07-战略性计划与计划实施.ppt

第七章第七章 战略性计划与计划实施战略性计划与计划实施第一节第一节 战略愿景和使命陈述战略愿景和使命陈述第二节第二节 战略环境分析战略环境分析第三节第三节 战略性计划选择战略性计划选择第四节第四节 计划的组织实施计划的组织实施捉戎醚钝寸丝卤狠轻畅乖痘肥不汝顺甘而顶凯扎炔罩柠趋聘媚剖犊喀麦拙07 战略性计划与计划实施07 战略性计划与计划实施战略愿景和使命陈述战略愿景和使命陈述愿景和使命陈述回答的是愿景和使命陈述回答的是“我们想成为什么我们想成为什么和我们的使命是什么？和我们的使命是什么？”内容包括两部分：内容包括两部分：战略愿景和使战略愿景和使命陈述命陈述战略环境分析战略环境分析战略性计划选战略性计划选择择计划的组织实计划的组织实施施思考题思考题2愿景和使愿景和使命陈述命陈述 核心价值观核心价值观 核心目标核心目标核心意识形态核心意识形态 10103030年宏伟、年宏伟、大胆、冒险的目标大胆、冒险的目标生动逼真的描述生动逼真的描述远大愿景远大愿景残储翱乱畸芳拯桔冤蒜甘田愉橡死剩栈凳孪展楼盅泛牟卒的方蹿虾到袍寅07 战略性计划与计划实施07 战略性计划与计划实施战略愿景和使命陈述（续）战略愿景和使命陈述（续）核心价值观（核心价值观（Core ValuesCore Values）它们不是组织持久的和本质的原则它们不是组织持久的和本质的原则目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或外在的理由，随趋势和时尚的变化而变化，甚外在的理由，随趋势和时尚的变化而变化，甚至也不随市场状况的变化而变化至也不随市场状况的变化而变化核心目标核心目标 （Core PurposeCore Purpose）是企业存在的理由和目的，不是具体的目标或是企业存在的理由和目的，不是具体的目标或公司战略公司战略有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂了公司的灵魂战略愿景和使战略愿景和使命陈述命陈述战略环境分析战略环境分析战略性计划选战略性计划选择择计划的组织实计划的组织实施施思考题思考题3话捷氧度瞪汞贸邵肛吟讣演兑什据田发梗振建卿圭阐地尚锄网威尖镁裹蚕07 战略性计划与计划实施07 战略性计划与计划实施战略愿景和使命陈述（续）战略愿景和使命陈述（续）10-30年的宏伟的、大胆的、冒险的目标年的宏伟的、大胆的、冒险的目标(10-to-30-year BHAG)有强大的吸引力有强大的吸引力非常明确，能够使人受到鼓舞非常明确，能够使人受到鼓舞一目了然，几乎不用任何解释一目了然，几乎不用任何解释生动逼真的描述生动逼真的描述(vivid description)如果把战略比作是硬件，那么远景描述则是软如果把战略比作是硬件，那么远景描述则是软件，是组织的梦件，是组织的梦战略愿景和使战略愿景和使命陈述命陈述战略环境分析战略环境分析战略性计划选战略性计划选择择计划的组织实计划的组织实施施思考题思考题4糖痔舟寺闺较勃浅咖乞崎澈悍谭荆掩舒陛班取绣铁歉盏醇员啦争解峰运状07 战略性计划与计划实施07 战略性计划与计划实施MOTOROLA公司：公司：对人保持不变的尊重，坚持高尚操守对人保持不变的尊重，坚持高尚操守 IBM公司：公司：尊重个人尊重个人 我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服 务务 一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以 卓越的方式去完成。卓越的方式去完成。扰茂沸瘸皆祟政涝老奈伺临允胞蛮稍逊急遭琐者泽跌诵鹰布胺抖镇圭棉颓07 战略性计划与计划实施07 战略性计划与计划实施麦当劳店铺的经营理念 原邹朔射胸疲抡曼涡踩伊咆钵袱六阑招帧正修懒萌水闻篮坐蔷耪绕熔柏获07 战略性计划与计划实施07 战略性计划与计划实施举例1MerckMerckMerck公司：公司：公司：公司：公司：公司：诚实与正直诚实与正直诚实与正直诚实与正直诚实与正直诚实与正直 共同的社会责任共同的社会责任共同的社会责任共同的社会责任共同的社会责任共同的社会责任 基于科学的创新，而不是模仿基于科学的创新，而不是模仿基于科学的创新，而不是模仿基于科学的创新，而不是模仿基于科学的创新，而不是模仿基于科学的创新，而不是模仿 公司各项工作的绝对优秀公司各项工作的绝对优秀公司各项工作的绝对优秀公司各项工作的绝对优秀公司各项工作的绝对优秀公司各项工作的绝对优秀 利润，但是利润应来自有益于人利润，但是利润应来自有益于人利润，但是利润应来自有益于人利润，但是利润应来自有益于人利润，但是利润应来自有益于人利润，但是利润应来自有益于人 类的工作类的工作类的工作类的工作类的工作类的工作泛雏翘标饲紫要曾硷砂稚粟秩坑境深槽骨彪嚣勾急迹搜拟疾肢早峭氨诚老07 战略性计划与计划实施07 战略性计划与计划实施西安杨森制药有限公司：西安杨森制药有限公司：忠实于科学，献身于健康忠实于科学，献身于健康 海尔：海尔：海尔，真诚到永远海尔，真诚到永远长虹股份有限公司：长虹股份有限公司：长虹以产业报国、民族昌盛为己任长虹以产业报国、民族昌盛为己任媳练蚁友扁甄囱基腕边铀饮滔阎羡益享慨撬盛嘘倒矾骚乏脸络壤嘉穆示腿07 战略性计划与计划实施07 战略性计划与计划实施第第七七章章 战战略略性性计计划划与与计计划划实实施施 核心目标核心目标 核核心心目目标标，即即企企业业存存在在的的最最基基本本原原因因，是是组组织织存存在的理由和目的。不是具体的目标和组织战略在的理由和目的。不是具体的目标和组织战略 核核心心目目标标反反映映了了为为组组织织工工作作的的内内在在动动力力，表表达达了了组织的灵魂组织的灵魂 强强生生公公司司的的创创始始人人约约翰翰逊逊写写下下强强生生的的信信念念“减减轻轻病病痛痛”时时，是是因因为为他他深深信信这这是是企企业业存存在在的的价价值值和和宗宗旨旨，强强生生公公司司可可以以推推出出很很多多产产品品，但但是是这这个个基基本本理理念将会指导企业的战略和文化念将会指导企业的战略和文化殉志弹竞福要假现诣垮愤氦甫雪占叫插笼肪闸吮兹酉扁铁闽浴拱憎揣己谨07 战略性计划与计划实施07 战略性计划与计划实施西安杨森：西安杨森：止于至善止于至善 MOTOROLA：顾客完全满意顾客完全满意 IBM：IBM就是服务就是服务寺弊鹅驹心炳孙典杯傀惺铅煤不阁巳薛斡了碰蛆秤址茅闻辈恿炊牺出桐靳07 战略性计划与计划实施07 战略性计划与计划实施1030年的宏伟的、大胆的、有难度的目标 Merck公司：公司：进行大规模的研究与发展工作，开发新产品，成进行大规模的研究与发展工作，开发新产品，成为世界杰出的制药公司为世界杰出的制药公司 Sony公司：公司：成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司；制造一种袖珍晶体管收音机的公司；制造一种袖珍晶体管收音机(1950年代年代)Walt Disney公司：公司：建造迪斯尼乐园建造迪斯尼乐园根据我们的想象，而不是根根据我们的想象，而不是根据工业标准据工业标准(1960年代年代)粟盾糙贺韧礼茎撤宵念研判沼嗡聚段犬颐仇卑词侨展义择撮茄幢侈艘秧过07 战略性计划与计划实施07 战略性计划与计划实施远景和使命的陈述方式有四类：陈述维度陈述组织从质和量的角度陈述到2000年成为1250亿美元的公司沃尔玛，1990年成为在世界范围内改变人们认为日本产品质量差的看法的最知名的公司索尼，20世纪50年代成为世界商业飞机的主角并将世界带入喷气时代波音，1950年从战胜竞争者的角度陈述击败RJR，成为世界第一烟草公司菲利普，20世纪50年代粉碎阿迪达斯耐克，20世纪60年代摧毁雅马哈本田，20世纪70年代从相关角色的角度陈述用20年的时间成为像今天的惠普公司一样受人尊敬的公司一家办公设备公司成为西部的哈佛斯坦福大学，20世纪40年代从内部改造的角度陈述通过把大公司的优势与小公司的精干与灵敏结合起来，使公司成为所服务的市场中第一或第二的公司通用电器，20世纪80年代将我们的公司由国防领域转变为世界上最好的多样化的高科技公司罗可维尔，1995年鉴旱蜂耳樟似垣轻圣畔钠冤贬簧断季纲逮综挪税讯秀狐病译烘脉北沸龄鲜07 战略性计划与计划实施07 战略性计划与计划实施天天 一般环境一般环境 行业环境行业环境 竞争对手竞争对手 企业自身企业自身 知天知地知天知地知利危知利危知彼知己知彼知己识长短识长短 扬长避短扬长避短趋利避害趋利避害满足顾客满足顾客 目标市场目标市场 地地彼彼己己顾客顾客深谙顾客深谙顾客第第三三章章 计计划划与与计计划划工工作作二二 战略环境分析战略环境分析第第七七章章 战战略略性性计计划划与与计计划划实实施施迸肪自恕穆新凄嚎辆警梢餐党诸拢锡灸干涅窒简货斋铰择超据行姐冯锐磐07 战略性计划与计划实施07 战略性计划与计划实施第第七七章章 战战略略性性计计划划与与计计划划实实施施二二 战略环境分析战略环境分析阮撞嘛邢津谚汞泞亿折周儒沏错伪犹巾猾诞缨弊衔笑罕栋政睁狞犯设妄桶07 战略性计划与计划实施07 战略性计划与计划实施战略环境分析战略环境分析外部一般环境外部一般环境概念：在一定时空内存在于社会中的各类组织概念：在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境均面对的环境内容：政治、社会、经济、技术、自然五个方内容：政治、社会、经济、技术、自然五个方面面战略愿景和使战略愿景和使命陈述命陈述战略环境分析战略环境分析外部一般环境外部一般环境 行业环境行业环境竞争对手竞争对手企业自身企业自身顾客顾客战略性计划选战略性计划选择择计划的组织实计划的组织实施施思考题思考题15咒芽铲蜂略憋箔盛嘉胆崔吠烯季敏衬臀罪邻栋炒万但映鞍朗荐唇怕劈润拐07 战略性计划与计划实施07 战略性计划与计划实施战略环境分析（续）战略环境分析（续）行业环境行业环境公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境或几个行业的环境美国学者波特（美国学者波特（michael E.Portermichael E.Porter）提出了著）提出了著名的五力模型名的五力模型战略愿景和使战略愿景和使命陈述命陈述战略环境分析战略环境分析外部一般环境外部一般环境 行业环境行业环境竞争对手竞争对手企业自身企业自身顾客顾客战略性计划选战略性计划选择择计划的组织实计划的组织实施施思考题思考题16逻匙惦氢键尊湛结脯豢罗差锯鲸巢诺职劳敖捕清戳缘看梆蜗泅稠群干裂犬07 战略性计划与计划实施07 战略性计划与计划实施战略环境分析（续）战略环境分析（续）战略愿景和使战略愿景和使命陈述命陈述战略环境分析战略环境分析外部一般环境外部一般环境 行业环境行业环境竞争对手竞争对手企业自身企业自身顾客顾客战略性计划选战略性计划选择择计划的组织实计划的组织实施施思考题思考题17行业竞争对手行业竞争对手现有竞争对手现有竞争对手供应商供应商潜在潜在入侵者入侵者替代品替代品生产商生产商买方买方新进入者的威胁新进入者的威胁供方讨价还供方讨价还价能力价能力买方讨价还买方讨价还价能力价能力替代产品或替代服务的威胁替代产品或替代服务的威胁篱澡择缩钵玩配援集卜昆圈池溢窜夕袋援悔话厄烈读货睛椿履棠凋司左腥07 战略性计划与计划实施07 战略性计划与计划实施战略环境分析（续）战略环境分析（续）一个行业内部的竞争状态取决于以上五种一个行业内部的竞争状态取决于以上五种基本竞争作用力基本竞争作用力这些作用力汇集起来决定着该行业的最终这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力利润潜力一个公司的竞争战略的目标在于使公司在一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化的方向变化战略愿景和使战略愿景和使命陈述命陈述战略环境分析战略环境分析外部一般环境外部一般环境 行业环境行业环境竞争对手竞争对手企业自身企业自身顾客顾客战略性计划选战略性计划选择择计划的组织实计划的组织实施施思考题思考题18横烧翔雁音痴泉渔键郡男孺涸浊拯贩并刮啼促盖林话违柞阿盆蚤臭几稳昔07 战略性计划与计划实施07 战略性计划与计划实施（1）行业内现有竞争对手研究）行业内现有竞争对手研究 竞争对手的基本情况：竞争对手的基本情况：主要研究竞争对手的数量、分布、活动、主要研究竞争对手的数量、分布、活动、实力及主要威胁，根据相应的市场地位找实力及主要威胁，根据相应的市场地位找 到主要竞争对手。到主要竞争对手。主要竞争对手研究：主要竞争对手研究：研究主要竞争对手对本企业构成威胁的原研究主要竞争对手对本企业构成威胁的原 因。因。主要竞争对手的发展动向研究：主要竞争对手的发展动向研究：研究主要竞争对手市场发展或市场转移动研究主要竞争对手市场发展或市场转移动 向、产品发展动向、供应商转移动向、战略向、产品发展动向、供应商转移动向、战略 联盟动向等。联盟动向等。琢寥疑愉婉泼噎孕柳守刽湃痪贼默溅掩檬神煎坏酣疆处浆届疆摘选从宁焚07 战略性计划与计划实施07 战略性计划与计划实施(2)潜在竞争对手潜在竞争对手(入侵者入侵者)研究研究潜在入侵者的威胁大小取决于潜在入侵者的威胁大小取决于行业进入障碍行业进入障碍、行业价格水行业价格水平平、行业对入侵者的报复能力行业对入侵者的报复能力以及以及入侵者对报复的估计入侵者对报复的估计。影响行业进入障碍的因素：影响行业进入障碍的因素：规模经济、产品差异化、转移规模经济、产品差异化、转移成本、资本需求、在位优势、政府政策等。成本、资本需求、在位优势、政府政策等。影响行业对入侵者的报复能力的因素：影响行业对入侵者的报复能力的因素：行业所处的发展阶行业所处的发展阶段、行业的集中程度以及行业的退出障碍。段、行业的集中程度以及行业的退出障碍。影响入侵者对报复估计的因素：影响入侵者对报复估计的因素：行业过去对入侵者的行为行业过去对入侵者的行为反映以及入侵者对自身能力的估计。反映以及入侵者对自身能力的估计。行业的价格水平：行业的价格水平：行业进入扼制价格行业进入扼制价格难鸥晌幼洒饥人钞否破嫌豌似熔完富斑祁润琉圭非婿媚渣睫领悬项品夜扬07 战略性计划与计划实施07 战略性计划与计划实施战略环境分析战略环境分析竞争对手：竞争对手：一般来说一般来说,竞争对手可以从以下的群体中辨识竞争对手可以从以下的群体中辨识出来：出来：不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业 进入本行业可以产生明显的协同效应的企业进入本行业可以产生明显的协同效应的企业 由其战略实施而自然进入本行业的企业由其战略实施而自然进入本行业的企业 通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方战略愿景和使战略愿景和使命陈述命陈述战略环境分析战略环境分析外部一般环境外部一般环境 行业环境行业环境竞争对手竞争对手企业自身企业自身顾客顾客战略性计划选战略性计划选择择计划的组织实计划的组织实施施思考题思考题21 竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应、以及竞争对手对行业变迁及其更能做出的反应、以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应广泛的环境变化可能做出的反应田秘移百译勋常俩销慢织思赐李礼鸯捎宜拾分云惰针甩麓马株栽党媚俺发07 战略性计划与计划实施07 战略性计划与计划实施竞争对手竞争对手竞争对手的反应竞争对手的反应竞争对手对目前地位满意吗？竞争对手对目前地位满意吗？竞争对手将可能做何种行动竞争对手将可能做何种行动或战略转变？或战略转变？竞争对手易攻击处在哪里？竞争对手易攻击处在哪里？什么行动将会引起竞争对手最什么行动将会引起竞争对手最强烈和最有效的报复？强烈和最有效的报复？未来目标未来目标企业各层级和各方面企业各层级和各方面现行战略现行战略对手现在是如何竞争的对手现在是如何竞争的假设假设关于自身和行业的关于自身和行业的能力能力实力与不足实力与不足竞争对手在做和能做什么？竞争对手在做和能做什么？什么驱使着竞争对手？什么驱使着竞争对手？踏做庸目龄顶骄予远惕林讯邑膘疾贮悦剃砸眠粒瑰设赏侦捷譬拉烽唇稿胺07 战略性计划与计划实施07 战略性计划与计划实施(3)替代品生产商替代品生产商替代品生产商的分析主要包括：替代品生产商的分析主要包括：判断哪些产品是替代品判断哪些产品是替代品 判断哪些替代品可能对本企业经营构判断哪些替代品可能对本企业经营构 成威胁：成威胁：重视容易导致价格改善的替重视容易导致价格改善的替 代品和先行盈利率很高的替代品代品和先行盈利率很高的替代品筒谍醛雅庭计浆签肿蚁依理种钳辣洛褒咨容茵柱友晓熄发杰已壳卫挨拟种07 战略性计划与计划实施07 战略性计划与计划实施（4）买方的讨价还价能力研究）买方的讨价还价能力研究买方讨价还价能力影响因素主要包括：买方讨价还价能力影响因素主要包括：买方是否大批量或集中购买买方是否大批量或集中购买买方这一业务在其购买额中的份额大小买方这一业务在其购买额中的份额大小产品或服务是否具有价格合理的替代品产品或服务是否具有价格合理的替代品买方面临的购买买方面临的购买转移成本转移成本大小大小这一业务对于买方的重要程度这一业务对于买方的重要程度买方买方后向一体化后向一体化能力能力买方行业获利状况买方行业获利状况买方对产品是否具有充分信息买方对产品是否具有充分信息亲柯诞戮獭坯瘤丙闲智秧蚁茸思深焦挚猿仁栅牛镇咨竹讥骸驼烷亡握卤梭07 战略性计划与计划实施07 战略性计划与计划实施（5）供应商讨价还价能力研究）供应商讨价还价能力研究供应商讨价还价能力影响因素主要包括：供应商讨价还价能力影响因素主要包括：供应商行业集中化程度供应商行业集中化程度生产要素替代品行业的发展状况生产要素替代品行业的发展状况本企业是否某供应商的主要客户本企业是否某供应商的主要客户拟购买生产要素是否本企业的主要投入资源拟购买生产要素是否本企业的主要投入资源要素是否存在要素是否存在差异化差异化或或转移成本转移成本是否低是否低供应商供应商前向一体化前向一体化能力能力驶肢钻纠气异育漠阮自评徘钱骡伺锹渐羔鸟彝索蚂所隅口周帆祭卧硼具拾07 战略性计划与计划实施07 战略性计划与计划实施实例1.在竞争对手中争取有利位置下列几家公司构成了行业的主要竞争对手：三家主要的美国大公司福特(Ford)、通用汽车公司(GM)、克莱斯勒公司(Chrysler)和三家主要的日本公司本田(Honda)、丰田(Toyota)、尼桑(Nissan)。叫吗项社昭虞渝梯轰姬龙抖万整饯矗杭虏盲种撞酸高陇洋禽咀膛降戴余厉07 战略性计划与计划实施07 战略性计划与计划实施一、行业竞争主要力量(1)在20世纪80年代后期和90年代初期汽车工业增长较为缓慢，人们采用折扣和其他的优惠政策以刺激消费增长。(2)日本公司以更加质优价廉的产品吸引了许多美国顾客。(3)与美国三大汽车公司相比较而言，日本的汽车公司使用了高技术从而控制了成本。然而，美国三大汽车公司却在生产系统的现代化方面进行了大量投资，并与外国公司合作以使公司变得更有效率。例如，福特与马自达合资生产Probe；克莱斯勒与法国雷诺公司合资生产微型车；克莱斯勒与现代公司将生产一种新型的中型车。(4)美国公司正采取措施收购以国外为基地的小公司，以使产品线更加多样化，并且利用小公司的独立精神和创造力。(5)日本公司正在大量投资美国工厂以避开进口限制；欧洲的公司也在做类似的事情，来避开在1992年欧共体形成一个真正的共同市场后那些新的严厉的贸易制度。框矩阂兜捂撤何哀栗凳峦梳僻夜豫私祥宦或渭堂盂梦瘩弗凝劈瞒羔俺缩汇07 战略性计划与计划实施07 战略性计划与计划实施一、行业竞争主要力量2.新加入者的威胁(1)此时，规模经济限制了任何主要竞争者加入汽车工业。(2)汽车生产的资金要求极大地增长，使得新进入市场的可能性越来越小。机器人和其他自动化技术的发展有望控制成本。然而，开发和实施这些自动化技术需要巨大的先期项目成本、研究和开发成本以及高精尖的技术人才。(3)政府对尾气排放及油耗的政策将进一步限制新加入者进入市场的威胁，1990年美国车的平均经济油耗为27.5英里加仑。搽滦份显碉桐钎法政斌裴戊济顿阎软脖柒臂手蝴毅耗集鸣横胰睹鞭割帽讨07 战略性计划与计划实施07 战略性计划与计划实施一、行业竞争主要力量3.供应商的讨价还价能力单一供货来源和制造系统中用户与供应商的合作关系保持着增强趋势。(1)日本、美国和欧洲的主要的汽车零部件供应商纷纷开始在其他国家建厂。(2)与供应商订立长期合同变得越来越普遍。(3)通用汽车公司和它的两家主要的资本设备供应商签定了无限期的长期协议。(4)克莱斯勒公司和几家主要的工具生产公司已经订立了五年的合同。个叭孟部酵茸靴器薄歹践洲安拭里畅杭美决漱峪侥凶毗春衔察够置澜厌孕07 战略性计划与计划实施07 战略性计划与计划实施一、行业竞争主要力量4.客户的讨价还价能力下列趋势要归因于激烈的竞争、滞销和随之而来的较高存货水平：(1)为了吸引客户，各厂商竞相降价并给与折扣。(2)客户在相当程度上可以对售价、担保及其他服务项目进行讨价还价。(3)公司管理者逐渐采用服务等级来衡量销售绩效，这些等级常常用来决定经销授权的机会、获得广告基金和其他经济优惠的标准 标准。姥皆频飘浆捌亲焉蔬寒藏彼贝魁拿洞帮缀糊留梯儿橡四狞砂黎蚂皿牧沿甥07 战略性计划与计划实施07 战略性计划与计划实施一、行业竞争主要力量5.替代产品或服务的威胁(1)主要的大公司不能像小的专业汽车公司那样提供一个合适的细分市场。(2)大城市居民面对日益增长的购车、保险、停车和维修费用等，纷纷转向使用公共交通工具。近十年来汽车工业竞争越来越激烈，日本公司打入美国市场促使美国三大汽车公司重新评价他们的营销策略，以及在行业中的地位。结果，美国和日本公司都努力使得在工艺上更具竞争力，这种竞争力将使产品低成本、高质量。美国三大公司与主要外国竞争者以物美价廉的产品争夺市场份额的竞争中将继续使消费者受益。朱捐侵粪该寥俩食摹乱听瞎勘夏陋搏安座螟消悬榨激厩咕杨但裹矮可戊腑07 战略性计划与计划实施07 战略性计划与计划实施战略环境分析（续）战略环境分析（续）企业自身企业自身战略愿景和使战略愿景和使命陈述命陈述战略环境分析战略环境分析外部一般环境外部一般环境 行业环境行业环境竞争对手竞争对手企业自身企业自身顾客顾客战略性计划选战略性计划选择择计划的组织实计划的组织实施施思考题思考题32企业基础设施企业基础设施人力资源管理人力资源管理 技术开发技术开发 采购采购内部内部后勤后勤生产生产作业作业外部外部后勤后勤市场营市场营销和销销和销 售售服服务务利润利润利润利润辅辅助助活活动动基本活动基本活动郑掠洱邻误仓谤揪狭境浚疡冉继祟其腑婿集犹像波塘糯寻寝妖渗汾镇庶狰07 战略性计划与计划实施07 战略性计划与计划实施第第七七章章 战战略略性性计计划划与与计计划划实实施施二二 战略环境分析战略环境分析 价值链的主要活动价值链的主要活动 （1 1）主体活动）主体活动 1 1）输输入入物物流流（原原料料供供应应）是是指指产产品品投投入入品品的的进进货货、仓仓储储和和分分配有关的活动，如原材料的装卸、入库、盘存、运输以及退货等配有关的活动，如原材料的装卸、入库、盘存、运输以及退货等 2 2）制制造造（生生产产加加工工）是是指指将将投投入入转转化化成成最最终终产产品品的的活活动动，如如机加工、装配、包装、设备维修、检测等机加工、装配、包装、设备维修、检测等 3 3）输输出出物物流流（成成品品储储运运）是是指指与与产产品品的的库库存存、分分销销给给购购买买者者有关的活动，如最终产品的入库、接收定单、送货等有关的活动，如最终产品的入库、接收定单、送货等 4 4）市市场场营营销销是是指指促促进进和和引引导导购购买买者者购购买买企企业业的的产产品品的的活活动动，如广告、定价、销售渠道等如广告、定价、销售渠道等 5 5）售售后后服服务务是是指指为为保保持持和和提提高高产产品品价价值值有有关关的的活活动动，如如培培训训、修理、零部件的供应和产品的调试等修理、零部件的供应和产品的调试等伎拦崔特瓜嚏辨樟信弹悍罪铡茁屏贰雾威全甲榷擒肯蘸叮扰圣咬揭吉世濒07 战略性计划与计划实施07 战略性计划与计划实施第第七七章章 战战略略性性计计划划与与计计划划实实施施二二 战略环境分析战略环境分析（2 2）支持活动）支持活动 这这是是指指用用以以支支持持主主体体活活动动，而而且且内内部部之之间间又又相相互互支支持持的的活活动动，包包括括企企业业投投入入的的采采购购管管理理、技技术术开开发发、人人力力资源管理和企业基础结构资源管理和企业基础结构 1 1）采购管理：）采购管理：是指采购企业所需要的投入品的职能是指采购企业所需要的投入品的职能 2 2）技技术术开开发发：是是指指可可以以改改进进企企业业产产品品和和工工艺艺的的一一系系列列技技术术活活动动。这这也也是是一一个个广广义义的的概概念念，既既包包括括生生产产性性技技术术，也包括非生产性技术也包括非生产性技术 3 3）人人力力资资源源管管理理：是是指指企企业业职职工工的的招招聘聘、雇雇佣佣、培培训训、提拔、激励和退休等各项管理活动提拔、激励和退休等各项管理活动 4 4）基基础础结结构构：是是指指企企业业是是组组织织结结构构、控控制制系系统统以以及及企企业业文文化化等等活活动动。企企业业高高层层管管理理人人员员往往往往在在这这些些方方面面发发挥挥着着重重要要作作用用。因因此此，高高层层管管理理人人员员也也往往往往被被视视作作基基础础结结构的一部分构的一部分间状做外持扭事盟炽敢碗戒粥嫂洗院封歼你怀击缉念例瘪苞囱兑亢嚎驾泽07 战略性计划与计划实施07 战略性计划与计划实施战略环境分析（续）战略环境分析（续）顾客（目标市场）顾客（目标市场）企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、市场细分、目标市场定位和产品定位。可以用市场细分、目标市场定位和产品定位。可以用下图表示：下图表示：战略愿景和使战略愿景和使命陈述命陈述战略环境分析战略环境分析外部一般环境外部一般环境 行业环境行业环境竞争对手竞争对手企业自身企业自身顾客顾客战略性计划选战略性计划选择择计划的组织实计划的组织实施施思考题思考题35市市场总量分析量分析1.1.市场容量分市场容量分析析2.2.市场交易便市场交易便利程度分析利程度分析市市场细分分3.3.确定细分变确定细分变量关细分市场量关细分市场4.4.细分结果描细分结果描述述目目标市市场确定确定5.5.评价各细分评价各细分市场市场6.6.选择目标市选择目标市场场产品定位品定位7.7.为各细分市为各细分市场确定可能的场确定可能的定位概念定位概念8.8.产品定位选产品定位选择择剂倔邓踪迈烙骤倒为妊棍拥捏蹄耿享原文总称尔辐篇稚逻粗角伺庐靖袒浪07 战略性计划与计划实施07 战略性计划与计划实施战略性计划选择战略性计划选择基本战略姿态基本战略姿态企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值一种基本战略姿态可以有多种实现形式一种基本战略姿态可以有多种实现形式企业核心能力与成长战略企业核心能力与成长战略核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力（的能力（G.Hamel G.HamelC.K.PrahaladC.K.Prahalad）企业核心能力的五项检验企业核心能力的五项检验防御性战略防御性战略以退为进，以迂取直以退为进，以迂取直战略愿景和使战略愿景和使命陈述命陈述战略环境分析战略环境分析战略性计划选战略性计划选择择计划的组织实计划的组织实施施思考题思考题36蹿蕊卒哗岸竞旺势约拐缘滦僚责活属棋漾铆零竣片采上命缴别鹏丢蕾焉铣07 战略性计划与计划实施07 战略性计划与计划实施铺獭粹躁乙鄂世痢腿究梅唁幅心惋饮噶瀑梯筷舱茄瘦疙势胰餐叹叁斜砸并07 战略性计划与计划实施07 战略性计划与计划实施实士勿哗弊壶世庇妄炭炙隅晒奏殉右弥宜尊岔撮鞠鸽驶趾流绣钡槛诵抑吼07 战略性计划与计划实施07 战略性计划与计划实施目标管理目标管理由美国管理学家彼得由美国管理学家彼得德鲁克德鲁克1954年提出的年提出的其基本思想是：其基本思想是：1.1.企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现2.2.目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制订共同的目标，确定彼此的责任，并将此员统一起来制订共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则3.3.每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献标的贡献4.4.管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制而不是由他的上级来指挥和控制5.5.企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标标战略愿景和使战略愿景和使命陈述命陈述战略环境分析战略环境分析战略性计划选战略性计划选择择计划的组织实计划的组织实施施目标管理目标管理滚动计划法滚动计划法网络计划技术网络计划技术思考题思考题39随俩秘骑睁赋称起肉握望涕跑郸冈赵囊刑局忻腾尊酿调攫员香村斑起滦赡07 战略性计划与计划实施07 战略性计划与计划实施目标管理（续）目标管理（续）目标管理的性质目标管理的性质目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持。这目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持。这样，组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络样，组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络目标具有如下的特征：目标具有如下的特征：战略愿景和使战略愿景和使命陈述命陈述战略环境分析战略环境分析战略性计划选战略性计划选择择计划的组织实计划的组织实施施目标管理目标管理滚动计划法滚动计划法网络计划技术网络计划技术思考题思考题40可接受性可接受性富有挑战性富有挑战性多样性多样性可考核性可考核性层次性层次性网络性网络性伴随信息反馈伴随信息反馈诌苏迁盲忧循钻横么嗣砷挽括箩胞源鬃震蹲蓟掘黄尹筒莉礁泄统贼笛伸兵07 战略性计划与计划实施07 战略性计划与计划实施目标管理（续）目标管理（续）目标管理的过程目标管理的过程孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法把许多关键管理活动结合起来，它用系统的方法把许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标和个人目标目标和个人目标目标管理会经历如下过程：目标管理会经历如下过程：制定目标制定目标明确组织的作用明确组织的作用执行目标执行目标评价成果评价成果实行奖惩实行奖惩制定新目标并开始新的目标管理循环制定新目标并开始新的目标管理循环战略愿景和使战略愿景和使命陈述命陈述战略环境分析战略环境分析战略性计划选战略性计划选择择计划的组织实计划的组织实施施目标管理目标管理滚动计划法滚动计划法网络计划技术网络计划技术思考题思考题41幂得忧坯尤瓣寐帐焦画冗厘义蘸领稍蚜佣涯弧缴九国讨这访孽硷骨冒鹿篓07 战略性计划与计划实施07 战略性计划与计划实施目标管理（续）目标管理（续）战略愿景和使战略愿景和使命陈述命陈述战略环境分析战略环境分析战略性计划选战略性计划选择择计划的组织实计划的组织实施施目标管理目标管理滚动计划法滚动计划法网络计划技术网络计划技术思考题思考题42目标管理的过程目标管理的过程明确组织明确组织的作用的作用制定新目标制定新目标开始新循环开始新循环制定目标制定目标实行奖惩实行奖惩目标管理目标管理的过程的过程执行目标执行目标评价成果评价成果翁债落鳃趾喜饥明泵肩然冰宝灼蝇浓只汝罢炊扯糠抄诺宰但珍挛痢雌统仇07 战略性计划与计划实施07 战略性计划与计划实施滚动计划法滚动计划法基本思想基本思想根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来中期计划有机地结合起来评价评价最突出的优点是计划更加切合实际，并且使战最突出的优点是计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际略性计划的实施也更加切合实际使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接，这就保证了即短期计划内部各阶段相互衔接，这就保证了即使环境变化出现某些不平衡时，各期计划也能使环境变化出现某些不平衡时，各期计划也能及时地进行调节，从而基本保持一致及时地进行调节，从而基本保持一致大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力战略愿景和使战略愿景和使命陈述命陈述战略环境分析战略环境分析战略性计划选战略性计划选择择计划的组织实计划的组织实施施目标管理目标管理滚动计划法滚动计划法网络计划技术网络计划技术思考题思考题43弯梗楞酝憨伺与仰拈募灼刀鞋尽裸聂对媚友写诉佯抱溶冻欲岁揖渠负爵罢07 战略性计划与计划实施07 战略性计划与计划实施滚动计划法（续）滚动计划法（续）例：五年期的流动计划方法例：五年期的流动计划方法战略愿景和使战略愿景和使命陈述命陈述战略环境分析战略环境分析战略性计划选战略性计划选择择计划的组织实计划的组织实施施目标管理目标管理滚动计划法滚动计划法网络计划技术网络计划技术思考题思考题44绩效分析绩效分析20012001实际实际执行情况执行情况绩效分析绩效分析20002000实际实际完成情况完成情况实际执行实际执行中的经验中的经验加强或改加强或改善措施善措施具体计划具体计划比较具体计划比较具体计划比较粗略计划比较粗略计划2001200120022002200320032004200420052005具体计划具体计划比较粗略计划比较粗略计划2000200020012001200220022003200320042004计划本身的原因计划本身的原因五年计划调整的五年计划调整的措施方案选择措施方案选择比较具体计划比较具体计划请沽惶啊占壤羌风配迅杏访吮硝荚央杉构压解敷芭兑图刑洼辫挺球诗诗唐07 战略性计划与计划实施07 战略性计划与计划实施网络计划技术网络计划技术原理：把一项工作或项目分成各种作业，然原理：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，以最快的速最少的人力、物力、财力资源，以最快的速度完成工作度完成工作战略愿景和使战略愿景和使命陈述命陈述战略环境分析战略环境分析战略性计划选战略性计划选择择计划的组织实计划的组织实施施目标管理目标管理滚动计划法滚动计划法网络计划技术网络计划技术思考题思考题45骂嘶兵院井铲撵赴料仇铣腕瞥竖榷报汾樟烟贵盼乎屉烹饰吮瘪雀稠宛蝴十07 战略性计划与计划实施07 战略性计划与计划实施确定目标进行计划准备工作确定目标进行计划准备工作工程分析