房地产物业内部控制与风险管理稿.ppt

1房地产物业公司内部控制与风险管理讲座2010-04-042讲座安排o讲座报告人：中国社会科学院 时杰博士o讲座内容：房地产物业公司内部控制与风险管理，以案例分析贯穿讲座始终o讲座方式：演示与讨论相结合o讲座要求：准备铅笔和纸3内容提纲内控的性质、范围、架构和逻辑内控的内容、手段和体系 内控建设的步骤和程序 内控检查和评价体系的建设步骤 内控手册41.背景安然事件引发对内部控制的高度关注 萨班斯奥克斯利法案提出明确要求证监会、国资委、人民银行、财政部三令五申附录：内部控制与风险管理的历史沿革.ppt5随着社会经济的发展，内部控制实践经历了不同的阶段随着社会经济的发展，内部控制实践经历了不同的阶段1905193619971988194919582005大小早期早期内控的范围和影响内控的范围和影响1.1.内部牵制阶段内部牵制阶段：保护现金和资产安全及账簿记录的准确性3.3.内部控制框架内部控制框架阶段阶段：融入了控制环境及控制程序4.4.一体化控制阶一体化控制阶段段：形成COSO框架，增加了遵从性目标内控活动可以追溯到人类社会发展早期，例如古罗马采取的“双人记帐制度”和我国西周时的周礼审计制度趋势：全趋势：全面风险管面风险管理理L.R.Dicksee提出内部牵制概念，AICPA 接受AICPA颁布审计准则公告第55号提出内部控制结构AICPA发布了审计准则公告第78号，全面接受COSO报告的内容2.2.内部控制阶段内部控制阶段：增加了管理控制以提高经营效率AICPA首次提出内部控制的定义每个阶段并不意味着对前一阶段的否定每个阶段并不意味着对前一阶段的否定,而是在其基础上的提升而是在其基础上的提升62.内部控制性质内控：风险防范体系内控：风险防范体系作用：作用：查错防弊查错防弊资产、资金安全资产、资金安全会计报表和统计报表的真实、完整会计报表和统计报表的真实、完整体系：体系：各项相关制度的统一体各项相关制度的统一体 73.内部控制范围 采购采购 生产生产 销售销售会计核算会计核算融资融资投资投资 研发研发人力资源人力资源公共关系公共关系营销推广营销推广行政行政成本费用成本费用物流体系资金流体系其他体系84.和现有的管理制度的基本关系战略规划战略规划风险防范风险防范目标达成目标达成内控是贯穿了主线和逻辑内控是贯穿了主线和逻辑的风险防范体系，并以一的风险防范体系，并以一定的形式体现出来。定的形式体现出来。原有风险防范原有风险防范相关的各类制度相关的各类制度 内部控制内部控制 梳梳理理整整合合补补充充修修正正贯穿主线贯穿主线和逻辑和逻辑辅之一定辅之一定形式形式9内部控制整体框架（COSO1）控制活动控制活动控制环境控制环境 监控监控风险评估风险评估“为识别、分析、管理与公司各种活动相关的风险而建立的机制，包括业务部门与职能部门各方面。”沟通沟通信息信息 与与控制环境风险评估控制活动信息与沟通监控 风险管理是内部控制的组成部分风险管理是内部控制的组成部分10COSOCOSO的基本框架的基本框架COSOCOSO的的4 4大目标大目标COSOCOSO的的8 8个要素个要素COSOCOSO的的4 4种组织形式种组织形式3维COSO：内部环境内部环境目标设定目标设定事项识别事项识别风险评估风险评估风险反应风险反应控制活动控制活动信息与沟通信息与沟通监督监督战略战略目标目标实现实现活动活动效率效率效果效果报告报告真实真实准确准确守法守法合规合规公司整体层公司整体层分支机构层分支机构层业务单位层业务单位层附属公司层附属公司层5.内部控制的基本架构11监督监督目标设定目标设定事项识别事项识别风险评估风险评估风险反应风险反应信息信息沟通沟通内部环境内部环境内控风险管理内控风险管理8 8要素之间的相互关系：要素之间的相互关系：控制活动控制活动6.内部控制的基本逻辑126.内部控制的基本逻辑内控环境内控环境目标设定目标设定事项识别事项识别风险评估风险评估风险反映风险反映控制活动控制活动监督监督信信息息与与交交流流显性内控显性内控隐性内控隐性内控知其然与知其所以然知其然与知其所以然13内容提纲内控的性质、范围、架构和逻辑内控的内容、手段和体系 内控建设的步骤和程序 内控检查和评价体系的建设步骤 内控手册141.内部控制涉及的内容在环境分析、目标分析在环境分析、目标分析和风险评估的思路下，和风险评估的思路下，规范同物流、资金流规范同物流、资金流直接相关的各项业直接相关的各项业务流程务流程查错防弊、资金安全、查错防弊、资金安全、资产安全、信息准确资产安全、信息准确完整的基本目的完整的基本目的采购流程采购流程销售流程销售流程生产成本流程生产成本流程费用管理流程费用管理流程资产管理流程资产管理流程投资流程投资流程融资流程融资流程会计核算流程会计核算流程151.内部控制涉及的内容公司关键流程公司关键流程1.1.销售管理流程；销售管理流程；2.2.采购管理流程；采购管理流程；3.3.库存管理流程；库存管理流程；4.4.资产管理流程；资产管理流程；5.5.基建管理流程；基建管理流程；6.6.成本控制流程；成本控制流程；7.7.费用支出流程；费用支出流程；8.8.投资管理流程；投资管理流程；9.9.融资管理流程；融资管理流程；10.10.期货管理流程；期货管理流程；11.11.合同管理流程。合同管理流程。16总经理办公与财务部物业日常管理部文化经营部工程维修部写字楼经理住宅小区经理商业楼经理工厂区经理人事行政财务公共关系保安清洁园林车辆工程技术维修保养会所游泳池网球场1.内部控制涉及的内容根据下面的组织结构图，指出哪些是物业公司关键流程？根据下面的组织结构图，指出哪些是物业公司关键流程？17授权标准牵制能做什么，不能做什么？能做什么，不能做什么？如何来做？如何来做？做的过程中如何衔接？做的过程中如何衔接？财务管理完善为核心：保证资产安全、资金安全和会计信息完整可靠，保证经营的效率和效果。2.内部控制实现的手段18授权授权-能做什么？不能做什么？能做什么？不能做什么？一般公司授权示意图一般公司授权示意图项目名称项目名称业务员业务员销售经理销售经理总经理总经理定价定价新产品定价新产品定价价格浮动价格浮动1元以内元以内1元元-2元元2元以上元以上赊销赊销是否给予赊销是否给予赊销赊销额度确定赊销额度确定批准超限额赊销批准超限额赊销退货退货1万元以下万元以下2万元以下万元以下2万元以上万元以上19典型物业管理服务成本费用1人员费用人员费用3绿化养护费用绿化养护费用4清洁费用清洁费用5秩序维护费用秩序维护费用6共用部位共用设施及共用部位共用设施及公众责任保险费用公众责任保险费用8管理费分摊管理费分摊9固定资产折旧固定资产折旧10经业主同意的其他费用经业主同意的其他费用2共用部位及共用设共用部位及共用设施日常运行和维护费施日常运行和维护费7办公费用办公费用20采购管理比价管理 对于生产消耗性物资，物资采购部门应该于每月对于生产消耗性物资，物资采购部门应该于每月2525日提出价格建议，并日提出价格建议，并在经营公司调度会上讨论，由经营经理在月末再提交总经理办公会研究决定，在经营公司调度会上讨论，由经营经理在月末再提交总经理办公会研究决定，经总经理批准后下达最高控制价表，印发给有关副总经理和供应、财务、审经总经理批准后下达最高控制价表，印发给有关副总经理和供应、财务、审计等部门，由采购部门执行。计等部门，由采购部门执行。辅助材料的最高控制价格权限，由分管经营的副总经理审批；辅助材料的最高控制价格权限，由分管经营的副总经理审批；设备、机电、备品备件、低值易耗品，设备、机电、备品备件、低值易耗品，50005000以下的由部门长制订最高限以下的由部门长制订最高限价，价，500050003000030000，主管副总，主管副总，3000030000以上的总经理。以上的总经理。授权授权-能做什么？不能做什么？能做什么？不能做什么？21标准标准-如何来做如何来做?22内部牵制：通过部门和岗位合理分工，对不相容职务进行内部牵制：通过部门和岗位合理分工，对不相容职务进行分离，以便对业务的处理形成一种牵制关系。分离，以便对业务的处理形成一种牵制关系。授权进行某项业务的职务与执行该项业务的职务分离；授权进行某项业务的职务与执行该项业务的职务分离；执行某项业务的职务与记录该项业务的职务分离；执行某项业务的职务与记录该项业务的职务分离；执行某项业务的职务与审核该项业务的职务分离；执行某项业务的职务与审核该项业务的职务分离；保管某项财产的职务与记录该项财产情况的职务分离。保管某项财产的职务与记录该项财产情况的职务分离。牵制牵制-做的过程中如何来衔接做的过程中如何来衔接?牵制是否引发成本？23现金收支的授权和执行现金收支的职务应当分离现金收支的授权和执行现金收支的职务应当分离执行现金业务和记录现金业务的职务应当分离执行现金业务和记录现金业务的职务应当分离现金保管与稽核职务应当分离现金保管与稽核职务应当分离登记现金日记帐与登记现金总帐的职务分离登记现金日记帐与登记现金总帐的职务分离出纳人员不得兼任档案保管、收支和债权债务帐目登记出纳人员不得兼任档案保管、收支和债权债务帐目登记工作工作定期轮岗制度定期轮岗制度牵制牵制-做的过程中如何来衔接做的过程中如何来衔接?243.内部控制基本体系流程运作规范（授权、标准、牵制）流程运作规范（授权、标准、牵制）流程规范执行的检查和评价流程规范执行的检查和评价25内容提纲内控的性质、范围、架构和逻辑内控的内容、手段和体系 内控建设的步骤和程序 内控检查和评价体系的建设步骤 内控手册261.1.对企业的内外部环境和设定的经营目标进行分析，对企业的风险进行对企业的内外部环境和设定的经营目标进行分析，对企业的风险进行 评估，确定可能出现重大风险关键流程。评估，确定可能出现重大风险关键流程。处于什么样的环境处于什么样的环境？建立了什么样的目标建立了什么样的目标？有什么重大风险？有什么重大风险？这些风险处于这些风险处于哪些关键流程？哪些关键流程？物业分公司经营模式物业分公司经营模式有哪些关键流程有哪些关键流程？集团公司公司经营模式集团公司公司经营模式有哪些关键流程？有哪些关键流程？思考：思考：区分关键流程和非关键流程的目的，是确定内控体系构建的重点区分关键流程和非关键流程的目的，是确定内控体系构建的重点THANK YOUSUCCESS2024/5/7 周二27可编辑282 2。对各个业务流程进行分析（环境。对各个业务流程进行分析（环境-目标目标-风险），确定流程中可能出风险），确定流程中可能出 现风险的关键环节。现风险的关键环节。示例：示例：根据物业公司收入来源分析风险关键环节根据物业公司收入来源分析风险关键环节环境：环境：市场竞争程度如何？是否要采取新的营销手段？。市场竞争程度如何？是否要采取新的营销手段？。物业管理企业是否应该低价促销？物业管理企业是否应该低价促销？目标：目标：收入任务顺利实现收入任务顺利实现收入有效控制收入有效控制信用风险尽可能避免信用风险尽可能避免收入信息准确、完整在企业内部传递收入信息准确、完整在企业内部传递 风险：风险：收入不及时收入不及时坏账坏账收入信息存在偏差收入信息存在偏差关键环节：关键环节：收费制定和调整环节收费制定和调整环节信用管理环节信用管理环节收费信息的收集、传递环节收费信息的收集、传递环节 29o物业综合服务费物业综合服务费 物业企业相关收费 物业服务收费应当区分不同物业的性质和物业服务收费应当区分不同物业的性质和特点，分别实行政府指导价和市场调节价。特点，分别实行政府指导价和市场调节价。30 20042004年前普通住宅年前普通住宅免征营业税；免征营业税；20072007年村民安置房、年村民安置房、经济适用房小区免征经济适用房小区免征营业税。营业税。税收税收 在收到物业费同时在收到物业费同时应按发票金额全额计提应按发票金额全额计提交纳营业税交纳营业税.税率税率5%5%。计提的营业税款按计提的营业税款按权责发生制原则进行分权责发生制原则进行分摊。摊。物业企业相关收费o物业综合服务费物业综合服务费31各类专项资金各类专项资金房屋共房屋共用部位用部位及共用及共用设施日设施日常维修常维修房改房改房维房维修资修资金金房屋房屋保修保修费费电梯电梯专项专项资金资金 智能智能化设化设施专施专项资项资金金首届首届业委业委会筹会筹备资备资金金上述费用均作为负债处理，不交营业税。上述费用均作为负债处理，不交营业税。物业企业相关收费32利用物业共用部位、共用设施设备进行经营活动收益利用物业共用部位、共用设施设备进行经营活动收益 物业企业相关收费33地下车位管理费地下车位管理费 物业企业相关收费收费标准收费标准3030元元/月月/只只全部计入物业公司收入，处理办法参照综合服务费，应按规定交全部计入物业公司收入，处理办法参照综合服务费，应按规定交纳营业税款。纳营业税款。34各类奖励、补贴收入各类奖励、补贴收入上述款项收到时计入营业外收入，不交营业税。上述款项收到时计入营业外收入，不交营业税。物业企业相关收费35第第1 1步和第步和第2 2步的总结步的总结企业环境分析企业环境分析企业目标分析企业目标分析企业重大风险企业重大风险分析分析确定确定关键流程关键流程流程环境分析流程环境分析流程目标分析流程目标分析流程关键风险流程关键风险分析分析确定确定关键环节关键环节企业层次：企业层次：找关键流程找关键流程流程层次：流程层次：找关键环节找关键环节环境与目标分析环境与目标分析风险分析风险分析确定关键流程确定关键流程确定各流程关键环节确定各流程关键环节363 3。对企业流程运作的现行实际情况进行全面排查和摸底。对企业流程运作的现行实际情况进行全面排查和摸底企业有哪些业务类型？企业有哪些业务类型？每项业务类型中包括那些流程？每项业务类型中包括那些流程？流程贯穿哪些部门（岗位）？流程贯穿哪些部门（岗位）？流程运作的授权体系是怎么样的？流程运作的授权体系是怎么样的？每个部门（岗位）在流程中的作用和定位是什么？在流程中的运作标准如何？每个部门（岗位）在流程中的作用和定位是什么？在流程中的运作标准如何？每个部门（岗位）在流程中是如何衔接的？每个部门（岗位）在流程中是如何衔接的？流程中的业务信息是如何收集、传递的？（单证的联数、内容、栏目、签名、传流程中的业务信息是如何收集、传递的？（单证的联数、内容、栏目、签名、传递办法；报表的联数、内容、栏目、签名、编制依据、编织人、传递办法）。递办法；报表的联数、内容、栏目、签名、编制依据、编织人、传递办法）。37形成流程运作的文字描述和流程图形成流程运作的文字描述和流程图文字描述文字描述:环节环节1:1:环节环节2:2:.流程图流程图环节环节1 1环节环节2 2环节环节3 3环节环节4 4部门部门1 1部门部门2 2部门部门3 3活动活动1 1活动活动2 2活动活动3 3活动活动4 4活动活动5 5活动活动6 6384 4。评价现行流程运作中的关键风险环节的控制点是否健全、合理、有效。评价现行流程运作中的关键风险环节的控制点是否健全、合理、有效。是否每一个关键环节的风险点都有相应的控制点。是否每一个关键环节的风险点都有相应的控制点。控制点的控制手段是否符合企业实际情况，是否对关键风险点有针对性、控制点的控制手段是否符合企业实际情况，是否对关键风险点有针对性、是否有操作的可行性。是否有操作的可行性。是否可以达到控制效果。是否可以达到控制效果。1 1。健全否？。健全否？2 2。合理否？。合理否？3 3。有效否？。有效否？古船食品流程关键点控制的健全、合理、有效性评价古船食品流程关键点控制的健全、合理、有效性评价395 5。对流程的运作方式和风险点的设置和控制方式进行优化。对流程的运作方式和风险点的设置和控制方式进行优化。思考：如何利用财务手段对物业公司业务流程进行优化？思考：如何利用财务手段对物业公司业务流程进行优化？406 6。形成流程运作规范。形成流程运作规范。主体内容：主体内容：流程授权体系流程授权体系流程各环节工作标准流程各环节工作标准 部门（岗位）牵制部门（岗位）牵制单证和报表内容以及传递方式单证和报表内容以及传递方式41内容提纲内控的性质、范围、架构和逻辑内控的内容、手段和体系 内控建设的步骤和程序 内控检查和评价体系的建设步骤 内控手册421.内控检查评价的内容和类别 内容：内容：流程关键控制点执行的有效性流程关键控制点执行的有效性类别：类别：外部检查和内部自检外部检查和内部自检整体检查和部分检查整体检查和部分检查432.内控检查评价的方法 观察观察询问询问问卷调查问卷调查讨论讨论文件检查文件检查穿行测试（穿行测试（WALKWALKTHROUGH TEST)THROUGH TEST)分析性复核分析性复核443.内控整体检查评价的步骤（1 1）根据企业环境和经营目标，根据流程的重要性程度设定流程考评权重）根据企业环境和经营目标，根据流程的重要性程度设定流程考评权重重要性程度的判断标准：重要性程度的判断标准：对企业目标实现的影响程度对企业目标实现的影响程度是否容易滋生舞弊和错误是否容易滋生舞弊和错误复杂程度复杂程度以前出错的频率和程度以前出错的频率和程度涉及到的资产和损益的金额大小涉及到的资产和损益的金额大小流程的变动情况流程的变动情况本次检查评价的侧重本次检查评价的侧重45（2 2）为每个流程的关键控）为每个流程的关键控制点设置考评权重制点设置考评权重 权重设置时应该考虑的因素：权重设置时应该考虑的因素：对流程目标实现的影响程度对流程目标实现的影响程度是否容易滋生舞弊和错误是否容易滋生舞弊和错误复杂程度复杂程度以前出错的频率和程度以前出错的频率和程度控制点变动情况控制点变动情况本次检查评价的侧重本次检查评价的侧重46（3 3）按照流程，检查每个控制点的执行情况，为每个控制点打分。）按照流程，检查每个控制点的执行情况，为每个控制点打分。（4 4）得出每个流程的评价分，并通过加权平均，计算出内控总得分。）得出每个流程的评价分，并通过加权平均，计算出内控总得分。古船收入流程检查评价应该设计哪些控制点？古船收入流程检查评价应该设计哪些控制点？47（5 5）撰写内控检查评价报告，提出整改建议。）撰写内控检查评价报告，提出整改建议。检查评价目的检查评价目的检查评价范围检查评价范围检查评价过程描述检查评价过程描述检查评价中发现的问题检查评价中发现的问题检查评价的总体结论检查评价的总体结论基于检查评价的整改建议。基于检查评价的整改建议。48内容提纲内控的性质、范围、架构和逻辑内控的内容、手段和体系 内控建设的步骤和程序 内控检查和评价体系的建设步骤 内控手册49内控手册的架构 一一.前言前言总体说明：手册制订的目的、意义、原则、内容架构，内控制订的理论基础。总体说明：手册制订的目的、意义、原则、内容架构，内控制订的理论基础。二二.总则总则企业的内部控制环境分析企业的内部控制环境分析企业目标概述：战略目标、经营活动的效率和效果、合法合规、会计报表的真实完整。企业目标概述：战略目标、经营活动的效率和效果、合法合规、会计报表的真实完整。企业风险评估：有什么样的风险，哪些是重大风险。企业风险评估：有什么样的风险，哪些是重大风险。风险反映措施：针对风险，采取了哪些措施（概述）风险反映措施：针对风险，采取了哪些措施（概述）控制活动：风险反映措施落实为那些政策和程序（概述）控制活动：风险反映措施落实为那些政策和程序（概述）监督：为了保证控制活动的落实，有哪些监控措施（概述）监督：为了保证控制活动的落实，有哪些监控措施（概述）信息沟通与交流：企业内部风险防范目的下的信息和交流活动概述。信息沟通与交流：企业内部风险防范目的下的信息和交流活动概述。50三三.物流、资金流控制活动物流、资金流控制活动按流程来说明按流程来说明流程目标流程目标流程风险流程风险流程授权体系流程授权体系流程不相容岗位的说明流程不相容岗位的说明流程运作标准的文字说明（分环节来详细阐述，讲明各部门岗位在流程中的工作程序、流程运作标准的文字说明（分环节来详细阐述，讲明各部门岗位在流程中的工作程序、单证、报表的内容和传递办法）单证、报表的内容和传递办法）流程图流程图流程的关键控制点、控制办法和责任人。流程的关键控制点、控制办法和责任人。流程涉及到的报表和单证流程涉及到的报表和单证流程涉及到的各类相关规章制度流程涉及到的各类相关规章制度四四.部门内控职责部门内控职责按部门说明按部门说明每个部门对每个流程的控制责任每个部门对每个流程的控制责任51五五.内控检查和评价办法内控检查和评价办法 概述：检查办法、范围、方式、手段、组织。概述：检查办法、范围、方式、手段、组织。检查评分办法检查评分办法按流程说明：按流程说明：每个流程的关键控制点执行情况如何来检查，如何扣分。每个流程的关键控制点执行情况如何来检查，如何扣分。检查用表格检查用表格六六.内控手册的调整和修改内控手册的调整和修改调整修改的授权调整修改的授权调整修改的流程调整修改的流程52THANK YOUSUCCESS2024/5/7 周二53可编辑