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第十六讲掘金利润池一利润池透镜二利润池的关卡三美国汽车业利润池四制药行业举例五个人电脑行业利润池六美国啤酒业案例七新视角、新发现、新战略1一利 润 池 透 镜 利润池可以定义为：某行业在行业价值链上的各个环节所赚取的利润总和。尽管定义简单明了，但利润池的结构通常十分复杂。价值链上某些细分市场的“池水”（利润）会比另一些细分市场的“池水”深，并且在各个细分市场内部“池水”也深浅不一。例如，各个细分市场的利润有可能因客户群体、产品种类、区域市场或分销渠道的不同而大相径庭。此外，一个行业的利润聚集（profit concentration）模式通常也与收入聚集（revenue concentration）模式迥然有别。2利润池的形态可以映射出一个行业的竞争动态。正是由于公司自己的商业活动以及与客户之间的互动，利润才聚集起来。利润聚集处往往都有一些屏障将竞争拦在外面，要不就像附加业务一样，是一些被竞争对手完全忽视的地方。当然，利润不会呆在一个地方不动，等着下一个机会主义者来攫取。利润池不是死水一潭。随着行业中各个参与者的实力发生变化，例如竞争者本身、它们的供应商以及客户的变化，利润池的结构也会迅速发生巨大变化。3尽管很多经理人从直觉上明白这些道理，但他们经常采取与之相悖的战略。他们只关注收入增长和市场份额，并想当然地认为利润会随之而来。对于发展迅速的行业，奉行此种战略尤其危险，因为今日水很深的收入池有可能变成明日的枯池。其实，不管哪家公司，其真正想制订的都是能带来利润增长的战略，而绘制一幅系统性的行业利润池图将对制订战略很有助益。利润池图回答的是一个行业的根本问题：在哪儿赚钱又如何去赚钱？绘制行业利润池图这一做法虽说简单，却可以为我们提供一个观察行业的崭新视角，即使这个行业是我们再熟悉不过的，我们也可以通过利润池图获得一些新发现。4二利润池的“关卡”当世界经济还是以海运贸易为基础时，控制着直布罗陀海峡的国家拥有极大的权力。因为任何希望出入地中海的船只都必须通过这个海峡。所以控制了这条航道就意味着控制整个欧亚国家和公司的收入流和利润流。这个海峡在当时便是一个经济关卡，它对世界贸易的格局起着一定的决定作用。利润池通常也有关卡那些能控制整个行业利润流向的特殊业务。关卡成因可能多种多样。在此仅举三个例子，如对某产品核心元件专利权的授予，行业运作标准的建立，或者对客户关系控制的加强。关卡也可能有很多种不同的形式。在航空业，Sabre预订系统(Sabre reservation system)长期以来为美国航空公司（American Airlines）提供了一个行业关卡；而在个人电脑业务方面，英特尔公司（Intel）对微处理器的控制也成为了一个重要的关卡。值得注意的是，关卡本身及其所处的领域不一定是主要的利润源，但它们确实有着重大的战略意义。掌握关卡的公司在与直接的竞争对手分配利润时起着重要的作用，这种影响力甚至会波及到价值链上其他关系更远的参与方之间的利润分配。5微软的很多业务就是建立在对这些关卡的控制之上的。它的Windows操作系统是整个电脑行业的关卡，而它的Explorer浏览器正以电子商务关卡的面目出现。20世纪90年代早期。微软曾徒劳地尝试购买INTUIT公司，因为该公司的Quicken软件在个人理财应用软件市场处于领先地位。微软试图通过这次并购，撑握金融服务行业潜在的关卡，因为一旦顾客转向网上银行（on-line banking）并大量投资的话,控制了这一软件的公司就将控制该行业利润流相当大的一部分。当银行业看到这种“非居间化”(disinter mediations)的景象开始逐渐显露时，各银行联合起来加以防范，不管这种联合有多么虚情假意。它们不遣余力地进行游说，反对微软和Intuit合并。不仅如此，银行业还着手打造自己的软件。1994年数家银行联合收购了Intuit在客户金融服务软件领域的主要对手Meca公司。两年后，一些银行与IBM结盟联手组建Integrion公司，他们的目标是发展新的基于互联网的银行渠道。这些银行很清楚，虽然自己无法阻止通过家用电脑和网站进行的金融产品分配，但至少可以在新的金融服务超市中，确保自己能够获得平等的“货架空间”。结果，银行业限制了这个潜在的利润池关卡上的力量聚集。6三美国汽车业利润池15510202500汽车制造二手车经销商100%新车经销商汽车贷款租赁保修汽油汽车保险维修备品备件汽车租赁汽车业的价值链包括很多环节，从汽车制造到汽油销售到提供各种金融服务。在这些环节上利润和收入的分布情况差别很大。汽车行业最有利润的领域并不是收入最多的领域。营业利润率占行业收入的份额7以美国的汽车行业为例，该行业在1996年创造了大约1.1万亿美元的收入和440亿美元左右的利润。汽车行业的收入和利润分布在价值链上的各个环节，包括汽车制造、新车及二手车的销售、汽油零售、保险、售后服务和备品备件，以及租赁金融服务。从收入角度来看，控制该行业的是汽车制造商和经销商，它们占据了该行业约60%的销售额。但是，人们透过利润池透镜看到了另一幅景象。迄今为止，汽车租赁才是价值链上最赢利的一环，其他一些相关的金融服务产品，如保险和汽车贷款，所获得的利润回报也超过了该行业的平均水平，而汽车行业的核心业务制造和销售，利润却相对较薄，它们在利润池中所占的份额要比在收入池中所占的份额少得多。8因此，从利润池角度来看，汽车业务不光指汽车的生产与销售，还包括金融服务。美国三大汽车制造商（Big Three，指通用、福特和克莱斯勒）并没有对这一事实等闲视之，它们都大力发展汽车金融服务。事实上，神特公司在过去10年里从汽车金融服务上获取的利润几乎占据了其总利润的一半，尽管金融服务的收入在公司营业收入中的比例还不到1/5。绘制利润池图不仅可以显示一个行业的现状，而且还可以引出一些有关行业发展的基本问题：为什么利润会在某个地方聚集？那些形成利润池的力量会改变吗？是否会出现带来更高利润的新商业模式？比如，我们可以利用利润池透镜审视造成汽车制造业长期薄利的原因，而且不难发现，其根本原因在于全球的生产能力过剩，而这种状况无论何时都不可能很快消除。9将利润池当成一面透镜，汽车分销这一细分市场的发展趋势也在镜头前逐渐变得清晰起来。目前，汽车经销处于勉强获利的边缘，大多数经销的利润来源于服务和维修，而不是汽车销售。然而，近年来，二手车成为汽车经销的一个亮点。1996年，二手车的销售利润是新车销售利润的3倍，所以很多经销商一直大力投资二手车业务也就不足为奇了。这种战略会成功吗？透过利润池图，我们可以看到一些利润源如何对另一些利润源施加影响并决定着竞争态势。例如，汽车租赁市场的高利润使得制造商急切地想要在这一细分市场获得增长，而这可以被视为对二手车市场利润的真正威胁。这种威胁是怎样形成的呢？在今后几年里，大批的租赁汽车将会冲击二手车市，这将增加汽车的供给量，从而逐步危及二手车的价格、利润以及经销商的利润。那些大的汽车经销商预见到这种迫在眉睫的变化，于是开始缩减在二手车销售方面的投资，并设法进入汽车金融业务的投资领域。毕竟，这些经销商掌控着与客户发展关系的关键要素，而且在很大程度上已成为汽车贷款及租赁服务的渠道。而那些不能深刻认识行业利润池动态的经销商，会发现自己在利润池的浅水处挣扎。10制药行业为我们提供了一个十分典型案例。1993年，默克公司(Merck)以 60亿 美 元 的 价 格 并 购 了 最 大 的 药 品 福 利 管 理 公 司(Pharmacybenefit manager，简称PBM)Medico，从而在业内张发了一波重组浪潮。其他的药品公司纷纷效仿默克公司。不到一年，史克必成公司(Smith Kline Beecham)收购了Diversified Pharmaceutical Services药品福利管理公司，礼来公司(Eli Lilly)则收购了PCS Health Systems 药品福利管理公司。事后，一些行业分析家认为，这些医药巨擘为收购PBM花钱太多。礼来公司花了40亿美元买下了营业额为1.5亿美元的企业，然而，最近又在账面上将收购价减记为20亿美元，这一举动备受指责。当然，倘若你看到的只是PBM生成的现金流的话，对这些交易的价值提出质疑是无可厚非的。但是，从利润池的角度来看，这些制药公司通过这些并购实际上获得的价值要远远多于货币价值。四制药行业案例制药行业案例11过去，制药业的大部分利润来自两个领域；开发新药和说服医生在处方上开这些药。该行业的独特结构为制药商生成了一个格外深的利润池。新药的专利保护有效地消除了价格竞争，而且因为医药费大部分是由保险商支付的，所以顾客对药品价格并不敏感。此外，选择何种品牌的药品很大程度上取决于每个医生，而医生又直接受制药公司销售力度的影响。1992年，医生开出的处方药，85%以上都是由每个医生自行决定的。药品实物配送（physical distribution）是价值链上的一个独立环节，但这是一项低利润的业务。药品分销商获取的税前营业利润只有5%左右远远低于制药商定期公布的25%甚至更高的利润。即使是最大的经销商McKesson，也不能充分利用客户或供应商对制药商构成的威胁。12然而，随着20世纪90年代管理医疗(managed care)革命的出现，行业利润池图开始发生变化。药品福利管理公司，即为大公司管理药品福利计划的公司，开始积极向这一业务领域进军。例如，为了帮助公司客户控制费用，PBM会建议医生使用通用名药(generic drugs)，来代替效果等同但价格却要高得多的品牌药品。PBM在药品及其品牌选择方面的影响力，加上它们所掌握的有关病人购药方面的第一手信息，使得它们对医药行业既有利润结构直接构成了威胁。13假若PBM能成功地替客户控制住药费的话，它们就会有效地从制药商那里分流利润，一部分直接分给客户，剩下的部分留给自己。华尔街显然很相信这一切。于是20世纪90年代早期，制药公司股价一落千丈，损失了超过1000亿美元的市值。但是，事情后来的发展似乎并非如人所料。默克公司收购Medco公司的战略为PBM可能获得的成功设置了一道障碍。并购后，如果利润从制药商转移向PBM，那么至少默克公司也会控制新利润池中很大的一部分份额应该有25%；而如果并购之举能抵消PBM部分力量的话，那么默克公司就能保护自己现有的利润池完全不受侵蚀。结果证明，后一种假定似乎变成了现实。默克公司并购Medco公司之举带动了其他医药公司对剩下一些主要的PBM的大量并购，这最终导致了美国联邦贸易委员会（Federal Trade Commission）的介入，开始限制PBM对处方的影响。142024/5/7 周二15那么现在回过头来看，制药公司为并购PBM是不是出价过高了呢？答案显然是否定的。默克公司和其他行业领导者预见到了利润池结构即将发生的变化，因而果断采取行动使自己免受新进入者的威胁，保护了自己现有的利润源。它们不但获取了更多的患者信息，还增大了利润池朝着有利于自己的方向转变的可能性。股市自然不会对此视而不见，自从并购Medco公司以来，默克公司的市值增加到了800亿美元，而礼来公司的市值在过去的3年里增长了两倍。16五个人电脑行业利润池30102040%00微处理器个人电脑100%其他部件软件外围设备服务个人电脑行业的价值链包括六个主要环节，各种环节的获利能力差异很大。制造商在最大却最不赢利的环节上展开竞争。营业利润率占行业收入的份额17戴尔计算机公司(Dell Computer Corporation)就是一个典型的例子。戴尔公司参与竞争的领域是该行业最没有吸引力的细分市场硬件制造。但是从1984年初以来，戴尔公司对所在的行业一直有独到的认识。它采用的是一种与该行业的传统做法相背离的直销模式。戴尔一改其他公司的做法，取消了公司和客户之间的中间人(即经销商)，这样就可以将经销商利润池中的部分利润留给自己，剩下的则以产品低价出售的方式让给客户分享。到了20世纪90年代初，戴尔公司的领导层开始担心公司仅仅依赖直销手段可能无法维持增长轨迹。为了寻求收入增长，戴尔公司进入了能带来更多收入的零售渠道。这一增长战略很奏效，从1989年到1993年，戴尔公司每年的增长率超过了50%。但不幸的是，公司不再能够赢利，事实上在1993年还遭遇了亏损。18问题何在？请听戴尔公司副总裁凯文罗林斯(Kevin Rollins)的回答：“戴尔公司没有专注于能带来最多利润的细分客户群也没有专注于能带来最多利润的销售模式，事实上对戴尔而言，直销模式比零售商模式更有效益。”面对持续下降的利润率，戴尔公司的管理层系统地分析了业务的每一环节，从而确定出公司在哪一环节上能真正赚到钱。数据显示，依靠零售渠道根本不赚钱，不但对戴尔公司来说不赚钱，对于大多数其他电脑公司来说也无利润可言。而且，也没有任何可行的方案可以使戴尔通过零售来获取可观的回报。利润池图显示：不管针对的是哪些细分客户群，直销模式总能产生更多的利润。尤其是将供应链成本考虑在内更是如此。19此外，通过对客户数据库仔细进行了分析，戴尔公司知道，不同的细分客户群对利润率的贡献有着天壤之别。当公司进行一对一的客户服务时，能够直接监控这些差异。但如果是间接服务，公司就失去了获得客户信息的重要渠道，也就无从得知哪些客户群体对利润的贡献较大。哪些则比较小，也无法对他们进行区分。分析清楚后，戴尔公司在1994年撤出了零售渠道，极大地改变了与客户打交道的方式。公司对业务进行了调整，只为那些能带来高利润的细分市场，如大公司客户，提供服务。现在，戴尔公司每隔一段时间就会对客户群进行一次再细分(resegment)，以便追踪利润池中利润变化的动向，这样当具有吸引力的新利润源出现时，它就能比竞争对手更快地做出反应。“我们公司的利润池实质上是基于细分市场的，”罗林斯说：“为了寻找那些能为我们带来最多利润的客户并为之提供服务，我们将市场分了又分。20与此同时，戴尔公司不再涉足利润微薄的细分市场。这意味着在很长一段时期内，戴尔不会为适应大众消费市场而对其任何产品进行改进。不错，戴尔公司今天确实进入了这一细分领域。但这一决定是基于它对获利率的成熟理解做出的，这使得公司能够专注于赚钱的领域。通过它所提供的产品及其对产品的定价，戴尔公司吸引了那些在技术上更加成热的客户，因为他们能为公司带来更多利润；同时，戴尔公司避开了那些入门级的购买者，因为从这些顾客身上几乎无利可图。利润池分析法使戴尔公司重返利润增长的轨道，其销售额在1994年到1997年间增加了2倍，利润直线上升至747亿美元。公司的税前利润率超过9，是该行业平均利润的3倍多。目前，戴尔公司占据了整个个人电脑生产利润池10左右的份额。“与市场分析家们交谈时，”罗林斯说，“我们告诉他们，我们想要增大的是利润池份额，而不是市场份额。21我们来看一下美国啤酒行业的情况。25年前，啤酒行业巨头安海斯布希公司(Anheuser Busch)领悟到了啤酒生产和营销的诀窍，认识到为什么特级啤酒与普通啤酒之间存在着那样大的利润鸿沟：其实两种啤酒生产和分销的成本几乎完全相同，但特级啤酒价却要高出许多。由此，安海斯一布希公司看出啤酒行业利润池的大小主要由特级啤酒这一细分市场所驱动。公司意识到，如果自己能主宰这一细分市场，就将在行业利润中获得超乎寻常的份额。那么，应该如何去做呢?安海斯布希公司发现，扩大自己在特级啤酒细分市场的份额需要在营销方面双管齐下。首先，公司要发动全国性的大规模广告攻势，来宣传他的超级“形象品牌”米狮龙(Michelob)啤酒以及特级啤酒的旗舰品牌百威啤酒(Budweiser)。其次，还要小心地处理公司特级品牌和普通品牌之间的价格差异。这种价格差不能太小，因为太小了，特级啤酒就无利润可言，但也十能太大，因为太大了，普通啤酒的消费者干脆就对价格更高的特级啤酒敬而远之了，而且特级啤酒的消费者也有可能因贪图便宜而去买价格更低的普通啤酒。六美国啤酒业案例22但是，仅仅扩大特级啤酒细分市场的份额是不够的，更重要的是保护这一市场的利润率，而这无疑是一项巨大的挑战。安海斯-布希公司不打算靠大规模投资来增加特级啤酒细分市场的份额，因为它担心由此增加的利润会被对手吞噬。换句话说，它需要想办法让竞争对手从特级啤酒这一细分市场上捞不着好处，这样才可以阻止对手在这一领域与算了自己拼抢。而实现这一目标的惟一途径就是建立超越对手的成本优势。如果对手在啤酒生产和分销上花费更多的话，那么它们在广告上的投入自然就会减少，其特级啤酒的售价就不太可能低于安海斯-布希公司的售价。23安海斯布希公司通过考察价值链上的另一个环节包装，找到了它所需要的成本优势来源。它发现，将啤酒包装从过去大家都喜欢的瓶装改为罐装可以节省一大笔开支，这是因为上下一般粗细的啤酒罐比上细下粗的啤酒瓶更节省摆放空间，能够“码”得更整齐，也就是说可以在送货卡车中装载更多的啤酒。过去，酿酒厂的规模一直受到送货车的运输量限制。通过增加每辆送货车单次运输的啤酒量，安海斯布希公司得以扩大其酿酒厂的分销辐射范围，这反过来也使得公司能够建立更大的、更具规模效益的酿酒厂。24通过向啤酒零售商和啤酒消费者展开促销活动，安海斯布希公司成功地引导顾客不再购买瓶装啤酒，转而购买罐装啤酒。同时，为了保证质优价低的金属罐的供应，公司垂直整合了金属罐的生产。改进包装引发的规模效益，加上更大优化的生产流程，为安海斯布希公司提供了远远超越竞争对手的经济成本优势。25通过扩大特级啤酒的市场份额，同时削减生产和分销成本，安海斯布希公司不仅使行业利润池增大了，而且还在利润池周围筑起了屏障。啤酒行业长期以来一直是地域分割的业务，现在却突然变成了一个在生产和广告两方面全国性规模都很重要的行业。区域性酿酒商由于缺少规模效益，只能眼睁睁地看着自己在美国啤酒市场上的份额急剧下滑，很多酿酒商甚至撤出了该行业。其他一些全国规模的大型啤酒厂商，如美乐公司(Miller)和康胜公司(Coors)，由于无法同安海斯-布希公司在广告投入上比拼，也就不可能在特级啤酒细分市场上与之展开有效的竞争。而且，当安海斯布希公司已将重心转向发展更有利可图的特级啤酒的顾客时，其竞争对手，尤其是美乐公司还陷在只关注营业收入和单位销售量（unit sales）这些旧的思维方式中。26尽管美乐公司和康胜公司在20世纪80年代以牺牲地区酿酒商的利益为代价，提高了它们在啤酒市场的总份额，但其利润却停滞不前。与此形成对比的是，安海斯布希公司在那10年里，年利润增长率超过了15，其“特级”啤酒的细分市场份额也增加到50以上。凭借对利润池高人一筹的理解，安海斯布希公司成功地将该行业按着有利于自己的方式进行重新塑造。27利润池透镜为我们提供了一个观察行业的全新视解，对于那些习惯根据营业收入思考问题的公司更是如此。要想从这一视角出发来制战略，需要彻底颠覆过去的设想，重新审视过去的决策，并发扬反直觉的精神。例如，为了先集中力量拿下那些表面看来不太令人激动却能带来更丰厚利润的细分市场，公司即使面对着显而易见的增长机遇，也可能会按兵不动；为了将精力专注于最佳利润源的创造或挖掘，公司也许会放弃传统的客户群、生产线甚至整块业务；为了实现某块业务的利润最大化，公司也许会有意减少在另块业务上的利润。通过运用利润池透镜，公司看待其竞争对手的方式甚至也会发生变化。例如，当价值链上的利润发生转移对现有利润池形成威胁时，公司为了阻止或利用这一转移，可能会决定同它的竞争对手进行合作。奥里特加迪什、詹姆斯吉尔伯特：掘金利润池，哈佛商业评论，2003年1月出版。七新视角、新发现、新战略新视角、新发现、新战略282024/5/7 周二29