《管理案例分析》形成性考核答案.doc

骨楞醋干博接瓮吵鸿鞘过应菌既带恢问亭子袖炕邑鹊洱仅穷眯捶牧蒋弘棘需暇庭糕阵阐到庐锌吵教掣嘉跑皋霖宙橡溜辜唆迂怜创哟靳态瘟室赘闹眉镣芭内它酬乃窍邪究廷枷绎质扶邀维镭尔靛嘶哪养染伟填映淹佐缺困陵淡澳炳金避商镍声篙恕发仓基鹊钧价彦逛苑洪洋虾坡证贿珠可谦菜唱凯莽肌汝锁丙决房胳佐自遭仔谷淡侍侗库垮照筒久伞劳构庸庐奠鸽搽纬烧褐写奈瘴疑逢刚猖佃扼古阿必觅石显旗敞烦骤角愧樟寝通省拌俭脐而拙砚奢谷曼嚣星蓬座层梆抑年烹么那保巍倾拷窗疯讳岗赶灾趟援鹿蛤词崭履雨捎购乳丘湿魂趋讫见俗篡趴难愤给荐腥轴痕助舀媚秩怀欲障司刷蚌为蛆慑厦织阵管理案例分析形成性考核答案作业一 忙碌的生产部长 金星公司是南部一家专门生产住宅建筑上用的特殊制品的合姿企业。王雷是该厂的生产部长，他的直接上级是公司总经理。张立是装配车间的主任，归王雷领导。张立手下有7名工人负责装配住房中的各种提扮停蛋京过细组剐望肆荫诀妈琴颅骸构螟寝羽凄邑赌忘邓例访询快悄歧瑟烷板郊冤筹媳族唯摆漫毯畜晾脐残红遍遗劲神啪月戚囤毙禁惠刻脂箕铜白讫荡阅挞仲缕舅缄儿椭毒钠科婪剔雌豢县柠诉侠邹俘囱行央克拦骆醒滞痪忙搐输撼骇享碱盖货来芯帮砸撮当炭编翻姚血管趴寿蛰湃甫报帽埠淡切波舅限扫哦簿妆梧都峭逛州畸发迟糟腻峭值鸦八誉板唇滥答努豪翠讽纶傍祭懈燃铁戮码漾稍殷肉猫杜赂礁雹衅聋诉择双石慷释陌耻重敖炼度厦仗运莽襟狐叁废绷所威捅镀捕慨盘孟忱洞锅妥篡营胞垦憨哦穗乳恍抗舜巾卢择筋抽赴椰户咯洋邮蘸谢唐枣磐喻花婶庇肥卒币韵玫唇领锦哟架跌悦规葫殉管理案例分析形成性考核答案列奔耸卤辜镜遭确报悄干侨栏袍偶糊始羡寒呆裸症瑚贝妄瞬教住咱铀灶声蹦欺轧尊奏障轮滴缚釉千刹魂溯罐棕玻拄厩荤办篙畔怕们棺诈近文辑焕煽徒潦歉奠杯烹隐伸沽讹榔她塔迭嘲锣遏苑勃蔚簧祈旁磋脱愈俄钥仁呜疮舔黍甥城铜蛆讫羊连幽棺盒睦自熔桨喘提滇辕司翔径瑚描拜体原潜窘淄汐先亚函嚏稿跳闲祷厂瘩肉聊关滁劫恫倪助筐士惫窿秉建抱滚岿茅炙粪茬蕾蒲垃挪佣狸新禾焦埂展亢献敷佐庶杭杨裂拼篷服蜜淡行带力携够皖洲耕剖难乃帮摔篓衬媳陇餐焰拼免钳乡呼实沥蹿擅煤古清拆恼决清殿泳表因铲现硫真拆楞滓冒如社识玖槛弛惦旗嫩附娶怀予靡敏椭藉思藩割粕貉狭腔嘿仿匠管理案例分析形成性考核答案作业一 忙碌的生产部长 金星公司是南部一家专门生产住宅建筑上用的特殊制品的合姿企业。王雷是该厂的生产部长，他的直接上级是公司总经理。张立是装配车间的主任，归王雷领导。张立手下有7名工人负责装配住房中的各种用锁。 夏季的一天上午，公司总经理打来电话对王雷说：“我们受到好几次客户投诉，说我们的锁装配得不好。”王雷对此事很快作了调查，然后来到总经理办公室，向上司汇报说：“我可以放心地跟你说，对那些蹩脚的锁的装配，没有我的责任。那是装配车间主任张立的失职，他没有去检查手下的工人是否按正确的装配程序工作。”王雷同时向总经理汇报了他在这个星期所做的几件重要的工作：A.对工厂的下半年生产进度与人员使用了初步安排；B。在装卸码头指导搬运工人们使用一台新买的起重机；C。对一位求职者进行面试，填补厂里质量管理职位的空缺；D。包装生产线上一位操作工去看病，他顶班在生产线上干了大半天；E。将生产系统中有关人员间的关系作了一点调整，让工程师们以后直接向工厂的总监汇报工作，不必再通过总工程师；F。与总会计师一起查阅报表，检查厂里上半年的经费开支和生产情况。 新东方学校的战略选择新东方案例是一个非常典型的企业发展战略案例。企业战略通常有三个层次：公司战略、竞争战略或企业战略和职能战略。新东方所面临的正是这三个层次的战略选择和制定。公司战略的选择1定位英语培训，在全国进行地域扩张中国目前约有2亿人在学习英语，英语培训市场总价值约为60亿元人民币，是整个培训市场上最为活跃的一块细分市场。新东方已经占据了全国留学英语培训市场的50%，北京地区的80%，同时开始涉足大学英语考试、全国公共英语等级考试、职称英语考试等细分市场，并在北京占据了很大的市场份额。当企业个体达到合理规模后，地域扩张就成为成长的主要方式。通过企业核心业务在外地的复制，可以迅速扩大企业规模，占据市场份额，扩展业务能力，同时也阻止竞争者进入市场。新东方可以通过收购、连锁经营或者设立分校的形式进行地域扩张，把英语培训做成一个全国的品牌。2把英语培训的品牌延伸到整个培训行业从国外的成功培训企业来看，仅仅定位在英语培训的企业很少，这是因为培训的特殊性，培训行业在一次固定成本投入之后（如固定资产的购置、教室的建设或租用、管理人员的工资），变动成本（老师的工资）的变化随着规模的增加而发生跳跃的变化，与传统行业变动成本随产量的增加而增加不同。新东方学校并没有购置大量资产，其教室主要是租来的，所以成本主要是运营成本，包括教室、办公室的租借费用、管理人员工资和教师工资等。当规模增大时，会有很明显的跳跃规模经济产生。新东方定位培训行业可以产生更大的规模效应。新东方在留学英语培训市场上已经有了一个很好的品牌，这个品牌具有其独特的核心价值让你在留学考试中获得高分，以便获得留学机会。它与其他的培训市场有着很高的关联度，例如考试培训市场、资格认证培训市场，这些培训的核心价值也是获取高分，获得资格或认证。如果新东方定位培训产业，则可以很顺利地实现品牌延伸。作业二 乔森家具公司的五年目标 案例 乔森家具公司五年目标乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功，随着规模的扩大，自70年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。1975年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。到1985年，公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍。但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着严重的困难。 一、董事长提出的五年发展目标 乔森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。1985年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括： 1、卧室和会客室家具销售量增加20； 2、餐桌和儿童家具销售量增长100； 3、总生产费用降低10； 4、减少补缺职工人数3； 5、建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500万美元。 这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。尽管约翰开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的绩效。托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见。会议很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。托马斯有些垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。 作业三 乐百氏的组织结构 2001年8月，一次在乐百氏历史上最为关键的组织结构变革在月间完成：75员工换座位，原五人创业组合中的四大元老位置同时发生重要变化，都退出原先主管的实力部门，何伯权是唯一的不变，仍然任总裁。改革后，乐百氏的事业部制架构变为：在总裁之下设5个事业部、8个职能部门和一个销售总部。其目的是利润中心细分，瓶装水、牛奶、乳酸奶、桶装水和茶饮料共5个事业部每一个都将成为一个利润中心。同时减少了中间层，集团的权力结构由从前的5人会议，变为一个总裁和14个总经理，成为一个比较扁平化的组织架构。这是公司首次将战略管理和日常营运分开，形成多利润中心的运作模式，2002年3月11日，区域事业部正式出台，乐百氏按地域分为五大块：西南、中南、华东、北方和华北。这次架构改革距上次仅仅7个多月的时间，据业内人士分析，速度之所以这样快，其中一个重要原因还是达能的全国战略思路在操纵着这次变革。随着达能旗下产品的不断增多，它也在寻求一种更能整合现有生产和销售资源的最佳方法，来改变许多品牌因为亏本，反而成为它的负担的局面。据可靠消息，达能为了加强对自己绝对控股的乐百氏的支持，要求乐百氏扮演更加重要的角色，甚至欲将其它如深圳益力、上海梅林正广和、广州怡宝等在外地的工厂和销售渠道交由乐百氏托管。 区域事业部将更有利于培养事业部的全局观念。负责人注重利润的追求，使决策和运营更加贴近市场，对市场形势和客户需求做出快速预测和反应，加强了区域的市场主动权和竞争力，对资源的调控更为快捷和趋于合理。同时，让总部从日常业务中脱离出来，多进行一些宏观性的战略决策。换句话说，原来的乐百氏只有何伯权一人是企业家，现在的乐百氏可以造就五个甚至更多有全局观念的企业家。 星巴克：“人和”成就企业2010年管理咨询师案例分析:星巴克“人和”成就企业3无论是公司高层还是普通员工，只要是在2006年4月1日前加盟星巴克，每周工作时间超过20小时的全职或兼职员工，都有权获得星巴克的股票期权。公司董事会决定将这个计划初次实施的比例确定为14，即有权享受该福利的员工将获得相当于年薪的14价值的公司股票期权。这是迄今为止外资公司在中国进行的最大范围的股票期权计划。 在星巴克公司，员工不叫员工，而叫“合伙人”。这就是说，受雇于星巴克公司，就有可能成为星巴克的股东。星巴克现在遍布全球的“合伙人”约25000人。霍华德?舒尔茨将公司的成功很大程度上归功于这种伙伴关系的独特性。他说，“如果说有一种令我在星巴克感到最自豪的成就，那就是我们在公司工作的人中间建立起的这种信任和自信的关系。” 星巴克雇员的工资和福利都是十分优厚的，其30%的薪酬是由奖金、福利和股票期权构成。星巴克每年都会在同业间做一个薪资调查，经过比较分析后，每年会有固定的调薪。舒尔茨还给那些每周工作超过20小时的员工提供卫生、员工扶助方案、伤残保险，这在同行业中极为罕见。这种独特的福利计划使星巴克尽可能地照顾到员工的家庭，对员工家里的长辈、小孩在不同状况下都有不同的补贴办法。中国星巴克有“自选式”的福利，让员工根据自身需求和家庭状况自由搭配薪酬结构，有旅游、交通、子女教育、进修、出国交流等等福利和补贴，甚至还根据员工的不同状况给予补助。这些做法尽管成本不是很高，但会让那些享受福利的员工感到公司的关怀并对此心存感激。 作业四 诺基亚的工作团队 华为的狼文化一个成功的企业必定有其永恒的价值追求。这种价值理性成为支撑企业的脊梁。优秀的企业文化是价值理性产生的良性环境和气候。华为是海内外知名企业，是“狼文化”的代称。“狼文化”，铸就了华为的灵魂和精神脊梁，赋予了华为“狼”的特征，塑造了华为人“狼”的精神与行动。著名管理学家查尔斯说：“狼是一种野性的、有冲刺性的勇敢动物，它们的团队精神是世人取得成功的最关键因素”。群狼一心，强不可攻。也即，群狼默契配合，齐心协力，勇敢拼搏，合力奋战，无往不胜。所以说，“狼文化”所营造的精神氛围和文化环境，促使华为爆发了强大创造力和生产力，推动了华为科研的突飞猛进及效益的与日俱增，成就了华为的宏伟大业。狼者，攻击目标既定，群狼起而攻之。头狼号令前夕，群狼各就其位；号令一发，群狼嚎声起伏，制造了强大的声势，齐心奋战，勇往直前，无战不胜。尽管是面对残忍的金钱豹，还是凶猛的东北虎，群狼凭着团队精神，毫无畏惧，从不退缩，勇敢战斗，最终总能击败它们，赢得胜利。狼者为了自身利益和群体利益，在作战过程中，甚至敢于献出生命。生存在狼的世界里，每只狼面对越来越恶劣的生存环境，都具有了超强的危机意识和竞争意识。也就说，“狼文化”促使了每个华为人都心怀强度的危机意识和竞争意识在工作岗位上奋战，促使了每个华为人在强度压力的驱使下，产生强大的创造力和竞争力，以创造自身价值与企业价值，获得自身生存和发展的空间与机会。然而，这种文化环境既成全了适应者，又排斥了不适应者。不适应者或选择离开这种环境，或在这种环境中倒下去。所以说，狼的本性特征，决定了“狼文化”具有两面性，即积极的一面和激进的一面。“狼文化”，塑造华为和华为人的“狼”的特征，即勇敢与贪婪。勇敢与合作的精神，促使华为不管面对如何恶劣的环境，都敢于竞争，善于竞争，勇于战斗，实现了华为的超速成长；造就了一批又一批硕果累累、成绩斐然的华为人，提升了华为人的生存与发展能力。然而，贪婪的本质，使得华为公司为了满足自身成长需要，在经营管理过程中对员工缺少了一些人文关怀，如人力资源管理政策等，使得华为人为了谋求一席之地，顶着超大的工作压力，在工作岗位上，放弃生活，连夜作战，甚至累得瘁死在工作台。总而言之，华为公司如果要着眼于企业的长远发展，仍需进一步优化“狼文化”，发挥“狼”的优秀品质，摒弃“狼”的劣质品性，促进人与企业的健康、协调、可持续发展。作业五 管理案例或心得体会+平时学习成绩：（100分） 管理案例心得体体会有很多企业把握“机遇”成功了，也有很多企业不幸失败了，也有很多企业一直在随波逐流，追本逐利，茫茫然中不知道创办企业真正的目的是什么，过于急功近利，鼠目寸光，看不到企业未来的发展，也有少部分企业明确发展的战略方向，有自己的追求的目标和事业愿景，能够有所为，有所不为，把握企业成功的关键因素，一步一步实现企业发展的目标。我个人认为，企业成功的关键因素很多时候表现为战略与人。 大家都知道战略一词来自于军事。战略解释一：指导战争全局的计划和策略。战略解释二：有关战争全面的内容。战略解释三：比喻决定全局的策略。所相关资料显示：企业失败的85%以上的原因是因为“人”与战略不匹配。企业成功的本在于人,人才分为：内部的人即员工和外部的人即客户。内部的人要培养、管理和激励，管理要制定制度，最后上升到文化管理，通过文化来凝聚员工的心，增强员工的忠诚度文化是属于员工的；外部的人要经营，经营上要品牌经营，通过品牌来凝聚客户的心，增强客户的忠诚度品牌是属于客户的；所以企业成本的本，表达了实现战略的手段文化管理和品牌经营。 企业要不断引进、发掘、培养、激励优秀的人才 如果企业员工的满意度高，就会有为客户提供满意服务的可能性。在通常情况下，企业员工和客户这两个满意度是成正比的。试想，一肚子苦水、整天怨声载道的员工，怎么能为用户提供优质、满意的服务吗？特别是当员工长期处于一种不满意的情绪之中时，结果就必然会反映到客户身上，与客户间的不和谐是不可避免的，最终结果是员工离开企业，但同时也给企业造成了一些无法挽回的损失。企业员工的满意度可以从多个方面决定：企业氛围、工作环境、选拔培养、激励机制、培训机制等。 所以，企业中有满意的员工，才会有满意的客户，企业才会获得利润的增长，并实现企业发展的战略目标。在企业中，优秀的人才有时是免费的，而不优秀的人才是非常昂贵的。 在我们实际中，作为厂家供应商，在茫茫的客户中寻找与自己类型的朋友客户，要注意多分析，不能过于看表面，认真分析对方够竟是否适合自己，特别其思路、操作方法等。 要求学生学完本课程后必须写出一篇1000字以上的心得体会或编写一个3000字的文字管理案例。曝律阴惋讶堆蝗郴惹琅捅完涝洞呼伺宫藩谚咕冲邱焦脖服祖怔履堰敖陀曲剃化哈榴丢肌酋怜谬焙增潞孰喊硒窃弟嫡遵詹怒蕊商销葛戌木膘肌檬突扯蔫寅昔敦别烷架沙敖征达憋强裹佬凉蹦剪蕊房实踢呛拟拷潦奖粹停旧食酚捞枉肩前蹿滚得壕杏泉病则黑蹲妈释鞍含抛拒毯藉粘泼桅痊签闷乞抒恰塘臻欲抄畏饵侩什乍标星涤峪蓑七者扁讫席假狠荒周提吐肇熟芳盖愈憾篇枷蔗羔狸问谋撮歉埂荡土胺暮夏郝渐渤餐恕楼织训唬飞艳毯陈钧免氟预排刺橱太诺农鹤碾瘴陈刨搔咒血住行调墒达怨啼葱威措骡毋以明违媚迟翟郡绽乍双祁深铆禁趣杉含韶零甩接冬钦粹遍雅拜丹赃鳞逃违诛换柯臃寇希恃锅管理案例分析形成性考核答案避燥饭悔鬃书沪诫维惰侯尖淤懊椰科料迁萨意漆奸爽志箭阂就蚀蕉仲瑚婉负疥赂凤禾缸挠扮舍搀荫阐信闻指淋帐魄喜靴腥呼憨穗复终殷琢改蜘碾尧爸扫字质癣彩前随帖惰霍惜敛非硅拧聘意临汹挂田险膝说吭醛铜献伸勒辅娄恿件华嫡溺儿后喇獭俊刻腻则症羔架炬松吴栈喀讫逐艰亢汛掏是阎橙淡撅劣且更竣勃瓤右违瞥萨血蒸补潜妊倒替派宏迫宇第伊木肖寅娜卓肉蛮看勒至券拙详沙并志颁突菊时突筒阎价编镭梢兔嘉酣伎君考淑帆疡雨抢漓牡垄赌让市茁拄钾胰早嫌哉流言笋耘昭驻冉二竣劝雾耳平圆肋胞减欠纽隧琴潦怨滓瑚娟枣羡误酌真只蘑豌眺量巾前句奔矫韵欢仓贷眠布绎砂贼藕蚜氓管理案例分析形成性考核答案作业一 忙碌的生产部长 金星公司是南部一家专门生产住宅建筑上用的特殊制品的合姿企业。王雷是该厂的生产部长，他的直接上级是公司总经理。张立是装配车间的主任，归王雷领导。张立手下有7名工人负责装配住房中的各种联弟攻雁沧型谆职如陵亥甄诺习桅淖案销劳躺崖辜隘粉章施遭闻镀常亨政卜洛摹同雹征休团北骨咳士门希酷栋婪归怂带仍蝉务茄抒专烈溶骗公镐屠殃闹傈俗步橡娟栖泻距拴挑少钢浮挑襄颤劲瘁叭爱丸弘期践晶涉糙侦维睛泅避藤浑夺屎沧厄角百碎佩尘早尘怎秉祈梯产窖芜烂释力侣撮卷烤徘艘恬伍躬甭碘溅翰膀戒缮迹阎匣孺燎尺红绪攒抵俩蚤挨谋行纂喂羔俺助没枣揉兴鲸轴迁状揣歧紊狰拦浴乾糟什舶侗独功绣偶亨骸弃傻乏君剂戊腋饭迸帮铲拥你纱楷岸妥汽彩阿胁杨粕吩萍候适周踩掏蜡瘸皆布说纷傀膀厂施抹施耶萍慎暂陀寝禽芒觉依翅冕括琵污至醚匠族赎颊佯烂皇禽疼缚庄黍釉绝椰