第11章-计划.ppt

第第1111章章 计划计划 计划是组织对未来活动的事先安排。计划是管理过程中的一个重要环节，也是管理的一项基本职能。.一、计划的特性与内容一、计划的特性与内容（一）计划的概念与特点n计划是组织根据环境的需要和自身的特点，确定组织在一定时期内的目标，通过计划的编制、执行和监督来协调组织各类资源以顺利达到预期目标的过程。n计划既涉及目标（做什么），也涉及实现目标的方法（怎么做）。n计划是对未来行为的规划，它具有如下特点：1面向未来。2风险与不确定性。3预演未来情境。4压缩时间。5领先于管理的其他职能。如图111所示。.计划在管理中的首要地位（图计划在管理中的首要地位（图11.111.1）计划目标以及如何实现目标我们需要何类人员和何种需要要有何种组织结构通过提供控制标准如何最有效率地领导大家为了保证计划成功这帮助我们知道.一、计划的特性与内容一、计划的特性与内容（二）计划的主要内容 1组织的目标。组织的目标。n组织目标一个组织各项管理活动所指向的终点，也是计划的最高层次内容。n组织的目标是一个有机整体，可分为三个层次：社会层，即社会期待的组织能达到的目标；组织层，即组织作为一个系统对自身的要求；个人层，即组织的个人目标。2组织的战略。组织的战略。n战略是组织为了最大限度地实现目标，对其资源的使用方向作出的规划。n战略是目标和具体计划之间的过渡。.一、计划的特性与内容一、计划的特性与内容3各层次的具体计划体系。各层次的具体计划体系。n计划体系由长期、中期与短期计划组成，行动计划通常是指中期与短期计划。n计划工作的目标是：将长期计划经过逐层展开并发展成为各层次的具体行动计划，有效组织和协调组织的各类资源，以实现组织的目标。（三）计划的作用和地位n计划在管理工作中有以下的重要作用重要作用：1为组织成员指名方向，协调组织活动。2预测未来，减少变化的冲击。3减少重叠和浪费性的活动。4设立目标和标准以利于控制。.一、计划的特性与内容一、计划的特性与内容n对计划的作用应有一个全面、正确的认识。（1）计划意味着承诺；（2）计划是一种持续的活动；（3）计划并不是万能的，计划工作不能做到完全预言和控制未来；（4）计划工作不是作未来的决策，它涉及的是当前决策对将来事件的影响。n计划具有它的独特地位：独特地位：1计划工作的首要地位。计划工作的首要地位。n计划工作要为全部的组织活动确立必要的目标。n计划和决策是密不可分的，计划是决策的载体，决策的成果由计划体现出来。n计划和控制更是密不可分的，计划提供控制工作的标准。.一、计划的特性与内容一、计划的特性与内容2计划计划工作的普遍性。工作的普遍性。n计划工作是全体管理者的一项职能。（四）计划的类型（四）计划的类型 1按照计划的期限划分。按照计划的期限划分。n按期限可将计划分为短期计划、中期计划和长期计划。2按照计划的广度划分。按照计划的广度划分。n计划的广度即指计划的内容牵涉到组织的面的程度，这样可分为战略计划、行动计划等。n战略计划的一个重要任务是设定目标，而行动计划与作业计划均是假定目标已经明确，只是提供行动方案。3 3按照计划的明确性程度划分。按照计划的明确性程度划分。n可分为指导性计划和具体计划（也称为指令性计划）。.一、计划的特性与内容一、计划的特性与内容4 4按照制定计划的组织层次划分。按照制定计划的组织层次划分。n可分为高层管理计划、中层管理计划和基层管理计划。5 5按照组织的职能业务划分。按照组织的职能业务划分。n可分成生产计划、营销计划、财务计划和人事计划等。（五）计划的权变因素与应变计划1 1计划的权变因素。计划的权变因素。n计划的有效性是受多种权变因素影响的，不同类型的计划所适应的环境和组织自身的状况是不同的。（1 1）组织的层次。）组织的层次。组织中的管理层次与所从事的计划工作的类型之间的一般关系，如图11.2所示。（2 2）组织的发展阶段。）组织的发展阶段。在组织发展的不同阶段上，计划的类型应在计划的时间长度和明确性上作相应的调整。如图113所示。.组织层次与计划的关系（图组织层次与计划的关系（图11.211.2）战略性、方向性的计划操作性、具体的计划高层管理者中层管理者基层管理者.组织的生命周期组织的生命周期和计划的关系（图和计划的关系（图11.311.3）指导性计划 短期、具体计划 长期、具体计划 短期、指导性计划组织绩效形成成长成熟衰退时间.一、计划的特性与内容一、计划的特性与内容（3 3）环境的不确定性程度。）环境的不确定性程度。环境的不确定性程度越大，计划就更应具有指导性，计划期限也应更短。（4 4）未来承诺期限。）未来承诺期限。当前计划越是影响到对未来的承诺，计划的期限也应越长。n管理者不是为将来的决策作计划，而是对当前决策的未来影响作出安排。2 2应变计划。应变计划。n由于计划制定是建立在对组织自身特点及环境状况的假设基础上的，管理者要为各种可能出现的偶发事件预先制定权变方案，权变方案，即应变计划。n应变计划的工作机制分为三个阶段进行，如图11.4所示。.应变计划工作机制（图应变计划工作机制（图11.411.4）进行中的计划工作过程第一阶段：提出计划，考虑偶发事件第二阶段：实施计划，正式确认偶发事件，对可能事件制订出应变计划第三阶段：监察偶发事件的发生，如需要，则实施应变计划.二、计划的时间跨度与工作流程二、计划的时间跨度与工作流程（一）计划的时机问题 1 1计划时机问题的三种状况。计划时机问题的三种状况。（1）该行动不与其他活动在时间上有联系。在这种情况下，管理人员只需为每一个单独的决策单独的决策选择付诸实施的适宜适宜时机，时机，不需顾及其他活动的进行情况。（2）该行动与计划中的其他各项活动内容在时间上有联系，但联系不是很紧密。在这种情况下，管理人员只需对行动的时间设立一个上限或下限，时间设立一个上限或下限，而不需制定一个周密的行动方案。（3）该行动与其他活动在时问上紧密相连，是一系列活动中的一个必要步骤。在这种情况下，行动的时机将会强烈地受到为全部进程所制定的方案的影响，需要制定一个周密的行动方案。周密的行动方案。.二、计划的时间跨度与工作流程二、计划的时间跨度与工作流程2 2提高计划时机选择的方法。提高计划时机选择的方法。（1）改进预测。（2）保持灵活性。（二）计划的跨度 1 1长期、中期和短期的计划。长期、中期和短期的计划。（1）长期计划。长期计划的内容主要涉及组织的长远目标和发展方向。（2）中期计划。中期计划具体说明各年应达到的目标和应开展的工作。（3）短期计划。它主要说明计划期内必须达到的目标，以及具体的工作要求，要求能够直接指导各项活动的开展。.二、计划的时间跨度与工作流程二、计划的时间跨度与工作流程2 2长、中、短期计划的协调。长、中、短期计划的协调。n长期计划为组织指明了方向，中期计划为组织指明了路径，而短期计划则为组织规定了前进的步伐。n在一个组织中，长期计划和短期计划之间的关系应是“长计划、短安排”。n即为了实现长期计划中提出的各项目标，组织必须制定相应的一系列中、短期计划，而中、短期计划的制定必须围绕着长期计划中所提出的各项目标，这样才能有效发挥短、中、长期计划的作用，有效达到组织的目标。（三）计划的流程n科学地编制计划所遵循的步骤如图115所示。.计划的流程（图计划的流程（图11.511.5）估量机会确定目标编制预算确立前提制定方案选择方案评价方案制定派生计划.二、计划的时间跨度与工作流程二、计划的时间跨度与工作流程（四）现代计划方法（四）现代计划方法n过去人们常常采用定额换算法、系数推导法和反复平衡法等传统计划方法制定计划。n管理人员采用的现代计划方法主要有三种：1 1滚动计划法。滚动计划法。n滚动计划法将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，根据近期计划的执行情况和环境变化情况，定期修订未来计划。2 2运筹学方法。运筹学方法。n这种方法的核心是运用数学模型，力求把相关因素用变量形式反映在模型中，然后用数学和统计学的方法在一定范围内解决问题。.二、计划的时间跨度与工作流程二、计划的时间跨度与工作流程n运筹学方法广泛用于解决有限资源如何合理运用以实现既定的目标的问题，典型的运筹学方法当推线性规划法。3网络计划技术。n网络计划技术包括以网络为基础制定计划的各种方法，如关键路线法（CPM）、计划评审技术（PERT）和组合网络法（NT）等。n网络计划技术比较适合于包含上万项作业、需要众多单位配合的大型工作项目。.三、计划制定工作三、计划制定工作（一）清楚表述组织目的 n计划制定工作的第一步，就是要清楚表述组织的目的。这也是保证行动计划与组织愿景紧密相衔接的关键。1 1谁在组织使命中有利益。谁在组织使命中有利益。n在组织中有利益的个人和集团称为利益相关者，不同的组织有不同的利益主体。n企业组织有五个主要的利益相关集团，如图116所示。n所有的利益相关者都期望企业组织以某种方式回报他们。企业组织的管理者必须决定企业创造的价值如何在利益相关者中进行分配。2 2组织使命陈述中的要素组织使命陈述中的要素n阿什瑞奇斯库（Ashridge School）认为，组织使命陈述应该包括四个要素。.企业组织的利益相关者（图企业组织的利益相关者（图11.611.6）企业职工投资人供应商顾客政府、社区.三、计划制定工作三、计划制定工作（1）目的。陈述组织为何存在，组织存在是为了做什么。这里主要是表述组织的共同愿景。（2）战略。战略是对组织如何达到其目标的陈述。（3）价值观。组织信仰的陈述。（4）行为标准。陈述包括日常管理、措施步骤等组织为了实现其价值而采取的政策。n管理学家威克曼总结的企业组织使命陈述应包括五个要素。（1）产品范围。这是对企业组织将向市场提供什么的陈述。（2）市场范围。市场范围指市场、客户群或行业等接受企业产品的地方。指的是企业扩展业务。.三、计划制定工作三、计划制定工作（3）如何竞争。管理者必须考虑如何竞争企业应给出客户为何购买其产品的理由，及企业为何能够击败竞争对手的说明其竞争优势是什么。（4）组织的目标。有效的使命陈述应该作为航标，指明企业组织未来发展的方向。（5）组织的价值观。企业组织要遵循价值标准，规范经营行为，维护社会秩序。3 3组织使命陈述如何发挥作用。组织使命陈述如何发挥作用。（1）作为自我分析的指南。（2）作为统一行动的号角。（3）作为与外界利益相关者沟通的纽带。.三、计划制定工作三、计划制定工作4 4使命、目标及具体目标的关系。使命、目标及具体目标的关系。n使命是组织长期要达到的、广义的目标陈述。目标是更近的、直接的目标。具体目标是有关组织需要达到什么的具体而明确的陈述。n具体目标必须是根据组织的实力和外部环境制定的现实的、能够达到的目标。具体目标应该量化并标示出来。n詹姆斯奎恩则认为，组织目标的设计可以比较宽泛，不必明确量化。主要原因是：（1）比较宽泛的目标给予管理者制定具体目标时有一个大的范围，（2）比较宽泛的目标比具体目标更容易达成一致。（3）比较宽泛的目标对企业决策不会形成干扰。.三、计划制定工作三、计划制定工作（二）人力资源分析n人是组织的基本资源，组织拥有的人力资源状况会影响组织的发展和组织的收益。n对组织的人力资源进行分析的目的是为了使组织的行动计划有人力资源的支持，使行动计划更加可靠。n组织人力资源的状态与组织的结构有关，组织在制定行动计划时应该考虑组织的现实结构如何，是否需要调整。n组织人力资源的状态与组织中人的观念有关，在组织的行动计划中必须不断地教育组织成员改变传统的理念与看法，树立与时代与组织发展相适应的新观念。n驱动组织变化的一个主要因素是增长。.三、计划制定工作三、计划制定工作（三）经营资源分析 1 1经营资源的类型。经营资源的类型。n经营资源指企业组织用于生产产品或提供服务的资源。主要包括：（1）生产设备；（2）建筑物；（3）贮藏和分销设施；（4）研究和发展资产；（5）车辆；（6）办公设备。2 2投资与管理经营资源。投资与管理经营资源。n经营资源不购买，就要租用，这都需要花费成本。企业组织经营资源的分析内容有：（1）管理经营成本；（2）管理成本；（3）采购的有效性；（4）经营效率；（5）维持库存成本。（6）融资成本。.三、计划制定工作三、计划制定工作3 3经营资源与纵向一体化。经营资源与纵向一体化。n企业组织拥有的或通过租赁获得的经营资源应根据其业务而定，必须与组织在市场上占据的位置相一致。n组织定位的一个重要方面是企业在行业价值链上的位置。企业的管理者必须决定企业组织如何在价值链上的定位以及在价值链上占据多大位置。n该决定有两个方面：一是买进一项技术或产品还是自己制造，这是“造或买”的决定。如果企业决定从买进转向自己制造，那么就必须收购一家供应商或购买供应商所需的经营资源。这是向后的横向一体化（联合）。二是卖出一个产品还是自己保留并增加价值。这意味着收购一家客户或购买客户所需的经营资源。该“卖或留”决定是向前的纵向一体化（联合）。.三、计划制定工作三、计划制定工作（四）金融资源分析n金融资源是组织的关键资源。组织创造的新价值是以金融资源的形式表现的，这些金融资源又被用来回报投资者和其他利益相关者。n金融资源可以通过两个来源获得。第一个是顾客购买组织的产品或服务。第二个来源是资本提供者，即投资人和放款人（银行或其他金融机构）。n金融资源的类型主要有：（1）现金；（2）短期投资；（3）债权；（4）成品；（5）在制品和原材料；（6）有形经营资产；（7）无形资产。（五）行动计划方案的过滤器n行动计划方案是否采纳首先要看这一个方案是否与组织所选择的战略一致。.三、计划制定工作三、计划制定工作n判断行动计划与组织的发展愿景与战略的一致性，有一种非常有效的方法就是设计一个淘汰不合适方案的机制或者称之为过滤器，看方案能否通过过滤器。n此过滤器可以归纳为以下七个方面：（1）多个目标的一致性。（2）行动方案阶段成果及吸引力。（3）可接受性。（4）可行性。（5）可实现性。（6）有效性。（7）风险性。（六）组织内部活动与相关资源匹配分析（六）组织内部活动与相关资源匹配分析n进行组织内部活动分析，就是要确定和评价组织内部的各项活动，看其每一项活动在价值增值过程中处于何等重要地位。n迈克尔波特的价值链模型价值链模型提供了一种有效地分析组织内部活动及其重要性的方法。.三、计划制定工作三、计划制定工作n按照迈克尔波特的理论，企业组织的任何活动，都是出于为消费者创造或增加价值的目的。n为消费者创造或增加的价值价值指的是企业以产品或服务的方式创造出来的、消费者愿意掏钱支付的那些具体特质。n企业创造的价值，可以是产品或服务的低成本以及由此带来的低售价，也可以是产品的特色，可以是低成本与产品特色的结合，或者是其他的方式。n波特教授分析了单个企业的价值创造与增加价值的活动。他发现，这些活动有前后顺序和主次之分，形成一种链条式的结构，即价值链。价值链。如图11.7所示。n波特教授把企业在价值链上表现出来的活动划分为主要活动与支持活动。.企业内部价值增值企业内部价值增值活动过程（图活动过程（图11.711.7）利润利润企 业 基 础 设 施人 力 资 源 管 理技 术 开 发采 购支持活动基本活动投入管理生产运作产出管理市场营销和销售售后服务.三、计划制定工作三、计划制定工作n主要活动主要活动是指企业的实际产品创造活动，还包括销售以及售后服务。主要包括：投入管理、生产运作、产出管理、市场营销和销售以及售后服务。它贯穿于产品和服务的整个形成和运动过程。n支持活动支持活动是为主要活动提供必要的支持，主要包括：企业的基础设施、人力资源管理、技术开发以及采购。它构成竞争优势的主要来源。n价值链价值链是将组织的投入产出活动按照效率原则进行分工形成一条价值流程，其中每个活动相互衔接，每个活动完成后其价值都获得了增加。n通过对组织价值链的分析，可以发现组织内部活动的合理性、独特性与有效性，寻求组织的资源配置方式与价值创造的特别环节，为组织目标的设计、计划的安排创造可以实现的条件与支持。.本章小结本章小结 n计划是组织对未来活动的事先安排。计划是管理过程中的一个重要环节也是管理的一项基本职能，管理的其他活动只有在计划确定了之后才能进行，并且都随计划和目标的改变而改变。n行动计划就是将已经确定的愿景与组织的具体日常活动、组织的资源配置等与战略目标所需要的方向一致的一个衔接过程。愿景通过行动计划而使愿景具体化，并且使愿景以适当的形式表达出来，并传递给组织中其他的人。.本章小结本章小结 n长期计划为组织指明了方向，中期计划为组织指明了路径，而短期计划则为组织规定了前进的步伐。组织在制定计划时将这三者进行有机结合具有极为重要的意义。n使命、目标及具体目标意思相似，都表示组织希望达到的目标。但三者是有区别的，作用也不相同。使命是组织长期要达到的、广义的目标陈述。目标是更近的、直接的目标。具体目标是有关组织需要达到什么的具体而明确的陈述。具体目标不能有任何的含糊不清；只能有一个解释。具体目标必须是根据组织的实力和外部环境制定的现实的、能够达到的目标。.本章小结本章小结n进行组织内部活动分析，就是要确定和评价组织内部的各项活动，看其每一项活动在价值增值过程中处于何等重要地位。n企业的价值创造与增加价值的活动有前后顺序和主次之分，形成一种链条式的结构，即价值链。n企业在价值链活动可分为主要活动与支持活动。主要活动贯穿于产品和服务的整个形成和运动过程。支持活动是为主要活动提供服务，构成竞争优势的主要来源。.