在职硕士企业战略管理-简单题.doc

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PROTER提出，每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成一个动态过程，即价值链。价值链将企业生产经营活动分为主体活动和支持活动两大类。主体活动是指生产经营的实质性活动包括内部后勤，制造，外部后勤，市场营销和售后服务五种活动。支持活动是指用以支持主体活动而且内部之间又相互支持如采购管理，技术开发，人力资源和企业基础结构等。第四章竞争战略（重点） B简单题 1. 简述企业采取成本领先战略的主要原因形成进入障碍，增强讨价还价能力，降低替代品的威胁，保持领先的竞争地位 2. 简述企业采用成本领先战略需要考虑的影响因素所在市场是否是完全竞争的市场，产品是否标准化产品，大多数购买者是否以同样的方式使用产品，产品有较高的弹性，价格竞争是否是市场竞争的主要手段 3. 简述成本领先战略实现的主要途径成本要低于竞争对手，管理好企业价值链的各种主要活动，比竞争对手更有效开展内部价值链活动 4. 简述成本领先战略存在的弱点2005 竞争对手开发出更低成本的生产方法，采取模仿的方法，顾客改变需求 5. 简述企业采用差别化战略的动因2004 形成进入障碍，降低顾客敏感程度，增强讨价还价能力，防止替代品威胁 6. 简述企业差别化战略的风险企业没有能够形成适当的差别化，竞争对手的模仿和进攻下，行业的条件发生变化时，企业不能保持差别化 7. 简述企业差别化战略的威胁形成差别化的成本过高，大多数购买者难以承受产品的价格，竞争对手推出类似差别，降低企业产品差别化的特色，竞争对手推出更有差别化的产品，是企业原有的购买者转向了竞争对手市场，购买者不再需要本企业长期赖以生存的那些产品差别化因素。 8. 简述重点集中战略能够取得好的效果的情况 1目标市场内，竞争对手难以满足顾客在专业化和特殊性的需要，2 企业拥有足够的资源和能力有效服务具体的目标市场， 3目标小市场具有很好的成长潜力，而且足够大，企业可以获得盈利， 4通过顾客忠诚度，有效防御行业中的挑战者 9. 简述重点集中战略选择目标小市场的条件攻击竞争对手薄弱环节和最不易受替代产品冲击的目标市场， 1买者群体之间需求存在差异， 2没有其他竞争对手试图采取重点集中战略， 3在市场容量，成长速度，获利能力，竞争强度等方面有相对吸引力，4 实力有限，不能追求更大的目标市场 10. 简述企业在实施重点集中战略时，可能会面临的风险竞争对手会找到可以再细分的市场，在以目标来实施重点集中战略，从而使原来实施重点集中战略的企业失去优势， 2由于技术进步，替代品，价值观念等，企业原有优势失去作用， 3 在成本差别上日益扩大，抵消了企业为目标市场服务的成本优势，导致企业集中战略的失效。 11. 简述进攻战略的类型通过核心能力，资源优势和竞争能力，向竞争对手发起进攻，以获得自己竞争优势，进攻战略包括：攻坚战，侧翼进攻，全线出击，迂回进攻，抢先进攻，游击战 12. 简述防御战略的形式减低被竞争对手攻击的风险，通常不会提高企业竞争优势，但有利于保护企业最有价值资源和能力，包括两类企业 1行业领先企业， 2容易遭遇行业领先企业攻击的一般企业，3，防御战略最常优势包括堵塞进攻者的道路，向进攻者发出警告信号。 13. 简述先动优势与劣势在适当时机，率先进入某个市场所形成的优势， 1经验曲线效应； 2网络外部性效应，3购买者不确定性和品牌声誉效应， 4网络外部性效应，劣势包括，缺乏必要的互补性资产，赌注式投资；技术变革迅速 14. 简述互联网对企业竞争战略的影响新的竞争规则，新的战略群体，打破旧的边界观念，建立新的核心能力，互联网改变管理方式对竞争环境影响包括1不同地域间的竞争， 2改变行业竞争力结构，3重构了企业的价值链，战略选择充分考虑IT系统集成供应链管理，营销，沟通，服务一体化管理等。第五章跨国经营战略 B简单题 1. 简述企业进入国际市场的动因分析进行跨国经营，可以使企业充分地利用国外资源，资金技术信息和管理经验，进一步扩大对外经济技术交流与合作，促进国内经济发展。具体地讲：为企业的产品或服务寻找新的顾客2充分降低成本，3充分利用企业的能力和资源强势，4在其他国家可以获得宝贵资源，5更广泛的市场基础上分散商业风险。 2. 简述国家竞争优势的分析模型( 钻石模型分析法) •生产要素――包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。 •需求条件――主要是本国市场的需求。 •相关产业和支持产业的表现――这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力。 •企业的战略、结构、竞争对手的表现。在四大要素之外还存在两大变数：政府与机会。机会是无法控制的，政府政策的影响是不可漠视的。 3. 简述国际市场的进入模式出口，技术授权，特许经营，合资，独资 4. 简述企业出口的阶段性分析国内营销阶段，前出口阶段，试验性出口阶段，积极出口阶段，国际战略阶段 5. 简述合资经营的主要原因合资经营是指两个或两个以上不同国家和地区的投资者共同投资组成的具有法人地位的企业，特点之一是投资方共同管理，共负盈亏，供担风险，合资原因包括：各国政府支持，国际企业避免贸易壁垒愿意采取与当地合资形式，中小企业通过合资可以形成规模经济，与其竞争对手相抗衡。科学技术发展推动国际间的资本流动，对外合资经营也是融资渠道。第六章公司战略与优势（重点） B简单题 1. 简述公司战略形成的过程 1制定进入新领域的步骤，2提高所进入的经营领域的联合业绩，3实现相关业务单元的协同作用，4建立投资的优先次序，将公司资源投入到最有吸引力的业务单元。 2. 简述公司进行多元化的原因内部原因包括规模经济，形成范围经济，建立进入障碍，增强对市场的控制能力；降低经营风险，保证产品和服务质量，促进企业加强内部管理，纠正企业目标差距。外部原因主要包括： 1产品需求趋向停滞；市场的集中程度；需求的不确定性。 3. 简述公司战略的基本框架进入新行业的战略，相关多元化战略，跨国多元化战略及合作战略 4. 简述企业选择内部创业战略需要考虑的条件 1，行业处于不平衡的状态，竞争结构还没有完全建立起来，这时候进入容易取得成功。 2，行业中原有企业所采取的报复性措施的成本超过了由此所获的收益，时的这些企业不急于采取报复措施，或效果不佳。 3，企业的现有技术、生产设备和新经营项目有一定的联系，导致进入该行业的成本较低。 4，企业进入该经营领域以后，有独特的能力影响其行业结构，使之为自己服务。 5，企业进入该进入领域，有利于发展企业现有的经营内容，如提高企业形象、改进分销渠道等。 5. 简述如何处理内部创业中的高层战略认识与职能层次的研发之间的关系 1确立战略目标，从总体把握运用内部战略的时机，规模，资源和周期 2有效运用企业的研究开发能力，使企业的研究开发与总体的战略目标保持一致。 3 加强研究开发与市场营销联系，以确保企业的研究开发是为了市场需求而进行 4 改善研究开发与生产制造的联系，提高企业生产新产品的能力 5 严格筛选与监控内部创新活动，保证实现预期的创新产品的市场份额目标 6. 简述内部创业失败率较高的原因企业进入规模小，商品化程度地，战略实施不当。 7. 简述整合战略的基本类型同一生产链的不同阶段上不同方向的一体化运动，不同方向包括纵向整合（还包括后向和前向整和），同一阶段是横向整合，基本还包括同心型整合战略（分处不同行业的两个企业或经营单位在共同的经营主线支配下而进行的整合），多元化整合战略（企业通过多种经营形式，进入与本行业不相关的行业和市场而实行的整合） 8. 简述企业并购的方式和作用企业通过并购战略可以实现以下效果 1)扩大规模经济。通过横向购并，同一行业的两家企业进行合并，可以实现规模经济，降低生产经营成本。 2)提高经济效益。通过纵向购并，生产链上不同阶段的企业集中在一个企业里，可以使各阶段之间的生产经营活动更好地衔接，保证半成品的及时供应，降低运输费用和节省原材料、燃料，从而降低成本。 3)降低经营风险。企业通过购并，能增加企业生产的产品种类，实行经营的多样化，从而有可能减少企业的风险。 4)加强企业内部管理。通过购并，管理完善的企业可以改善被兼并企业的内部管理问，使企业资源得到充分利用，转亏为盈，从而提高经济效益。 5)增加对市场的控制能力。企业进行横向购并和纵向购并，都会增加企业的市场控制能，横向购并，特别是把竞争对手购并过来，可以减少竞争，增加市场份额。 9. 简述企业并购的类型2003 1并购对象并购公司和目标公司，2方式包括整体并购，投资控股并购，股权有偿转让，资产置换并购，二级市场并购和产权无偿划拨。3方向包括横向并购，纵向并购，混合并购， 4并购市场包括场外并购与二级市场并购， 5 资金性质包括国内和国外， 6出资方式现金并购与股权并购7 按照关联交易包括构成交易和不构成交易， 8有偿性包括有偿和无偿， 9按照并购意愿包括善意和恶意。 10. 简述整体并购的特点，优点，缺点，与适用条件2006 整体并购是指企业以资产为基础，确定并购价格，收购企业拥有目标公司的全部产权的并购行为[1]。 1、企业以资产来确定并购价格，而不是以股权来确定。 2、并购行为结束后，企业拥有目标公司的全部产权。 3、并购后，企业一般会将目标公司改组为自己的分公司、分厂或全资子公司；或改组为控股子公司。整体并购的优缺点[1] 整体并购的主要优点是，目标公司成为企业的分公司、分厂或全资子公司。为此，企业可以在不受任何股东干预的情况下，对目标公司进行改造。整体并购的主要缺点是，在并购过程中以及并购后要投入大量的运营资金，不宜发挥低成本并购的资金效率。适用条件[1] 1、目标公司的规模较低，并购价格也较低。 2、企业并购目标公司的目的是为了获得目标公司的土地，或大规模地改造目标公司。 3、企业计划在适当的时机利用目标公司来吸引外来资金，将目标公司从分公司或全资公司改组为控股子公司。 4、目标公司要求企业偿还负债的付款方法比较宽松。 11. 简述投资控股并购的特点，优点，缺点与适用条件投资控股并购是指企业向目标公司投资，将目标公司改组为自己的控股子公司的并购行为。特点包括： 1、目标公司的所有者以目标公司的净资产作为并购后公司的产权持股。　　 2、企业向目标公司追加投资，以此作为持股的基础。　　 3、并购后，目标公司成为上市公司的绝对或相对控股公司。投资控股并购的关键在于，企业在并购时必须向目标公司投资，达到控股目标公司的目的。投资控股并购的优缺点投资控股并购的主要优点是，企业运用较少的资金达到控股目标公司的目的，这是一种高效率的低成本并购。同时，由于并购后，目标公司的原有股东仍是股东，使得企业与原有股东甚至当地政府形成一个利益共同体。投资控股并购的主要缺点是，由于目标公司被并购后原有股东不变，企业在运营管理上会有许多制约因素。投资控股并购的适用条件 1、企业为了减少竞争对手，迅速占领市场。　　 2、企业对目标公司所在的行业并不熟悉，需要借助目标公司的资源开拓该行业。 12. 简述横向并购的主要优点与缺点横向并购是指两个或两个以上生产和销售相同或相似产品公司之间的并购行为。如两家航空公司的并购，两家石油公司的结合等。　　优点:这种并购方式是企业获取自己不具备的优势资产、削减成本、扩大市场份额、进入新的市场领域的一种快捷方式。可以发挥经营管理上的协同效应，便于在更大的范围内进行专业分工，采用先进的技术，形成集约化经营，产生规模效益。缺点:容易破坏自由竞争，形成高度垄断的局面。近年来，由于全球性的行业重组浪潮，结合我国各行业实际发展需要，加上我国国家政策及法律对横向重组的一定支持，行业横向并购的发展十分迅速。 13. 简述纵向并购的主要优点与缺点纵向并购是指生产过程或经营环节相互衔接、密切联系的企业之间,或者具有纵向协作关系的专业化企业之间的并购。纵向并购的企业之间不是直接的竞争关系，而是供应商和需求商之间的关系。　　优点：通过市场交易行为内部化,有助于减少市场风险,节省交易费用，同时易于设置进入壁垒。　　缺点：企业生存发展受市场因素影响较大，容易导致“小而全，大而全”的重复建设 14. 简述混合并购的主要优点与缺点当并购企业与被并购企业分别处于不同的产业部门、不同的市场，且这些产业部门的产品没有密切的替代关系，并购双方企业也没有显著的投入产出关系，那么称这种并购为混合并购。 1、有助于降低经营风险。 2、可以降低企业进入新的经营领域的困难。　　 3、增加了进入新行业的成功率。 4、有助于企业实行战略转移。　缺点：企业会面临不同领域的不同风险，增加管理跨度带来新的管理问题 15. 简述企业并购决策的基本原则企业的发展前途，进入成本的检验，获利能力的评估，资产评估，经营风险。 16. 简述相关多元化经营战略及其匹配关系价值链之间的有价值的竞争性联系，相关多元化经营战略在相关业务中寻找“战略匹配关系” 包括技术匹配，运作匹配，市场匹配和管理匹配 17. 简述相关多元化的主要方式 1进入共享销售退伍，广告，品牌和销售机构， 2探求密切相关的技术和专有技能，3技术秘诀和专有技能从一种业务转移到另一种业务， 4将产品品牌名称和在顾客中建立的信誉转移到一种新的产品或服务中，5并购有助于巩固或提高企业目前经营地位和业务 18. 简述不相关多元化战略的含义，选择标准，优势和劣势在多元化的过程中，寻找“相匹配的战略关系”，利润和有利的财务条件标准包括：1新业务的获利能力和投资回报率 2是否需要注入资金，以更新固定资产投入，3可能出现的兼并障碍和违反安全和环境规定，4是否处于巨大增长潜力的行业，5这行业对经济萧条，通货膨胀和高利率或政府变动的敏感度，在兼并时考虑两种公司：资产被低估，财务困难的公司。不相关多元化的优势：1经营风险可在一系列不同行业中获得， 2通过向有利利润前景的行业进行投资，可以发挥企业的财力资源， 3可以更加稳定企业的获利能力，不相关多元化的劣势：正确评价每项业务的难度大，企业总体绩效差，很难证明利润的稳定性。 19. 简述合作战略的含义，目的，优势和劣势。2004 就是战略联盟，合作协议，可以联合进行研究开发，分享技术，联合使用生产设施，相互营销各自产品，或者合作生产配件或组装产成品等。合作战略的目的主要有：1进行技术合作或者合作开发有前途的新产品，共同研究，共享技术诀窍以及合作互补型技术和产品的时候可以学到东西 2提高供应链效率，加快新产品推向市场，3获得生产或市场营销规模经济，通过合作生产零配件，组装模型，或者营销联盟公司的产品来通过相互研究和学习各自的制造方法来改善他们的技术和制造技能方面缺口， 4填补他们在技术和制造技能方面的缺口， 5 获得或改善市场准入。联盟就是互补互助，共同对准共同的竞争对手，劣势是如果关键技能和能力上长期地依赖别的公司，从而丧失自己的竞争优势。第七章公司战略的评价与选择 B简单题 1. 简答制定战略的基本程序（同论述题一致）程序包括：识别和鉴定企业现行的战略 2分析企业外部环境，3测定和评估企业自身素质， 4准备战略方案， 5 评价和比较战略方案， 6确定战略方案 2. 简答企业制定战略的方法自上而下，自下而上，上下结合和战略小组 3. 简答自上而下制定战略的方法的含义和优缺点高层人员制定企业总体战略，然后由下属各部门根据自身的实际情况将企业的总体战略具体化，形成系统的战略方案。优点是高层把握经营方式，对下属进行有效控制，缺点，要求企业高层人员制定战略须经过深思熟虑方案完备会约束各部门手脚。 4. 简答自下而上制定战略的方法的含义和优缺点先民主的方式，最高层不做具体硬性指标，要求各部门积极提交战略方案。企业最高管理层在各部门提交的战略方案基础上，加以协调和平衡，对各部门战略方案进行必要地修改后加以确认优点：充分发挥各部门和各级管理人员的积极性和创造性。同时有群众基础，战略实施过程中也容易贯彻和落实。缺点：各部门战略方案较难协调，影响了企业整个战略计划的系统性和完整性。 5. 简答上下结合制定战略的方法的含义和优缺点制定过程中，最高层跟下属各部门的管理人员共同参与，通过上下各级管理人员的沟通和磋商，制定出适宜的战略。优点磋商较好的协调效果，制定出的战略更具有操作性。 6. 简答战略小组制定战略的方法的含义和优缺点战略小组制定战略的方法是指企业的负债人与其他的高层管理人员组成一个战略制定小组，共同处理企业所面临的问题。在战略制定小组中，一般是由总经理任组长，其他人员则很大的灵活性。有小组工作内容而定。 7. 简答企业战略评价过程（同论述题一致）识别当前的公司战略，检验行业吸引力，检验竞争力，检验战略匹配；检验资源匹配；根据历史业绩与未来业绩排序；确定资源配置顺序与战略方向；制定新的公司战略。 8. 简答识别当前公司战略需要考虑的因素包括： 1公司多元化的程度， 2公司经营范围国内，国际，全球化等， 3增加新业务的决策和新行业中建立地位的任何决策， 4剥离已经失去吸引力的经营业务的决策， 5最近采取的增加关键经营业务业绩的决策，或加强现存业务经营单位的决策， 6管理人员利用业务间的价值链关系创建竞争优势 9. 简答影响行业长期吸引力的因素包括： 1市场规模和增长率 2竞争强度， 3显现的机会和威胁 4季节和周期性因素， 5资本需求和其他特殊资源的需求6与公司现在的业务是否存在战略匹配和资源匹配关系， 7行业获利能力， 8 社会政治法规和环境因素， 9风险和不确定程度。资源配置给那些有着最大长期机遇的行业，剥离掉不盈利的行业。 10. 简答企业经营单位竞争力分析要素 1相对市场份额， 2成本竞争能力，3质量和服务能力， 4讨价还价能力， 5技术和革新能力， 6经营业务与行业成功关键因素的匹配能力，7品牌与信誉， 8相对与竞争对手的获利能力。 11. 简答影响战略选择的行为因素过去战略的影响，企业对外界的依赖程度，对待风险的态度，时间因素，竞争者的反应等第八章战略的实施与控制 B简单题 1. 简答战略制定与实施问题的诊断模型根据战略制定的好坏和战略实施好坏把战略制定与实施关系划分为成功，摇摆，艰难和失败四种类型成功：企业有良好战略，有能力实施，目标能够实现摇摆：企业没能完善地制定出自己战略，但执行战略而克服原有战略的不足之处艰难：制定好的战略，但实施很差失败：本身不完善的战略又没有很好地执行。认识到两点：战略制定与实施一样重要，如果战略实施无效，也很难判断企业所制定战略的质量。 2. 简答战略变化的类型分为：保持原有战略，常规战略变化，有限的战略变化，彻底的战略变化和企业转向五种。原有战略是指企业在上一个计划期内就已经执行过的战略，同样相关计划期内所获得的经营曲线，常规战略变化是指企业为了吸引顾客或自己的产品确定位置，而在战略上采取正常变化。有限战略变化是指企业在原有的产品系列基础上向新的市场推出新的产品时只需要做出局部变化。彻底的战略变化是指：组织结构和战略重新组合的重大变化。企业转向是指企业改变自己的经营方向。 3. 简答战略计划与长期计划的区别 3年到5年期限内，所要达到的经营目标的一种长期规划。战略计划与一般意义上的长期计划区别是： 1两者对未来的看法不同。长期中是根据历史发展数据，推算企业的未来。在战略计划中，企业并不认为未来一定会比过去与所改善，而是一定要经过战略分析以后，再做决策。企业一定要通过远景分析，竞争分析，战略组合分析以及多种经营分析。 2两者的制定过程不同。在长期中，外推法来预测未来计划期内的综合指标，然后确定目标，最后由企业的相应单位执行。在战略计划，先进性战略分析，谋求企业远景与目标保持动态的平衡形成战略。然后企业根据近期效益目标和战略目标，分别设立作业项目和预算。总之，长期计划适用与稳定的环境或可预期的环境。而战略计划可应付环境的突变。 4. 简答影响战略计划系统的设计 3到5年内，将企业视为一个整体，所要达到的经营目标的一种长期规划：影响战略计划系统设计的主要因素有企业的规模，管理风格，生产过程的复杂程度，企业环境的复杂程度，企业面临问题的性质等。 5. 简答企业任务说明书清晰说明企业的任务，阐明企业的产品和市场经营范围企业任务说明书主要包括企业目标，经营理念，产品，市场与技术，自我观念和公众形象。 6. 简答战略控制的基本原则现代企业战略控制的基本原则主要表现在： 1领导与战略相适应。组织的主要领导人必须负责研究、执行战略。 2组织与战略相适应。战略要有合适的组织结构相配。 3执行计划与战略相适应。战略必须有起作用的行动计划支持。 4资源分配与战略相适应。资源分配必须支持战略目标的实现。 5企业文化与战略相适应。企业文化，特别是企业高层管理人员的心理必须与执行战略相适应。 6战略具有可行性。 7企业要有战略控制的预警系统。 8严格执行完整的奖惩制度。企业对成功的执行者必须给以奖励和报酬。 7. 简答战略控制的特点 1必须考虑企业的外部环境，因而控制具有开放性， 2战略控制是企业高层管理对战略实施过程进行的总体控制， 3战略控制所依据的标准是企业的总体目标，而不是战略计划目标。 4战略控制要使战略计划保持稳定性和灵活性。 5战略控制根据企业的效益，客观地评价与衡量战略行为的正确性，但很难用一个短期见效的定量形式评价衡量战略行为。 8. 简答战略控制的类型包括：回避控制问题是指在许多情况下，管理人员可以采取适当的手段，避免不合适的行为发生，具体活动的控制：保证企业职工按照企业期望进行活动的一种控制手段。成功控制是以企业的成果为中心的控制形式人员控制是指依靠所涉及的人员为企业做出最大的贡献。管理人员在选择一种或多种控制方式时，一般应考虑控制要求，控制量和控制成本等。 9. 简答战略控制过程重要目标就是使企业实际的效益尽量符合战略计划，一般来讲，战略控制过程分为制定效益标准，衡量实际效益，评价实际效益，反馈与纠正措施。第九章战略与组织结构 B简单题 1. 简述公司治理结构的基本含义公司治理结构:是一种联系并规范股东（财产所有者）、董事会、高级管理人员权利和义务分配，以及与此有关的聘选、监督等问题的制度框架。简单的说，就是如何在公司内部划分权力。良好的公司治理结构，可解决公司各方利益分配问题，对公司能否高效运转、是否具有竞争力，起到决定性的作用。 2. 简述董事会的职能主要包括 :(1 )制定公司的战略规划、经营目标、重大方针和管理原则 :(2 )挑选、聘任和监督 ;; 经理人员 , 并掌握经理人员的报酬与奖惩 :(3) 协调公司与股东、管理部门与股东之间的关系 :(4) 提出盈利分配方案供股东大会审议。董事会的职权也受到三个方面的限制 :(1)董事会作为公司的法定代表 , 不得从事与公司业务无关的活动 ;(2)董事会不得超出股东授与他们的权限范围行事 :(3)股东大会的决议如果与董事会的决议发生冲突, 应以股东大会的决议为准, 股东大会有权否决董事会决议以致改选董事会。 3. 简述企业发展阶段与组织结构的关系组织结构服从企业包括1增大数量战略阶段，采用简单的结构， 2在扩大地区战略阶段，需要采用职能部门， 3纵向整合战略阶段，可选择事业部制结构， 4多种经营战略阶段，企业应根据规模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。 4. 简述企业组织结构的设计中的关键因素考虑因素包括：企业战略，工作专门化，部门化，命令链，控制幅度，集权与分权，正规化。 5. 简述横向分工的组织结构类型包括：简单直线式结构，职能结构，事业部结构，战略经营单位结构，矩阵组织结构 6. 简述简单直线式结构的特点，优点和缺点初级组织形式，特点是所有的战略决策和业务决策高度集中。小型企业多采用这种结构 1便与控制全部业务活动， 2对产品和市场变化反应灵敏能迅速做出决策， 3激励，奖励和控制系统缺点： 1对业主兼经营者的要求过于苛刻， 2 不利于培养未来的管理人员，3 业主忙于日常事务，无暇集中注意力考虑企业未来的战略。 7. 简述职能结构的特点，优点和缺点特点是组织中相同的任务和活动分别集中成不同的专业职能，如生产作业，市场营销，研究开发等。在各自的职责范围内，对下级行驶管理职能。优点是：职能专业化，可提高企业效率，培养职能专家，对日常业务决策进行区分和授权，保持对战略决策的集中控制缺点：专业分工过

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