适应科技创新与人才培养需要改革大学基层学术组织.docx

适应科技创新与人才培养需要改革大学基层学术组织 创新型国家建设，赋予高校重大而艰巨的历史使命，即培养创新型人才、做出创新型研究和创新型服务，同时也要求高校必须加大制度创新的力度。当前，高校一项急迫的任务是改革基层学术组织，搭建科技创新与创新人才培养平台。中国矿业大学在过去几年校内管理体制改革的基础上，努力探索基层学术组织的改革与创新，收到了良好的成效。一、大学基层学术组织改革的意义大学基层学术组织改革适应了大学功能多元化的发展趋势。大学发展至今日，早已突破了传播知识、发展知识的传统功能，而具有人才培养、科学研究、社会服务、引领文化等多元功能。传统的大学基层学术管理，是计划经济的产物，是原苏联高等教育管理体制的“直线横移”。在这种体制下，高校办学具有很强的行政性、指令性。而大学的功能在相当长的时间似乎也就只有人才培养这一项，几乎谈不上科学研究、学科建设、社会服务的功能。即使在人才培养中，国家也对专业、课程、毕业生的人生定位都进行严格的安排。近些年来，随着我国高等教育的改革与发展，大学不断扩展自身的功能，加大科学研究和社会服务的力度。但是，由于受传统管理体制和组织文化的阻梗，大学的功能得不到很好的发挥。这种管理体制，不仅不能适应创新型国家建设的需要，而且越来越成为大学创新与发展的桎梏。因此，必须要打破传统的基层学术管理体制，代之以体现民主性、学术性、创新性的现代大学基层学术管理体制。在新体制中，淡化行政色彩，学校实施宏观调控，学院为办学的重心和实体，研究所则是办学的具体实施单位，集人才培养、科学研究、社会服务诸功能于一体。大学基层学术组织改革为大学进行科技创新提供了组织保障。在信息时代，大学越来越凸显科技创新的功能，特别是在创新型国家建设中，大学是科技创新的生力军，它直接导致了学术本位这一价值理念在大学的回归。在传统管理体制下，在大学内部，学科精细，专业狭窄，科际隔膜，难以整合；实行严格的单位所有制、学科所有制、职称所有制、待遇所有制，资源难以共享；实行校、系、教研室三级管理，权力集中在学校，系（部）只是执行行政命令的中间、过渡环节，不是办学实体，缺乏自主性、积极性和创新性，教研室主要承担校、系下达的教学任务，科学研究功能难以彰显，即使进行科学研究，也只是个体的、分散的研究，难以产生重大科技创新成果，难以形成联合攻关的创新团队。实行校院所体制，构建新型的基层学术组织，可以在保证人才培养的同时，凸显科学研究的功能。在新的基层学术组织中，整合全校资源，聚集相关研究力量，组建科技创新团队，进行重大科技攻关，产生创新性科研成果。大学基层学术组织创新有利于创新型人才的培养。在传统的教研室管理体制下，很难培养出创新型人才。因为，第一，传统的学术管理体制强调层级性、统制性、依附性，压抑了大学的学术性和自由性。第二，现代大学的发展，专业化程度越来越高。传统的教研室管理体制，是对这种专业化发展的反映。反过来，教研室管理体制又强化了专业化色彩，使得大学专业分科越来越精细，条块分割越来越严重，学生被局限在很窄细的专业范围内，学术视野狭窄，综合素质不高，创新能力不强。第三，在传统的教研室管理体制下，教学、科研分离。教研室主要承担教学任务，科研只是教师自己的个体行为。教师不能结合教学和人才培养进行科学研究，教学的学术性、创新性难以体现；学生不能渗透到教师的科研活动中去，实践能力、动手能力和创新精神、创新思维难以得到训练。实行新的基层学术组织管理，确立学术本位的理念，激活了教师的科技创新能力；打破学术科际疆域，以学科大类整合教学、科研资源，开阔学生的知识视野，有利于培养学生的综合素质和能力；科研与教学相结合，有利于培养学生的实践能力、动手能力和创新精神、创新思维。二、基层学术组织改革的实践在深入研究和科学论证的基础上，学校进行了基层学术组织的改革。其基本做法是：改革校院系体制，实行校院所体制。鉴于传统的校院系（部）体制的弊端，为了打破“单位所有制”和学科壁垒，强化科技创新功能，并将科研与人才培养有机结合起来，学校将校院系（部）改为校院所制。作为一所以工科为主的全国重点大学，学校科研力量雄厚，科技创新平台基础较好，包括：实验室（国家级、省部级），是科学研究的基础；国家工程研究中心，是技术创新的基地；国家大学科技园，是高新技术与产品开发的孵化器。其中，大学中的国家重点实验室在国家创新体系中，属于金字塔的中层，是学校科学研究的“实体”，是学校科研体制创新的“特区”，是产生重大科研成果和创新成果的“基地”，是培养和吸引高层次、高素质人才的“载体”。国家重点实验室拥有优势的学科力量、富有特色的研究方向，丰富的研究成果。学校通过整合全校相关研究资源，形成宽广而坚实的开放式实验平台，以吸引和培养国内外高水平人才。按照新的校院所管理体制，承担国家重点实验室建设任务的学科成建制组成若干校级研究所。这些研究所的学科都是学校的特色、优势学科，并且可以实现学科交叉、资源整合。新体制打破了传统的校院系管理体制，避免了旧体制所带来的行政色彩太浓、单位壁垒、资源分散、功能单一等弊端，成为科学研究、人才培养、学科建设、社会服务的真正载体。学院还将系（部）逐渐改组为研究所。工程类学科科研基础好、实力强、经费和项目多，成立研究所基本具备条件。基础学科、人文学科由于科研实力较弱，科研经费和项目都比较少，所以，还不宜马上组建研究所，学校将视情况而定，成熟一个组建一个。组建学术创新团队。每个研究所由若干学术团队组成，每个团队都有相对稳定的研究方向和扎实的研究基础，人数不少于5人。这些学术团队是进行重大科技攻关和科技创新的主力军。研究所实行所长召集下的团队首席带头人负责制，并设教授委员会。校级研究所在学科建设、研究生教育、科学研究等业务管理方面直接受学校领导；学院下面的研究所的上述业务则接受学院领导。同时，进入研究所的人员都必须承担一定的教学工作。这样，研究所不仅成为学校科研、学科建设、人才培养的真正实体，而且通过组建创新团队，成为学校科技创新的主力军。实行平台与学院双赢的“互聘”机制。改革基层学术组织，建立校院所管理体制，打造学术创新团队，必须要有灵活的用人机制相配套，学校对全校性研究所的研究人员，实行“双聘制”。除了固定的行政、教辅、研究人员，为校内双聘研究人员外，还有非固定编制的研究人员（包括特聘教授、客座教授、博士后研究人员、合作研究人员、访问学者、进修生以及临时实验和科研辅助人员）。其中，校内双聘研究人员是指相关学科中聘任的研究人员，这些人的人事关系保留在学院，工资和岗位津贴等待遇由原单位发放。这样，就打破了学科壁垒，有利于资源的优化配置。 在这种新机制下，校级各研究所在研究生培养、学科建设、科研业务、重点实验室建设、高层次研究人员聘任等方面与所在学院保持相对独立，但学院是研究所人事、人才培养、教学与科研等的重要依托和支撑，因此，校级研究所与学院在总体上又保持着密切的联合关系，表现在：研究所在党、团以及工会组织上隶属学院领导；研究所人员与学院人员实行流动制，研究所必须与学院签订人员聘用协议，进入研究所的人员聘期必须在2年以上。研究所根据需要也可直接在校内外聘用高层次研究人员；本科生教育以学院为主，需由研究所完成的教学工作由学院与研究所协议确定；研究生教育以研究所为主，需由学院完成的教学工作由研究所与学院协议确定。双聘制实际上是人员在行政与学科归属上适当分离，稳定学科归属，弱化行政归属，疏通人员流动渠道，保证研究所研究力量的新陈代谢，打破了传统管理体制下的单位所有制、学科所有制，促进了教学与科研的有机结合和共同发展，可以说，这是研究所与学院“双赢”的机制。提升学术权力，推进学术民主。在传统的管理体制中，行政权力过大，影响了学术民主与科学决策。现代大学制度的基元包含教授治学、学术自由，它要求打破大学的行政化、官僚化，建立体现科学、民主、自由、平等精神的知识管理制度和学术民主制度。研究所不仅是科技创新的平台，也是制度创新的基地，并且，只有进行制度创新，才能保障科技创新。但是，制度创新能否顺利推进，取得实效，取决于机制的创新。所以，制度创新与机制创新必须配套进行。按照校院所体制改革的要求，在国家重点实验室中，建立健全学术民主的决策管理机制，即学术委员会制。学术委员会成员应该由国内外有影响的专家组成，学术委员会常设机构应有若干名编制，负责日常的工作。学术委员会委员人数不超过15人，其中校内委员不超过13，中青年委员不少于13。学术委员会的主要职能有如下5个方面：规划和审议实验室发展目标和重点创新研究方向；审议实验室重大学术活动；审议实验室年度工作计划和年度研究报告；审批实验室基金使用计划和资助计划；指导开展国内及国际学术交流。学术委员会每年举行不少于一次全体委员会议，审议实验室的目标、任务和研究方向、年度工作，审批开放研究课题。校级研究所建立的教授委员会的职能包括：研究讨论研究所人员聘用、工作待遇和岗位津贴等事宜；研究讨论研究所所在学科的科学研究、学科建设中的重大事项；评定职称，研究推荐各类学术荣誉和学术培养计划候选人；研究审定研究所所在学科的硕士、博士学位授予事宜；研究讨论研究所建设与发展的其他学术问题。学院下面的研究所的学术民主则仍然按照原有的学院学术委员会和教授委员会体制运作。引入竞争机制，规范业绩考评。研究所要使科技创新成果集束产生，除了在管理体制、用人机制等方面进行创新，还必须引入竞争机制，建立有利于创新、有利于竞争、有利于产生重大科研成果的科学的业绩考核机制。在传统体制下，考核功能弱化，考核内容单一，对业绩的考核主要是对教学工作的评价，对科研、学科建设几乎没有考核，即使有考核，也没有科学的方法与指标体系，因此，考核的激励、约束作用不明显。为此，研究所通过实行业绩考核制度为突破口，加大竞争力度，形成优胜劣汰的良性机制。具体操作思路是：制定科学合理的考核办法；考核周期为两年，其中，业绩点每年考核一次；考核指标体系是综合的，根据职能对研究所、科研团队和成员分别加以考核。考核的主要内容包含以下方面：一是完成所在学科的各类学科建设指标和高层次人才培养指标，以研究所为考核单位。对完成学校下达的学科建设指标和高层次人才培养指标较好的研究所，学校给予奖励；对完成指标不好的研究所，学校削减学科建设经费和人才培养经费，并以此作为研究所所长个人考核的重要依据。二是科研项目经费指标，以科研团队为考核单元，学校可核定每人每年平均承担的科研经费最低指标，特别是要确定科研经费中的纵向科研经费的最低指标，并把纵向科研经费作为约束性考核指标。三是业绩点指标，个人业绩点以科研团队为考核单元进行总体考核。学校可核定每人每年平均完成的考核业绩点的最低指标，并确定其中的科研成果点的最低指标。四是本科教学基本任务指标，由研究所根据个人承担的科研任务进行有计划安排。在这个考核体系中，科研团队是考核重点。学院下属的研究所参照校级研究所的考核办法制定具体的考核指标体系。 -全文完-