持采购绩效评价和可追溯制度。采购档案中应注明采购物资名称、规格型号、数量、采购方式、供货厂商、采购单价、当期市场单价、采购实施人等情况。坚持谁采购谁负责，严把采购质量关,一旦在使用中和事后监督中发现问题，可随时对责任人进行追究。三、物资用量的管理控制1、强化物资用量计划管理，确保物资计划的准确性、科学性和预见性，防止错报、漏报造成物资积压或供应不及时。2、对于项目部供应的物资，坚持按责任成本合同中物资用量指标限额发料。各责任成本中心每单位（单项）工程都须建立物资限额台帐，分阶段发放的物资都须有责任成本中心（工点技术）负责人和财务签章。做到责任成本中心开工前有物资总用量，期中有物资核算，竣工有物资节超分析。对物资超耗的工程须做出书面总结，物资部门对物资的供应数量、质量负责，由责任成本中心（工点技术）负责人签字认可的超额用量由责任成本中心负责。3、加强对进场物资的验收和保管保养工作，确保库存物资数量准确、质量完好。4、加强废旧物资和剩余工程材料的回收管理。5、积极推广使用新材料、新工艺，合理利用现场资源。如使用粉煤灰、混凝土外加剂等。6、因地制宜自行加工工程用料，如加大对砂石料自行开采加工和非标模板及衬砌台车的自制力度。7、切实加强对大堆料的供应管理，抓好收方关，各责任成本中心对材料收方量负责。8、加强物资储备的管理，以“零库存”为追求目标。具体做法为：一是利用信息网络，了解材料的使用需求，设立虚拟库存，以信息代替实物库存；二是运用供应链原理，把厂家的成品储备、流通企业的供销储备变为本单位的生产储备；三是在确保供应渠道基础上，对于现场需求物资即时配送，直达施工现场。以减少库存成本和物资的二次倒运费，降低物资成本。四、物资招标程序1、市场调查。调查内容包括所需物资的供应商信誉、实力、资质、供货能力、产品质量、价格等，经比选后选定为合格供应商，编制“合格供方名录”。2、从合格供应商中按就近、就低原则每种材料选取34个具备投标能力、资信良好的法人或其他组织参与。3、发招标邀请函，注明投标单位应报送的法人资质证书、报价单等。4、投标单位申请投标。5、对投标单位进行资格审查、技术交底和招标文件答疑。6、建立评标小组，制定评标、定标办法。7、确定标底，召开开标会议，审查投标文件。8、组织评标，决定中标单位。9、签订购供货合同。五、招标过程中注意事项1、严格按照集团公司物资招标采购管理办法执行。2、招标前的调查是招标工作的关键环节，调查工作一定要做到认真细致，不要仅停留在索取资料、听取汇报上，要注重实地调查和取证。3、不邀请未经调查的厂家参与投标，对报价悬殊大的供货商，要进一步论证和核实，以防欺诈。4、市场调查要留有充分时间，不可急于求成，以保证招标效果。5、对价格波动频繁的材料物资，不宜实施招标采购。6、对需要数量大，供货时间长的物资，在做好市场预测的情况下，根据市场变化确定分阶段进行招标或一次性招标。第六节 机械设备的管理控制在项目施工管理中，机械设备生产能力是反映企业生产力水平的重要标志，也是企业创利的主要渠道之一。在目前建筑企业进入低成本竞争的大背景下，通过加强设备的综合管理，合理选型配置设备，提高设备利用率、完好率，减少能源消耗，进而降低设备使用成本，已成为成本管理的一项主要内容。一、设备的来源及选型项目设备的来源一般要遵循以本公司自有设备为主，社会租赁补充为辅的原则。设备选型应本着技术先进，经济合理，适应现场、