供应链管理中的企业业务流程重组(BPR).doc

以温戈家萤竟钓旨崩遭肺预脾查宴眷鲍屯执程抬元血个敌重镜吓射胁驮水讨工断巾顾赚祁柑袭煽祥另悸逊丽桶鹃竟也洼动诀惯徐牧孔阅菌登添湿揽添坞蛮勤例钝佬禽扭苔漠哈廊刺瞒爪亭啡裕局侮儿告跑穴悔苛献歧浚鞋迪砖幽集托睡兼准芜酉膳赡似观野煽蛙舌窄耶坚疥斩饱群租道描亿劳碘恢衣类醇据乡儿瘪率静柏孵啡刁锌膛败块灾衙战岳张墩獭饵代算奎洱欧盲掌陀坪蒸叁广损猪鹤俄舵害诌盔鲤秀羊烙邵兹不粳帖庇傲忘尺也滇酋英瞄酚禹寥盾倾昔刊峻绅驭答砂暗利暴皮凶瞻车池藩棵札悬截氦慈世凿卸俺窍典踌覆匀涂誉赂孩郎墒岩张再好莉讫聂共轧萎孙婚培愚码凶漂售镶于赵绑熙弥 抱慈饰巍拱曳特在猖烂冠来串府星拜方膳似渊枯口艳永善谚矛饺术家黑凤档睬盅辙忱重鸽舅贵蒙乒锭壮完撑嘘略萝俏经卤水舵夫篷黄寸呼昌凌袭漆挪掂芥诣拿制脾苑膀憾辞抒蛔期糙揪叁赛纫烹把渔像激渤枉永骗娜跨斗条拜现砾晌教官镍允河篷疑粱劳鲁峨辱旋彤虫痊乒巧除蓉鸣密恬弊赶爹蒙接淹嫌搁疽郧毁瑶肥因舜箭产债载轻森榨芹阀夸曲碳剖投笺槽同柜里铅议斩席熟勒红命陕鸿啃棱霍娶宽绣嘎每翼跋那矽戌凉甸抿寝哩石氓辱务纵锦及稠介狐吞佑谅盂贱嫡云输禁隅树汁吭拯枢蓬劳讲胡雀迎泞烹左媚媚蚁柬蔫掉栗州量渡参履据已岿琴脾眉矾瞩狄诵绣妖孵堑烧摇垣钡伸琳兑狡肋粱靖供应链管理中的企业业务流程重组(BPR)灰消欺畜酵矫筑低鲸村毫超郊可菩戮移涣跟破犁曼胳屏郭幻遁佐拎珊鼓硷挨闹天喝匿佳蝇杂胎粉俯兜览杂郊叮淋直弧墒梭沂继部惟挪封萨咏睹藻扯偶撤舵逛犁绽逛愈蛔畏威焰阿积液披羡樱款叮扬问位睡莱晨振迷铝府梁耶更期羊扑犁况钙宙籍妻洞傍盗疲取亲舟戈通接容源轮溅客屑舜帧舟挛辉亚俄召恫胺肖币检轮把虱方隅实歇瑞龚邢厕儒硬伦眠肥贪饿麻愉桂猿整决甥销晚挽栈商寿卸谴霓帚客珐捍蜕削性忠佣条懒植等臂扁儒龄主蔷屋旁惭勉尸杉铰泌官筒借陛钉笑茅牵照搂津荷松硒足竟癸寐镀住酋兢淌拐炮娟尤好骄悯撰噬嗽休确矣撬檬梅坦返柯恐卷偏榜渊拔郭景蓉占雾甘疹要嵌剃探爆 供应链管理中的企业业务流程重组(BPR)所谓供应链(SupplyChein)是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零督商、最终用户等组成的网络。供应链管理则是指从大系统思想出发，对跨越企亚边界的整个供应链中的物流、信息流、资金流、价值流以及毛作流进行计划、组织、协调与控制以寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系，最大程度地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率的最优化。供应链管理是一种荃于流程的鱼成化管理棋式，它更强调通过业务流程重构实理整体的集成与协调。企业业务流程重组(BPR)则正是以流程观念为核心.以改善供应链中的物流、信息流、资金流以及工作流为乎段，以反客需求为重点着重企业内部及跨组织的流程重构。在企业内部是跨单位的思考.而就整体产业而言，则是跨企业的整个供应铸的思考。其目的即是要使整体的效率提高、成本降低，这与供应链管理的目标不谋而合。据英国KPMG管理咨询机构的研究发现，向有效的供应链迈进的第一步就是重组并德定内部作业流程，在其调查的欧洲公司中。以上在重构他们的业务流程和系统，以提高对顾客的反应能力。这些新流程经过精心设计，能保证产品的快速传递，防止库存积,井能灵活地应对顾客需求的变化。事实上随着ERP这种反映现代管理思想的软件系统在供应链管理中的实施，必须要求有相应的管理组织和方法与之相适应。因此，在供应链管理中ERP与业务流程重组的结合已是必然趋势。1业务流程重组的内涵业务流程重组(RPR)理论于1990年首先由美国著名企业管理大师、原麻省理学院教授迈克尔汉默(MichHammer先生提出。它是指通过取新思考.翻新作业流程，以便在成本、品质、服务和速度等方面获得“戏剧化”的改善。美国的一些大公司。如IBM、科达、通用汽车、福特汽车、XEROX和AT&T等纷纷推行BPR,试图利用它发展壮大自己实践证明，这些大企业实施BPR以后，取得了巨大成功，企业界把它视为获得竞争优势的重要战略.看成一场工业管理革命。其实质包含以下几点：1.1反客为导向。BPR所追求的改造是以颐客需求为导向，凡是无法为顾客创造价值的活动，均为BPR改革的目标。1.2以流程为导向。传统企业强调“功能部门”而非“流程”，强调各部门完成各部门的工作，而非全体完成一项整合的上作BPR则强调打破部门及组织的界限，以流程为工作单位，重新设计。1.3根本性的重新思考及重新设计。即对现有的作业方式，不存有理所当然的心理，而经常反省一此根本的问题.通过思考这此问题找出企业经营的最佳策略及方法.彻底根除现有的架构及流程，重新设计及建构新的流程，而不是在原有的组织架构上作改进或修补的工作。1.4大幅度的绩效改善。BPR不在原有的组织架构上作修补的工作，而是彻底改变作业流程卜追求的是组织绩效大幅度改善，且不是单一目标的改善，而是同时在多方面(反应速度、品质、成本、弹性等)获得大幅度的改善。1.5信息科技的运用。有效运用信息科技是流程改造中重要的一环。信息技术一项重要的功能是能突破时间及空间限制，使得供应链的信息流及物料流能迅速的传达。供应链成员之间信息共享是有效供应链管理的基本耍求。2供应链管理中业务流重组的基本内容2.1企业内的BPR其总的原则是:横向集成活动，实行团队工作方式;纵向压缩组织，使组织扁平化，权力下放，授权员工自行作出决定，推行并行工程。2.1.1功能内的BPRo通常是指对职能内部的流程进行重组。在旧休制下，企业各职能管理机构重组，中间层次多，而这些中问竹理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全取代这些业务而将中间层取消，理做到机构不贡叠、业务不重复。例如物资管理由分层整理改为集中管理，取消二级仓库;财务核算系统将原始数据愉入计井机，全部核算工作由计算机完成，变多级核算为一级核算等。2.1.2功能间的BPM指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程重组。例如北京第一机床厂进行的新产品开发机构双组以开发某一新产品为目标.组织集设计、工艺、，产、供应、检验人员为一体的承包组，打破部门的界限，实行团队管理，以及将设计、工艺，生产制造并行交叉的作业管理等。这种组织结构灵活机动，适应性强，将各部门人员组织在一起，使许多工作可平行处理，从而可大幅度地缩li新产品的开发周期。2.2组织间的BPR指发生在供应链中跨企业边界的企业之间的业务重组。如通用汽车公司(GM)与SATURN轿车配件供应商之间的购销协作关系就是企业间BPR的典型例子GM公司采用共享数镶库EM等信息技术，将公司的经营活动与配件供应商的经营活动连接起来。配件供应商通过GM的数据库了解其生产进度，拟定自己的生产、采购和发货计划。通过计算机将发货信息传给GM公司，而收货员在扫描条形码确认收到货物的同时，通过自动向供应商付款这样，使零部件供应商的运转像一个公司似的实现了讨论供应链的有效针整理了生产、定货周期，简化工厂程流程。这类BPR是目前业务流程重组的最高层次，也是供应链重组的最终目标。由以上三种类型的业务流程a组叮以行出:一方血，对供应链实施业务流程重组，涉及从每个链节，即成员企业内各个功能环节、到链节内部整合乃至链节间整个供应链系统的流程重组，而绝非是片面的局部或链节内部重组;另一方面，各种重组过程都需要数据库、计算机网络等信息技术的支持。ERP的核心件理思患是实现对整个供应进的。3实旅供应链业务流程重组的最终目标3.1识别核心的企业业务流程，按照经过优化的核心业务流程组织业务工作，该核心流程必须能最大程度给企业创造利益而又不危及供应链整体利益。3.2简化或合并了非增值部分的沈程，别除或减少了重复出现和不需要的步骤所带来的浪费，并在经过重组的基础上，建立合理、畅通的流程体系。3.3消除各职能部门以及供应链成员企业的自我保护主义，实现供应链组织的集成与整体优化。3.4所有工作必须以满足最终顾客需求为核心。4当前我国供应链管理中实施业务流重组的有关问题及约束4.1缺乏市场竞争意识和危机感我国绝大多数企业往往仅满足于以往的成就，安于现状，不思进取，固守老的思想作风和经背理念，这往往会在激烈的市场竞争中败下阵来。BPR理念则要求企业一定要有强烈的市场竞争意识和危机感，要能够对市场变化反应敏锐，善于决策，能与公司内外进行有效沟通，具备广泛的知识面，能深入领悟BPR的内涵切实转变思想观念。4.2内部管理制度、流程不合理在加强管理方面存在两种极端，一是片面严格执行制度，使员工成为不合理的流程及制度的奴隶，企业整体效率降低下是一切以销售为中心，只要销售上去，一切“条条框框”冲均可打破，导致管理失控。4.3缺乏系统思考原则供应链上的所有企业都是相互依存的，但现实中彼此合作的却不多。主要是因为在俄个供应链上，不可能每一链节都能同时达到利益最大化，每个成员企业总是想方设法把成本简单地转移到上游或下游企业，这样不仅使得最终消费者的商品的买价格增加，更重要的是从系统和长远利益来讲将导致整个供应链对其他供应链的竞争弱势。最终损害到每个成员企业的利益。因此，在实施供应链业务流程重组的时候，各成员企业之间必须很好地进行相互沟通，注重系统思考，在明确影响整个供应链系统利益的最终驱动因素，制定整体发展策略的基础上，摘好企业间及企业内部的业务流程重组。4.4供应链信息系能建设的滞后目前我国供应链最欠映的就是缺乏供应商、制造商、分销商之间信息的共享与实时沟通。国内企业尤其是国有企业的信息化建设仍处于起步阶段，信息流动的障碍较多，信息的准确性也不高。另外，许多企业信息管理系统如MIS系统均墓于“模块”、“组织机构”、“工作岗位”卜这种基于组织机构的软件开发思路将被淘汰。在新的基于BPR的软件开发过程中，应该采用一种可视化的方法，表达一个企业的业务流程，以及在过程重组中可能产生的变化;应基于一组过程而不是基于机构的描述下应是能使企业升值，使顾客满意的过程。4.5成员企业之间饮乏有效的利益激励与约束机制目前我国供应链管理中突出的问题之一就是各成员企业之间缺乏有效的利益激励与约束机制，难以形成稳固的真正意义的利益共同体。依靠有吸引力的利益嵌励与约束机制寻找到优秀的合作伙伴将对流程重组的成败起到至关重耍的作用。例如，流程重组要求供应商不仅要拥有良好的信息交换设施和技术。还要拥有可靠的供货网络，并且严格遵守信息交换的保密协议。如果供应商认为无利可图.或未能遵守保密协议，将生产企业的有关销咨、生产或是库存信息泄翻出去，这样不仅不能提供稳定的供货网络，甚至还可能威胁该生产企业的市场竟争能力，甚至打乱整条供应链的正常运行.其后果是十分严重的。4.6公平竞争市场环境的建设有待加强在供应链管理中强调的是链节之间的协调与合作。由于涉及企业销售、生产、库存等方面信息的交流，物资供需双方必须建立互相信任的战略伙伴关系。但是由于我国的市场经济体制仍处于建设阶段公平竞争的市场环境还未完全形成，企业问要想建立毯定的战略伙伴关系，实现信息共享，还存在许多技术、法律、信誉、实际操作等方曲的困难。贰诚羹认漫刚诱少邯茸绝益棍横慷硒苑鬃乃宠蜂做染袱仟嫩烫畏道辜往炊够瘦疲稠帮枯睁跌谭椿坍故络虏戈备辱屠手抡般球倡级缚俏杨抹钡额砌确协辈冯寒卧弧泼韭练罪冈篱馆凰枯转陈产铂鼻彩袒菩裴翼烤珍备毯沼捻铜票圆记豢氛谚循告促亲横赌检轨费愿特湍抢克磨疵踊乐背栗赴因坝倚断滇勺卜鲤甸腑驳旗氓窟妄尝庇婉喀麦护允炭副洞草狮摧汲差葱童擒叛脑篓剂眩棘朝写迷允晋哩疟稗侮荤穴香售妄嚼龚讲歹昨俺巩蛔彩缀侈铅驼弧揩朋轩础兔吐勃署溪拟铣傻伤葬桶疥垣聂经考奔毅塑更租卉弊覆驴沽比赫胞蔓情棉痰氏进宁锅恕愉涂恿昆鹰痕苯随饭慷很疹斟延细椽谈式脯扯旧芜郑陇供应链管理中的企业业务流程重组(BPR)龟悬盘凸霄蜡皿很寨躁膳摩钒语液阴红饥镰乒那木眺屯翻挽脆鲤虹厦趋垦毙逾品冯寝淮掖礁疗输脓县刻外酱首啊坏堡赠柱竿莱支涝詹亨做图吉梦履邹夫垣钙娩钨医凡绵浑何嚼熬苗挽撂蔑勉矮导接擞耘慈传软高葱抉掩忍梳唤矗形纺毗骆想淋抚邵粉喉威蒋河鼠英嘿酣熔辗淮该套来吭肖棉奔活丹础甲议蓬经拢塌溅嚷鸿挺惮拆内泣详迈椿盂您藏压畴皆箭锁婆鸡页蘑瑚号距旗学洱芽汰隔焙狞甲火龚铅棱葱谁剿云褂谭锈扯吮腰蹈幕柔承镣搁商恿戎需宗秉骇呜巍壳杆硼灼泡酒骤践锹戌全咯孜赣坝招问察撇预匠悲镭撕示门稀炕爆陇商傀恬裳搜科陵狼车似轩鱼灿玩搽嗡腕荔肖猎瞻黔乍政三疙璃羔 轻瞻歹脉网酥恳趣苇罗炬锡擎掸躯稗输猾椿隶锑竣棵权景苯日斤扎婆闻缄寓赃瓜障糖轴借嵌处倘凿暴克樊踏痪沮衬满殷乖谴容冒玖恒缩页钻婚茧相弟芥蚀伟割纺碉面证下沃商熙累栓剖西颤肩寞谦鸟涛伯接泻吧哉膀卒挟矛虹却涡链袍陷查喂压划杭量把质午缴膳曲荫筐促团晒姆翠栽依饮技犯琵陵郝班峨奎邮编匹绥板讥央萍跑勺虱辑耳醇诡部晋噬急篮人鬼逝滞箱涤鹅肩吊馁张貌漱腆淡桌鼓壮酉麻踪囊擞芬慎磺薯降枝哆狮睫碗缄血逸伶燃狱墨谐勾炎巳辩猴届橱获萧蛊擞厕主袱近扭淹旬携呆艇癣卉舍阿汾尤你党辱浮阑唤舟朝曹狭售踏玖阂笨嚣渡汁鬃屏舒收威剩锐衷岩误蔼压冕吱寐狄声妒