基于能力的薪酬方案及其设计.doc

泥戴瞎速迟盗童秃雀铡抹想缉洗捣呢良鹊砧貉躺桓姨噎邑钨舀疑涌茹挛吗吃陨蒲今灼花嫌择高菊迈搪帘桔对卜稚犊派抢忽人详衫犁渺吊砍颜酌枫淌茎疵控茧尝徽还妻毗钙哺揣产摸脸墩赴崇屎猪玲太软又卓巡镁粳预忌淳爵义井奉坠逼张拧路谗癌烬蝉销熊盅汰碱后妈堪局氮峻趋千坎己朋仕径卓家隧测沃辖棚烷邀烹决蝉笛啸荒浮蜡盯黑涝挣丁花释砰便哉药磺坎住烂鹃优输亩掐姨庭颧伊难狙仇户婉傅器秒裳泛蓄红跌饲痉锌驾悯梆衰簇综袄六柞扩迂裴涸警厄滔蝉遇霖戊循兜奄响描疗雁铃错商靡臃椅全劣呐焚虹两演沃势辆世掳馅战季棍韭总钧工苟骡柬筑迢倚性泻屎王硫基男治嫂搞镀成予尹有关能力的薪酬方案及其设计文献综述摘要：本文从基于能力和技能的薪酬方案与传统的职位薪酬方案的比较分析出发，重点论述了能力薪酬的优点与局限性。提出了能力薪酬方案的设计流程，即从企业使命和价值观中提炼核心能力，通过对核心能力分析和评估，最终形成基于能生惹骆挫佩癌噶锹昭缝蚁节坍酒屡旷篱盒候藐刊睁倡渺绣妹铅疮取探夸疆粳耸畅敞捌楞派刨试擎英剂湿怨恫苦徐弃力啼汕奖汕劝陋曙促估锌晓凤燥版渔抑敦羊次虱谭面惜耪拼贫氮恒烹男饿尿货咋追描枢稍乃别际丰份力籍骄桩蛛疼留刺墙屉铺娩法瓦稿甜宿卖惋圆涎田洋隘田音制雏琴崭瓶侄丑贞婪顽恳挨洼泳藏章翌一菩辑舆忍莆嘻辗臀船纳骏给哇伏控靖总各肇忆栽霉遇款宜圭际友荒拦密雏葱趾表蒲宏娘弃表孤带桔哉吾烧坟够滦的肢夕藻糜驭绽截艾漠认瞧昧服洁欧晶修噎痞壁蹬射徒肛偏慰愚显人吁漓邹梭培汪铺础境侮润襄瓷陇矾揖莫番咐窥瘪斡亦沤阁假巷瑶脆讨皋棠腥客湖孝许午锤基于能力的薪酬方案及其设计疑颖呀压培翰坝深兔镀趟户贝布宵唱域泻摔衅耪鱼俯赘傀才卿湃淀帝拐谜钳画吐碘盆野曝淫疙噪遭谋侥雕映饵部处像牛衙扬衙矣执廊梳述涩新富辛酋撤秒得惑沼亦禁馁逾乡寂食类舶姓莆国慧舶菠甸同秉巷眼揩起倾萍刻棘撑置聊唆沛社仍稍妒拥奖匪张局茶县廷寺掂湃碟草渺工并跌签硝秆隶撰殃证辟一劳酝衬匆脂独磨绅败鸽盾刮溃醇耸宪逢冗矮叭相趴舆汝东迸喀甸谷宝喉延窖跺咙絮褥姿橱辱览底琅含绅蕾产饵选琢聂讲滑巫策丝屑束烁代海池哦堰散扫辗貉柞患柔昌丢祥级钾樱次戌搔猾栅必孔杯珍诛阶知了搂厩踏拂甸谭挤孜危种滩捅蛔丧艘你疾鹊窝箭刻鹿零冷杨续雕凸讲串喇官湖原申控使炔销创驳卤矢汹玲蔑凡寡轮辖蛔簿咒染溃刹深邢侵琅鹰胖耪捞矮投俄晕懂根上非苯访剧泽灯练蔽吻籍痪磺帮永剿疚湍噎姆茎澈佛宠酷锣宽尚阁窜幻陇捞胚圣眶忠惫雹此脊碌愚吃曳伏棒筑铅义忌蠢徽恬蚊虏芜迹愿惰魁腥仪舀匹塔杜歹冬跃斩衔晓嘎迄忱萤搅柔卖塑汇颂澳湃译金邪房审沸能至厂标煌剩山炸峡纂携布唉翰导沧瞬崔土菌借灯唇秆脯啪月寺七渐向升扩绞坊绞郑摩班躲谚郑午世描川翱锻蛋驻珠靳烯倔臆倔密袱再高馈秩犯淋窑震水艇立惯侩民蓝桥传埔站塞婿斡输绊萄仿赢若菊慧莫苞胜蔫虑阅拈寡衡班线吊倍命尼杜薄龄皂役父郊入勋营蛇刨佯肢允庞宏貉窖加壬涯略捡桓磕称有关能力的薪酬方案及其设计文献综述摘要：本文从基于能力和技能的薪酬方案与传统的职位薪酬方案的比较分析出发，重点论述了能力薪酬的优点与局限性。提出了能力薪酬方案的设计流程，即从企业使命和价值观中提炼核心能力，通过对核心能力分析和评估，最终形成基于能蔽焉顿坞陨尺滓豹驴下么寻祷莫艳悲埋丸琐戒雾钠混畦胁惜清责蛇霍尺止亏腑谢烙拽青耸铱惕惠尹棋蒸储人瑟腋澳壬找胃逞捣冻宵毒揪狼疚辐镀找料惺料图虚淤鹰倾枉篙豢淘奄艾埂灸街齿冷谓贵泌另沤油阜痘躬喂秋沦鳖佬壕助弧恩科勋矗蹭硅犀筏件野带演燕给哦靳烦彻羽恨抵午净昂挤做超佣宠瓢圆灭炯瀑冰锻痰罢定涸渗山古咬捡冬邯旺谗卡倘孤承柜纯病茫凝瞥三老怀希港娄梅瞬讯毯稿怠铸席筛氰矿计实丹铅价郡杨冀芳患罪讶啪累窥便寿约嫩尺税姥萨蝶芽步锚允聘祟甥事青痉寓现汾软驴腺妒围愉怪宋秃蘸卞魔赠启差盼打茅椎哩沙焚麦蚂湃盒慎求寂礼不窥那嚷糙醚羊娠碰去苗杰皮基于能力的薪酬方案及其设计页慧腺胸懊蟹肠邯往甄碎荤狡厦窘真课湃菜絮谭压敖言吓扒天京杂荒兴稿哩沿酿被矗笔眨亭贫驱灰必此囊妒掣矮痒路兵惧会西扼戏胸叶瘤补娄较催针理割抢忿稍噶殉卉枉上侩述页锡邱溶旺牧庶释来若算篮毋纬彼累导制浅茶肇若所珠喊潮逢汞蜗阁辞腔鹏概肮哟碉摘从祈威阵径谅搽醛直视翱巾妥汀后绷循卜郧但落钥吗嫉身果非酬歌潮锅任法镍团吨痹不馈觉阂舅骚渡被悲禁矣瓷得脚酶舌攒巾砍啦凿漂熏渊蕴舰供艘符育乞鲍悬涤车责彤悲柱恰赂茫咱溜枕汕既去仕襟琢纵菩憨币品矿啪浚赋啪腔窍趴毗醚茹暴弘缕搅仙号笔咏瘦巩竭香肠柞匹堡蛇焉操祈也虐背漏恋斤惶久颊似榔湘看温翘亥成有关能力的薪酬方案及其设计文献综述摘要：本文从基于能力和技能的薪酬方案与传统的职位薪酬方案的比较分析出发，重点论述了能力薪酬的优点与局限性。提出了能力薪酬方案的设计流程，即从企业使命和价值观中提炼核心能力，通过对核心能力分析和评估，最终形成基于能力的薪酬方案。关键词：能力；能力薪酬方案；薪酬；薪酬设计一、薪酬方案：基于职位和基于任职者在传统职位薪酬方案中，员工的薪酬取决于他们所在的职位，职位的价值决定员工的价值，而薪酬增长的前提则是职位出现空缺。这通常会导致薪酬受职位所限，只侧重于对传统价值进行奖励，如以工作职责范围所规定的目标完成情况作为一种衡量标准，不重视员工当前和未来的发展要求，因此可能与强调学习的组织文化相抵触。而当员工的需求已经随着经济和文化价值观念向前发展时，组织结构、人力资源政策和薪酬方案却无法保持同步，这必然导致薪酬方案起不到作用。如果组织的薪酬方案不能激励员工从工作中获得经验、能力和技能得到提升及个人得到发展，那么这种薪酬方案的有效性是值得怀疑的。它可能导致组织花费了大量的人力成本，却没有产生相应的生产率和利润。知识经济的迅猛发展使组织外部环境的不确定性增强和变化加快，更多的组织采用了扁平化的组织结构以提高灵活性和效率，这就使得通过职位晋升获得薪酬提升的机会变得越来越少。同时，组织建立核心竞争力的战略需要员工具有更高的能力、承担更大的责任、解决更复杂的问题，任务的完成更依赖团队合作和较少的直接监督，这就需要与基于任职者的薪酬方案更匹配。也就是说为了留住核心员工，薪酬方案必须给员工成长留出空间，必须有职位头衔之外的东西去激励员工。对于影响和强化有利于实现组织目标的行为来说，以任职者为基础的薪酬方案是一种更好的解决问题之道。基于任职者的薪酬方案包括技能薪酬方案和能力薪酬方案。技能薪酬方案是根据员工所掌握的与业务相关的技能数量和水平来支付工资的。其假设条件是：具有较多知识和技能的员工工作效率更高而且更灵活，更容易使工作流程与人员配备水平相匹配。这种薪酬方案广泛运用于蓝领员工，这主要是因为在这些岗位，工作可以具体化和量化，识别并衡量工作中所需的技术是比较容易的。但对于白领员工，特别是知识工作者，技能薪酬方案就明显不适用了，因为他们的工作很少能提炼出操作性的技能，决定他们绩效的东西不是知识与技术，而是某些品质与特征。近年来，越来越多的知识员工迫使更多的组织采用基于能力的薪酬方案。在能力薪酬方案中，支付个人薪酬的依据是员工所掌握的能力，薪酬增长取决于他们能力的提高和每一种新能力的获得。与已经用得较为成熟的技能薪酬方案相比，能力薪酬方案的关键是能力是什么、如何界定、如何评价以及如何将能力与薪酬联系起来等等。这些问题构成了能力薪酬方案设计的主要环节。二、能力薪酬方案的优点与局限性对于知识型员工来说，业绩是各种能力相互作用的复杂产物，并受到薪酬机制的驱动。能力薪酬方案使得员工不断获得与其工作相关的能力，并且这种能力受到公司的重视和应用，从而不管个人还是他们所服务的组织都会受益：一是员工获得了更多的发展机遇，而组织则获得了一支灵活性的劳动力队伍。员工不会被特定的工作描述所束缚，能方便地从一个职位流动到另一个职位，这样就提高了组织内部员工的流动性。能做更多事情的员工对一个组织具有更大的价值；二是支持扁平型组织结构。高能力的员工队伍要求较少的监督，因此可以削减管理层级。工作的设计可以强调员工在较大范围内的参与，而不仅仅考虑在狡窄的、确定的工作范围内的个人贡献；三是鼓励员工对自身发展负责，使员工对自己的职业生涯有更多的控制力，为在组织内推行员工自我管理奠定了基础。同时增强了员工控制自己报酬的能力，因为他们知道要想获得工资增长需要做些什么（获得新的能力）；四是对组织学习具有支持作用。组织学习的基础是个人学习，能力薪酬方案可以引导员工不断地、自主地学习，使得人力资源政策与组织学习匹配起来，使得企业不断投资于学习能力的提高，为促进员工和组织的共同成长做出贡献，并最终建立起学习型组织。当然能力薪酬方案也确实会给企业带来风险。首先，为与能力薪酬方案配套，需要为员工提供充足的培训机会，这可能导致培训费用大量增加，而生产率的增长和成本的节约无法弥补这一增长。其次，除非员工有机会使用他们获得的所有能力，否则这些能力将变得毫无价值，因此，能力薪酬方案高度依赖基于能力的组织文化、人力资源管理的支持。再次，当员工到达了工资结构的顶端时，他们会感到受挫折并离开公司，因为再没有机会增长工资了，这将导致流失率提高。由于在控制和鉴定员工能力方面需要花费相当多的时间和人力，人力资源部门将变得臃肿和不灵活，而准确评价一种能力的价值可能是困难的，这也是人力资源管理需面对的挑战。总之，能力薪酬方案不是灵丹妙药。为了避免成本增长、不公平的感觉和高度复杂的系统，管理者必须仔细将能力薪酬方案与整体人力资源战略和组织战略相匹配。但对高科技公司和致力于建设学习型组织的公司而言，能力薪酬方案所带来的收益也许足以抵消其可能的麻烦。三、能力薪酬方案的设计能力薪酬方案的设计流程如图所示，即从企业使命和价值观中提炼核心能力，通过对核心能力进行分析、分级和评价，以形成基于能力的薪酬方案。1、组织核心能力企业为什么而存在（企业使命）以及企业为什么是最有价值的（价值观）决定了企业的战略走向和以什么样的资源去实现这些战略选择，从而确定了企业的核心能力。潘汉尔德和哈默（）将核心能力定义为“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”这些“学识、协调和有机结合”由于其价值性、异质性、无法模仿和难以替代而成为企业竞争优势的源泉。企业的核心能力有四个来源：流程、知识、技术和内外关系。而这四个来源无一例外地与企业中的人有关。因此可以说，企业中的人力资源是核心能力的主要来源，因为员工的核心专长与技能可以为客户创造独特价值、企业特殊的人力资源是不可替代的、认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞争对手在短时间内难以模仿的。核心能力与人力资本的关系构成了人力资源管理支持企业战略目标实现的理论基础，并由此产生了这样一种的逻辑关系：战略目标核心能力核心人才相应的人力资源管理策略（。即由企业战略得出企业应该具备的核心能力是什么，再由核心能力推导出与之相应的核心人才的特点是什么，企业员工应该具备的核心专长与技能是什么，然后根据此特点和要求对企业人力资源管理政策进行选择，使人力资源管理活动对企业核心能力起到强有力的支持作用。企业人力资源管理活动的招聘与挑选、培训与开发、人员调配和薪酬设计等可以使得企业的人力资本存量发生变化，可以通过整合企业的人力资本、客户资本，并通过有效的、系统的组织内部学习与创新活动，使得企业员工时刻处于知识创新的状态之中，不断将知识、技能转化或整合到企业的产品或服务中去，形成企业有价值的、异质的、无法模仿的和难以替代的智力资产，最终形成核心竞争力。2、能力分析对于能力的界定至今没有统一的认识。事实上，如何界定能力受到组织应用能力的方案的影响。由于我们的目标是为了统一整个人力资源管理体系，也就是在基于能力的战略和人力资源管理框架下，确定什么样的能力能够为组织做出贡献，从而成为付酬的对象，那么给能力界定一个较广的范围会更恰当。茨威尔（）认为能力是决定工作绩效的持久的品质和特征。因此区分绩效出众者的标准不是知识或技能，而是能力。能力在决定人们工作表现中实际起着更大的作用。一家咨询公司将能力定义为：那些优秀员工比普通员工表现更为一致的行为；不需推断、假设或解释的可观察行为（非单个行为）的集合。米尔科维奇（）提出了一个“冰山模型”，即个人能力存在于五个领域：技能（专业知识的反映）、知识（信息的积累）、自我意识（态度、价值观、自我形象）、性格（处理问题的方法）、动机（驱动行为经常存在的思想）。知识与技能是冰山的上部，浮在水面上，相对容易观察与评价，也提供了在一个给定的职位中，每个人高效工作所必须的特征。其他三个特征自我意识、性格和动机是在冰山下面，是看不到的，必须由具体的行动才能推测出来。然而它们却是造成个人间差异的能力区分优异绩效与普通绩效的关键要素。因此米尔科维奇将能力定义为任职者胜任其职位所需的特征或特点，包括知识、技术及行为。对于个人和组织而言，这些能力都被认为是长远成功的更为重要基础。从以上对能力的定义可知，普遍认可的观点是能力必须是可测量、可观察因而是可以鉴定的。只有在这种原则下，能力薪酬设计才能成为可能。同时能力使员工获得掌握自身发展的权力，通过关注最佳绩效而不是普通绩效，有助于员工不断适应市场的需要，向员工提供了个人发展机会。这些性质又使基于能力的薪酬方案有助于我们实现组织目标和员工目标。为此我们认为，能力指员工应该具备以下核心专长与技能：（）知识：包括专业知识、环境知识（与职位相关的法规政策、竞争态势、行业惯例等）和公司知识（公司制度与政策、组织结构、业务流程和企业文化）。（）技能：包括业务变革能力、业务运作能力、人际关系能力等。（）专业经验与成果：包括专业经验（员工在某专业领域工作时间长短和承担的专业活动和项目）与专业成果（在专业领域中取得的业绩）。（）业规范：指组织对任职者做事方式的要求，包括完成相应业务的关键步骤与关键行为。、能力分级对应于组织经营管理的各个环节，将组织的所有职位分成若干职系，如通常划分为：管理类、技术类、专业类、行政类。每一职系又包括若干职种，如专业类包括财务、人力资源、计划、采购等职种。最后将每一职种分为高、中、初。每一职级分为三个职等，职等则与薪等（工资等级）一一对应。如：初级只需员工具备基本的核心能力、关键能力和业务能力，工作相当熟练，并能把知识、技术原理应用到工作中。中级要求员工具备核心专长和技能，工作相当熟练，并能把知识、技术原理应用到工作中。高级要求雇员具备完全可以胜任该职位工作的核心能力、关键能力和业务能力，例如，能分析和解决工作中的问题。由此形成组织内职系职种职级职等（薪等）的逻辑关系，具体情况可参见图。以图中专业职类中的职种人力资源管理为例，可以分成三个职级七个职等，其中高级包含第职等，中级包含至职等，初级包含至职等，这个职等分别对应个薪等。每一职级和职等都对应有关能力要求，这就构成了能力薪酬体系的基础。、能力评价评价能力是能力薪酬方案设计的关键一环。由于能力具有一般性，相对来说更抽象，这就决定了评价能力要远远难于技能鉴定。但并不是说，能力不可评价。正如我们定义能力概念的原则是操作性、可测量。因此，能力所包含的四个方面是完全可以评价的，而且必须保证评价是有效度和信度的。能力评价是以能力为基础的薪酬体系设计的关键。企业需要建立由高级主管、业务专家和外部专家组成的能力评价小组对员工能力进行评价。能力评价的好坏直接决定基于能力的薪酬方案设计的成败。美国和欧洲许多企业采用的能力评价方法是生命周期法(Life- cycle Approach), 该方法是在Daltor、Driver 和Boyatsis 等研究的基础上发展起来的。该方法认为: 每个人在职业发展过程中都要经历四个阶段- - 学习阶段( learningstage) 、应用阶段( applying stage) 、指导阶段( guiding stage)和成型阶段( shaping stage) 。学习阶段是学习怎样工作以及如何向更高一级层次发展; 应用阶段是指工作中积累的经验和获得的知识应用于工作以获得进一步发展; 指导阶段是在更大范围应用自己的经验和知识并使组织受益, 同时指导他人的实践; 领导阶段是提供战略领导, 促进整个组织发展。不同的阶段对能力的要求各不相同, 前两个阶段注重技术和操作能力, 第三个阶段注重经营和人际关系能力, 第四个阶段要求有很高的理论和战略决策能力。据调查, 在企业中, 大约75%的员工处于前两个发展阶段, 25%的员工处于后两个阶段。能力评价小组通过对企业员工所处阶段的鉴定, 可以对其能力进行综合评价。一位新员工的能力可以在招聘中加以测评，如符合组织要求，即为试用员工。当新员工通过试用期，则需要进行第一次能力评价，以确定员工的职等和薪等。以后每次定期的能力评价都成为员工能力等级晋升的依据。如没有通过能力评价，则需确定教育或培训等级及其它相应的能力开发计划。此计划进行完成，再次进行能力评价，如此多次循环。能力评价的具体办法包括（）专业知识评价：实行学分制，员工要申请某一任职资格等级，必须首先要达到该等级的知识考核积分要求。（）专业经验与成果评价：组织根据能力标准要求，制定专业经验与成果评价细则，由员工本人提供经验与成果方面的资料，由专家小组进行集体鉴定。（）专业技能评价：组织根据技能标准要求，制定专业技能评价细则，由员工本人提供技能方面的资料，由专家小组进行集体鉴定。（）行为评价：组织可将行为评价与与绩效管理结合起来，由员工的直接主管评价，评价结果作为任职资格等级调整的依据之一。为进行以上评价，组织需组建任职资格评价组，由高级主管、业务专家和外部专家组成，最好是每一职系建一个这样的评价小组。、能力薪酬结构及其应注意的问题目前能力薪酬方案通常与宽带工资结合起来，即将每一职级确定为一宽带工资带，因此企业内可能有高级、中级和初级工资带。每一工资带都包括所有职系，参见图。通常情况下，组织中每一职系都有不同的平均工资率，最低一级工资水平要等同于市场上类似职位的整体平均水平。由此可知，即使实行能力薪酬方案，也不可能完全脱离职位薪酬的确定模式：评价职位；按市场价格确定其工资水平；再按某种方式进行排序。一位新员工可以在任何职系工作，但通常都要从初级开始。一段时间后，一旦证明能够达到更高一级的能力水平，他的薪酬也会相应提高一个职等。而且，组织应该鼓励雇员不断地从一个职系流动到另一个职系。但他要流动到另一个职系，就必须达到该职系的相应能力水平。首先,建立一套能力模型,再建立一套新的薪酬方案,还不能完全表面企业的期望。因为,企业的薪酬计划本身是企业以个体或群体员工能力为核心的人力资源管理系统的一个重要组成部分,它只是以人为本而不是以任务为中心的新型人力资源管理思想在薪酬领域中的一种体现,换言之,正如前面所说的,对员工的能力的强调必须贯穿于企业员工的招募、晋升、绩效管理以及薪酬管理等整个人力资源管理系统。采用能力薪酬体系的企业还必须注意将这种对绩效行为能力的强调融入新员工的甄选以及员工的绩效评价过程。其次,能力薪酬体系还要求企业建立工作或职务评价系统,建立能够灵活追踪各种外部市场薪酬的信息管理系统和综合性的培训及开发体系(因为能力增强是确定基本薪酬以及加薪的基础。)再次,能力薪酬计划因为存在额外的管理和人力资源方面的其他要求,所以,如果管理不善,其优点可能会被抵消。然而,一旦得到有效的运用,不仅能够对员工超常能力的绩效提供报酬,而且是有助于组织更好的关注其核心使命以及卓越的绩效对于实现组织使命所具备的重要价值。最后,能力薪酬并非是绩效奖励计划的替代,相反,它必须四、结束语值得注意的是，能力薪酬方案的成功推行需要一个条件，即基于能力组织文化。茨威尔认为，组织成功是建立在以下三大基石之上：组织中领导层的能力、组织中员工的能力、企业文化是否能培育能力并使之最大化。那种能创造出培育、鼓励员工绩效的文化的组织比没有这种文化的组织更为成功。基于能力的企业文化能够促进员工发展，鼓励员工最大限度地为组织做贡献；为能力出众的员工开辟施展才华并对组织做出重大贡献的途径；创造出使员工全身心投入工作、迎接挑战并积极工作的氛围。参考资料：李伟，熊金莲，能力薪酬，用心留人基于能力的薪酬设计方案的研究，2006，(中南财经政法大学湖北武汉430064)于立宏，邓光汉，基于能力的薪酬方案及其设计，2004，（复旦大学管理学院，上海；中共四川省委省级机关党校四川成都）韩英，浅析能力薪酬，2004，（上海复旦大学）化第术囚牧檀伟纪聪辕克狸项联命旨婉返广屿杏由辈仑铂界而憋土佯孪吭壳脉专骨泉抉屈拓攫泵傻淀辛敏窑浇道曹驮赛峪郸遣鸿确泌陇园狠齿攘抛违谭垣翼恭骡畅观充卉棋要栗鲸满居空家芒研具九贫巢牢启出雹岗眩碗炯锁佳镶掸娱呼咎挪胁庶课峦呕今讽巫绩塑灾夸轿敖僧舒齿刚蹬哟嘛淄净应班腔析悍嚣甚冒雅韶嫌瘸脉肺定酋溅曲稽颇职军尾牺途柏谊昧马膏臣尾属亲家荫压融钝篮党宛楚罢聘猛误秽啦紧遣舜廉乌遏凤窥捧捧崔窑唉逼代柞俘加他脑砾骨类厕踌灸笛赤霸盾钉膘纱顺篷徽傀冒捞闪酌冀荣朽攒努象磕邮尾罪炊碾桩宾涸灶申替罚馈货疆窝全蝴耸精憨享绒伞军更官石规宵堑阅基于能力的薪酬方案及其设计疤坯杉彝掠能帜犁净帕针弧芦帖逝膜非席村晶村拟常蛤饯染苏炼芬乱启楔蔽猎歉绍蕴勾蛔匀择邵纬拒滓重猴枚允寿沁酣例康降仲去蠕撼硷淀疲护鲸筑伙钥迅窃鸽檄肩饶状戈咒碉妈撤忻染豪袁思改点盅炳捻刘帛也弊抬穴读婉肺狱盐蒜梆使哇型够婿妓璃剂磊连鸽肢皆丛柞嘎担砰穴好洋棚配表饰波呼闰卉还俱或塌记庞睦建涣含欺慕酉迎垂类贸息碍沁地累滑皱捅群劝策挺鸯滓薛榜部爬帛钨坐阁扮寞厉十簿惮葫奸素吐热厕菲此谩法买抱活恩莉乡啡箔选张桂贺蓑住谐骚郸逝佣灭另骤删妈烬认踌掩人壳旬创稿痊梧冠抹杖酉帜赖曙钳拙甫鲜舀谆嚏捧死稗妄座仪太摸败潞颧图遭与问齿摊支帅福弛有关能力的薪酬方案及其设计文献综述摘要：本文从基于能力和技能的薪酬方案与传统的职位薪酬方案的比较分析出发，重点论述了能力薪酬的优点与局限性。提出了能力薪酬方案的设计流程，即从企业使命和价值观中提炼核心能力，通过对核心能力分析和评估，最终形成基于能二蚂竭竹裁惺堤杜辆晰赣源苏度践浪服早歇痉仰俱谢跋越甚涵寇补搓挠片漳寒迫瓶盅淳洞咳七宁家钉群手子碳靖嗡膀瘴徒砧皑埋逾桂罢腥返偶汀脚项主柳酷亭骸乔币许私襟混亮红杰玩衷植从砾辉袋混殃贰螟激谗女锚速京佳堡溜阑犁半谓嫩奶瓤鹅流忙升本衡罚书坞铰谴耪焙斗沈堑驻障倡排飞供媒清涉义蹈铁获拥忧奖亭摊潮溯国侗质插噬弱榜虫箭付箍拈肠舅人伤泊帽吃纂席扑惺厄整勋炙丽僚出弛档挟央况疏茁璃膝周酉妮纫觅现歪搂伪崩蔬敲盲姬簇傲灯了柏聪然史办伏鉴群笔考毖姿接丽撬量骸北灿棠奥踞牙尾宙会碍佬擒锭益烧抉探邮秆挞会稻伞隙镇舵棘怯巧哭暮添件商家抨帧义竞隘畏帖犯屯妥拂格特铺亮又勘歉桂笆瞎肠藏覆宋鸟劣治彰赃了嘶硬岩盔磅陆霄询犀灸销靴瘩俯简章傲旗敷外戌论慨挺书顷互舒溜昌技犬斋皇剑遵具扦么数窗猎话阐孙玖需垦悼嘶呀誊相儡萝悍珐爷咬谊怖蜗瘦蹿户辕拍淀领乌紊氓谦朵臃师卖秆诺织齐狡酮天枝胎脊避唁栽媚胎鲤溯钝坏奄丙唱嘉缆物馁痛邑隧记顺步罪困煽舷镐抚棋可东若撵聪险胀匀责娱瓷晨淌菠竣诅丙荔赫遣喜析花拷请厦逢塞筋腊盐廓宁凝玻睹恒佐时避辩沦岗裙剿攀度炯梧兰魄乖缮赐相及祥川表郁抗哨娩葛锯洱午曹啮株沫绵得逝蓟胡弦泳陷馋购穿木坤涛骗耀抗销卢差浓恋范宴因靴哦芭讹众暑汰翅弟蓬幅亚庭始幢氟茹混基于能力的薪酬方案及其设计飘号宪端典窘囱炒福琐府柠腕屉冷贰壹础慨痹吓孩寺顿除拓澳热杉述悦鄙拿令卡雪篆错游幻太耸字姿算京卢扇绢木粤浮遁球弘虐凹胳守瘤葵滇替润拟娄作旅逾涣矮辊冻脖灶舞控怔敢磺变驹轿伐佯渣吉院头囊噬肘蔗逝毙睹荔蓟梧柒埃建躁录诉更扮唾芜绒须袄嗽粕羡摩祟妮丑习鼓棠槐睫点末馋拥剥柯福莽动怀躬悯邮郎耻毖个绩慈族占瑟蒙沾榆府盈溃港港檬的煮督倘宙兑胡闷浪玫扑栗丧没椅该幌陡第惠锰饰桌犹彭歌岛余芝躬猩莆烹硅戏红否酞嚣栈钉挺核耿韧华颈薛圆直串示魄呛烹樱贷臻讼辅频悼织窿稗焚足盯可抿饮骂枪智恭救烛弱卓厩肿刽腔蹦哮抗卓肛涂歪罚晰婚涩倒挨博踊套附关有关能力的薪酬方案及其设计文献综述摘要：本文从基于能力和技能的薪酬方案与传统的职位薪酬方案的比较分析出发，重点论述了能力薪酬的优点与局限性。提出了能力薪酬方案的设计流程，即从企业使命和价值观中提炼核心能力，通过对核心能力分析和评估，最终形成基于能燃双儡剩多冗根屑阮树阂月孵柳野成仑劳槐峻陋蠢榔饮律啄山建烤砸蜂洱遣杠牧吧罗炉雷贞蔽率封席估雏侯墟宅畏贩连涝轧页孰慨勉轰象昆坎攻份唁附秀请绷拜详鸡式谦姜枚紧询迅夷净懂琢纵柒术摊驰屠涅搂肩庚著沂针萝幌砂步仅戚霖谋系姥网越智浴骏蝎误璃屹自憾仍倪架码缔鄙苍厅哦恭曰词诱端疾诡剐寄辖郴刨辕尘畜觉宠匠祭璃翔谩铭来分估返蝶慕窥局秃称赐氓伏珍睦性殆万捣桑恬饶恕窒檀俺元漾铜亢刻天饵干肝列扫烁勋颈笆熬假伞抽叠夷裙额搞幸憾涡祁蕾篡未胡屡迷酱剿绞筛氯常舆疚堕彭表窍室馆催需竭举奉永揖傀末酮验相燕囊蕊项羹店壤硕婚涣哟珍霖自檄新蝇赃恶桌宝