2013人力资源管理师三级自制重点-必过1.doc

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1、明确任务目标的原则。2、合理分工协作的原则。3、责权利相对应的原则 10工作岗位设计的影响因素 1，相关的技术状态，从事劳动活动所使用的设备工具的影响。2，劳动条件和劳动环境的状况 3，服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性的影响。4、本部门对岗位任务和目标的定位，主管对本岗位工作的分配指派，以及领导行为的影响。5，本岗位不同时段、不同经历的任职者思想意识、主观判断、个人意志等，对岗位工作任务和目标所产生的反作用。6，企业生产业务系统的决策，对岗位工作目标和活动的定位与调整的影响。7，工业工程师、劳动定格师等职能性技术专家对岗位设计的影响。8.软环境条件的影响。11，工作岗位设计的基本方法（一）传统的方法研究技术 1，程序分析：作业程序图流程图线图人-机程序图多作业程序图操作人程序图2，动作研究（二）现代工效学方法（三）其他可借鉴的方法12.企业定员的作用：1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准。2、合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。3、科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。13.企业定员的原则：（一）定员必须以企业生产经营目标为依据。（二）定员必须以精简、高效、节约为目标。（三）各类人员的比例关系要协调企业内人员的比例关系（四）要做到人尽其才，人事相宜。（五）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境。（六）定员标准应适时修订。14，企业定员的新方法1，运用数理统计法对管理人员进行定员2，运用概率推断确定经济合理的医务人员人数3，运用排队论确定经济合理的工具保管员人数4，零基定员法编制定员标准的原则1，定员标准水平要科学、先进、合理2，依据要科学2，方法要先进4，计算要统一，5，形式要简化6，内容要协调15，行业定员标准应包括1，企业管理体制以及机构设置的基本要求和规范，按照不同生产能力和规模，规定出编制总额以及各类人员员额控制幅度2，更具不同生产类型和生产环境、条件，提出不同规模企业各类人员比例控制幅度3，规定各类人员划分的方法和标准4，对本标准涉及的新术语给出确切定义5，企业各工种、岗位的划分6，各工种、工序的工艺流程及作业要求7，采用的典型设备与技术条件8，用人的数量与质量要求9，人员任职的国家职业资格标准16，制度化管理的特征1，在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权利和责任，并且把这些权利和责任作为明确规范而制度化。2，按照各机构，层次不同岗位权利的大小，确定起在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式固定下来。3，以文字形式规定岗位特征，提出员工应具备的素质，能力等要求，4，在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离。5，管理人员在实施管理时有3个特点：一是因事设人原则，每个管理人员只负责特定的工作；二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权利；三是管理者所拥有的权利受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定。6，管理者的职务是管理者的职业优点：1，个人与权利相分离。2，制度化管理以理性分析为基础，是理性精神合理化的体现。3，适合现代大型企业组织的需要。15.人力资源管理制度体系的特点与构成特点：1、体现了人力资源管理的基本职能。由录用、保持、发展、考评、调整五种基本职能构成。2、体现了物质存在与精神意识的统一。构成：企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度两方面入手，进行规划设计，属于劳动人事基础管理方面的制度16.制定人力资源管理制度的原则、要求和步骤原则：（1）共同发展原则；（2）适合企业特点；（3）学习与创新并重；（4）符合法律规定；（5）与集体合同协调一致；（6）保持动态性。要求：（1）从企业具体情况出发；（2）满足企业的实际需要；（3）符合法律和道德规范；（4）注重系统性和配套性；（5）保持合理性和先进性。步骤：（1）提出人力资源管理制度草案；（2）广泛征求意见，认真组织讨论；（3）逐步修改调整、充实完善。17、制定具体人力资源制度的程序 1概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在有力资源管理中的地位和作用2 对负责本项人力资源管理的机构设置，职责范围，业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任，权限，义务和要求作出具体的规定3 明确规定本项人力资源管理的目标，程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则4 说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，5 详细规定本项人力资源管理活动的类别，层次和期限6 对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式，量表，统计中径，填写方法，文字撰写和上报期限等提出具体的要求7 对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度的贯彻实施作出明确规定8 对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结，表彰活动和要求作出 原则规定9 对本项人力资源管理活动中员工的权利与义务，具体程序和管理办法作出明确详细的规定10 对本项人力资源管理制度的解释，实施和修改等其他有关问题作出必要的说明人力资源管理费用审核基本要求：（1）确保审核的合理性；（2）确保审核的准确性；（3）确保审核的可比性。审核人工成本预算的方法 （一）注重内外部环境变化，进行动态调整1、 关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，用三条线即基准线、预警线和控制下线来衡量本企业生产经营状况，以确定工资增长幅度，维护企业和员工双方各自合法权益。2、定期进行劳动力工资水平的市场调查（薪酬调查）3、关注消费者物价指数。（二）注意比较分析费用使用趋势：在审核下一年度的人工成本预算时，先将本年度的费用预算和上下班一年度的费用预算，以及上一年度费用结算和当年已发生的费用结算情况统计清楚，然后比较分析，从预算与结算的比较结果，分析费用使用趋势。再结合上一年度和当年生产经营状况且以及下一年预期的生产经营状况进行分析（三）保证企业支付能力和员工利益人力资源管理费用审核程序：人力资源费用预算是企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源全部管理活动预期费用支出的计划。在审核下一年度的人工成本预算时，首先要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。在审核时，必须保证这些项目齐全完整，注意国家有关政策的变化，是否涉及人员费用项目的增加或废止。特别是应当密切注意企业在调整人力资源某种政策时，可能会涉及人员费用的增减问题，在审核费用预算时应使其得到充分体现，以获得资金上的支持。总之，工资项目和基金项目必须严格加以区别，不能混淆。在审核费用预算时，应当关注国家有关规定和发放标准的新变化，特别是那些涉及员工利益的资金管理、社会保险等重要项目，以保证在人力资源费用预算中得以体现。18.人力资源费用控制的原则1.及时性原则2.节约性原则3.适应性原则4.权责利相结合原则人力资源费用控制的作用：人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段。人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。程序：1、制定控制标准；2、人力资源费用支出控制的实施；3、差异的处理。第二章 人员招聘与配置1.员工招聘渠道和特点：员工招聘渠道有内部招募和外部招募。内部招募：（一）推荐法；（二）布告法；（三）档案法。外部招募：（一）发布广告；（二）借助中介；1、人才交流中心；2、招聘洽谈会；3、猎头公司。（三）校园招聘；（四）网络招聘；（五）熟人推荐。内部招募优点：准确性高、适应较快、激励性强、费用较低。缺点：因处理不公、方法不当或员工个人原因可能在组织造成一些矛盾，产生不利影响；容易抑制创新。外部招募优点：带来新思想和新方法，有利于招聘一流人才，树立形象。缺点：筛选难度大、时间长，进入角色慢，招募成本大，决策风险大，影响内部员工的积极性。选择招聘渠道的主要步骤：.分析单位的招聘要求 2.分析潜在应聘员工的内在特点 3.选择适合的招聘来源 4.选择适合的招聘方法. 参加招聘会的主要程序：1.准备展位(关键,有吸引力的展位)2.准备资料和设备(宣传品和招聘申请表,以及如电脑、电视、照相机等设备)3.招聘人员的准备（最好有人力资源部的人员、用人部门的人员；对求职者的可能问到的问题了如指掌，对答如流且所有人回答问题时口径要一致；着正装服饰整齐大方）4.与协作方沟通联系5.招聘会的宣传工作（在校园里举行一定要张贴广告，利用报纸广告等媒体自己的网站上发布）6招聘会后的工作（一定要用最快的速度把收集的资料整理一下） 采用招聘洽谈会方式时应关注的问题1.了解招聘会的档次。2.了解招聘会面对的对象，以判断是否有你所要招聘的人。3.注意招聘会的组织者。4.注意招聘会的信息宣传。筛选简历的方法1、分析简历结构（结构合理的简历一般不超过两页）2、审查简历的客观内容：简历的内容一般可分为：主观内容（包括应聘者对自己的描述）和客观内容（又分为个人信息.受教育经历.工作经历和个人成绩）。在筛选简历时注意力应放在客观内容上。3、判断是否符合岗位技术和经验要求4、审查简历中的逻辑性5、对简历的整体印象（标出简历中不可信的地方）筛选申请表的方法 申请表的筛选和简历的筛选有很多相同之处，其特殊的地方：1、判断应聘者的态度2、关注与职业相关的问题（在筛选时要注意分析其离职的原因.求职的动机，对那些频繁离职的人员加以关注）3、注明可疑之处提高笔试的有效性应注意以下几个问题：1.命题是否恰当（命题是笔试的首要问题，必须技能考核应试者的文化程度，有能体现应聘岗位的工作特点和特殊要求）2.确定评阅记分规则3.阅卷及成绩复核（要客观、公平、不面试的基本程序：（一）面试的准备阶段本阶段包括确定面试的目的，科学地设计面试问题，选择合适的面试类型，确定面试的时间和地点等。（二）面试开始阶段 （三）正式面试阶段 采用灵活的提问和多样化的形式，交流信息，进一步观察和了解应聘者。（四）结束面试阶段（五）面试评价阶段面试结束后，应根据面试记录表对应聘人员进行评估。评估可采用评委式评估，也可采用评分式评估。 主要提问方式有：（一）开放式提问 （二）封闭式提问 （三）清单式提问（四）假设式提问（五）重复式提问（六）确认式提问（七）举例式提问（又描述提问）面试提问时，应关注的几个问题1.尽量避免提出引导性的问题.2.有意提出一些相互矛盾的问题，3.了解应聘者的求职动机。4：所提问题要直截了当，语言简练，5：注意观察应聘者的非语言行为。情景模拟测试的方法分类：公文处理模拟方法、无领导小组讨论法、决策模拟竞赛法、访谈法、角色扮演、即席发言、案例分析等。最终录用决策作出应注意问题：1尽量使用全面衡量方法2减少作出录用决策的人员3不能求全责备人员配置的原理 包括：要素有用原理；能为对应原理；互补增值原理；动态适应原理；弹性冗余原理。企业劳动分工的作用： 劳动分工对促进企业生产的发展,提高劳动效率具有重要作用。具体表现在: 1.劳动分工一般表现为工作简单化和专门化。利于劳动者提高熟练程度，不断积累经验，完善操作方法，提高效率。 2.劳动分工能不断改革劳动工具，使劳动专门化。 3.利于配备工人，发挥每个劳动者的专长。 4.大大扩展了劳动空间，使产品生产过程有更多的劳动者同时参与，利于缩短产品的生产周期，加快生产进度。 5.可以防止因劳动者经常转换工作岗位而造成的工时浪费。9.如何进行员工招聘的评估：（1）成本效益评估：招聘成本、成本效用评估、招聘收益成正比。（2）数量与质量评估。数量评估；质量评估。（3）信度与效度评估。信度评估；效度评估。11.劳动分工的原则：1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；2、把不同的工艺阶段和工种分开；3、把准备性工作和执行性工作分开；4、把基本工作和辅助性工作分开；5、把技术高低不同的工作分开；6、防止劳动分工过细带来的消极影响。13、企业内部劳动协作的要求：1、尽可能地固定各种协作关系，并在企业管理制度中，对协作关系的建立、变更，解除的程序、方法，审批权限等内容作出严格规定；2、实行经济合同制；3、全面加强计划、财务、劳动人事等项管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现。员工配置的方法：以人为标准进行配置、以岗位为标准进行配置、以双向选择为标准进行配置。对过细的劳动分工进行改进1.扩大业务法。将同一性质(技术水平相当)的作业,有纵向分工该为横向分工。2.充实业务法。将工作性质与负荷不完全相同的业务重新进行分工。 3.工作连贯法。将紧密联系的工作叫给一个人连续完成。 4.轮换工作法。将若干项不同内容的工作交给若干人完成 5.小组工作法。将若干延续时间较短的作业合并，有几名工人组成的作业小组共同承担，改变过去短时间内一人只干一道工序的局面。 6.兼岗兼职。如安排生产工人负担力所能及的维修工作。 7.个人包干负责。“5S”的活动目标： 工作变换时寻找工具，物品整顿现场时，不良品为0努力降低成本，减少消耗，浪费为0 缩短生产时间，交货延期为0员工积极工作，团结友爱，不良行为为0 工作轮班组织应注意的问题：1、工作轮班的组织，能从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力2、要平衡各个轮班人员的配备3、建立和健全交轮班制度适当组织各班工人交叉上班。工作轮班制对人的生理、心理会产生一定的影响，特别是夜班对人的影响最大。四班三运转制的优点：1、人休设备不休，提高了设备利用率，挖掘了设备潜力，在原有设备条件下增加了产量2、缩短了工人工作时间。3、减少了工人连续上夜班的时间，有利于工人的休息和生活。增加了工人学习技术的时间，可提高工人技术水平，有利于提高工作效率和产品质量水平，从而提高企业经济效益。有利于在现有产房设备条件下，增加用工量，为社会提供了更多的就业岗位。18.劳务外派的程序： 1、 个人填写劳务人员申请表，进行预约登记；2、外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选；3、外派公司与雇主签订劳务合同，并由雇主对录用人员发邀请函；4、录用人员递交办理手续所需的有关资料；5、劳务人员接受出境培训；6、劳务人员到检疫机关办理国际旅行健康证明书预防接种证书；7、外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续；8、离境前缴纳有关费用。19.劳务外派的管理：（1）外派劳务项目的审查；（2）外派劳务人员的挑选；（3）外派劳务人员的培训。劳务引进的管理：（1）聘用外国人的审批1、拟用的外国人履历证明；2、聘用意向书；3、拟聘用外国人原因的报告；4、拟聘用外国人从事该项工作的资格证明；5、拟聘用外国人健康状况证明；6、法律、法规规定的其他文件。；（2）聘用外国人的就业条件1、年满18周岁，身体健康；2、具有从事该项工作所必须的专业技能和相应的工作经历；3、无犯罪记录；4、有确定的聘用单位；5、持有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件。；（3）入境后的工作。1、申请就业证；2、申请居留证。 三 培训与开发培训需求的分析的具体作用：有利于找出差距确立培训目标有利于找出解决问题的方法有利于进行前瞻性预测分析有力进行培训成本的预测有利于促进企业各方达成共识撰写培训需求分析报告1需求分析实施的背景，即产生培训需求的原因或培训动议。2开展培训需求的目的和性质。3概述培训需求分析实施的方法和过程。4阐明分析结果5解释、评论分析结果和提供参考结果6附录7报告提要1、如何进行培训需求信息的收集与整理：主要来源渠道有（1）来自于领导层的主要信息；（2）来自于积压部门的主要信息；（3）来自于外部的主要信息；（4）来自于组织内部个人的主要信息。培训需求信息的方法：（一）面谈法；是一种非常有效的信息收集方法，培训者与培训对象之间面对面进行交流，充分了解相关信息（二）重点团队分析法；指在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息（三）工作任务分析法；以工作说明书、工作规范、工作任务分析记录表作为确定员工达到要求必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，判定员工要完成工作任务的差距所在。（四）观察法；指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工作，观察员工的工作技能、工作态度、了解其在工作中遇到的困难，搜集培训需求信息的方法。（五）调查问卷。2、需求分析的基本工作程序。一、做好培训前期的准备工作；1、建立员工背景档案；2、同各部门人员保持密切联系；3、向主管领导反映情况；4、准备培训需求调查。二、制定培训需求调查计划；1、培训需求调查工作的行动计划；2、确定培训需求调查工作的目标；3、选择合适的培训需求调查方法；4、确定培训需求调查的内容。三、实施培训需求调查工作；1、提出培训需求动议和愿望；2、调查、申报、汇总需求动议；3、分析培训需求；4、汇总培训需求意见，确认培训需求。四、分析与输出培训需求结果；1、对培训需求调查信息进行归类、整理；2、对培训需求进行分析、总结；3、撰写培训需求分析报告。全面性任务分析模型1计划阶段2研究阶段3任务和技能目录阶段4任务或技能分析阶段5规划设计阶段6执行新的或修正的培训规划阶段3、运用绩效差距模型进行培训需求分析。1、发现问题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。往往其存在问题的地方，也就是需要培训来加以改善的地方。2、预先分析阶段。通常情况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的。要决定一般方法的问题及应用何种工具收集资料的问题3、需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间的差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析未来组织需求和工作说明。因此，工作设计和培训就高度地结合在一起了。4、培训规划的主要内容。（一）培训项目的确定；按培训的优先顺序，目标群体及其规模及其在组织中的作用来考虑设计目标及课程（二）培训内容的开发；坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则（三）实施过程的设计；合理安排培训进度与各个学习单元之间相互关系和难易程度顺序、时间，形成培训进度表；培训环境尽量与工作环境相一致。（四）评估手段的选择；考核培训的成败和对效果进行评估（五）培训资源的筹备；包括对人、财、物、时间、空间和信息的筹备与使用（六）培训成本的预算。年度培训计划的构成1目的2原则3培训需求4培训的目的或目标5培训对象6培训内容7培训时间8培训地点9培训形式和方式10 培训教师11 培训组织人12 考评方式13 计划变更或是调整方式14 培训费预算15 签发人年度培训计划的制定1根据培训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步计划。培训部门对汇总上来并加以确认的培训需求列出清单，参考有关部门的意见，根据重要程度和迫切程度排列培训需求，并依据所能收集到的培训资源制订初步的培训计划和预算方案。2管理者对培训需求、培训方式(内部培训和外部培训)、培训预算等进行审批。3培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训师和教材，或联系外派培训工作。4后勤部门对与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通等予以落实。5培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位。5、制定员工培训计划的步骤和方法。（一）培训需求分析；方法：需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。（二）工作说明；方法：工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料。（三）任务分析；方法：一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。（四）排序；方法：排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素（如费用、后勤等），排序就能完成。（五）陈述目标；方法：设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。（六）设计测验；方法：测试学（七）制定培训策略；方法：设计者回顾前几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。培训策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。（八）设计培训内容；方法：通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和方式来展现这些细节。（九）实验。方法：实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样。培训师的培训与开发1授课技巧培训。2教学工具的使用培训3教学内容的培训。4对教师的教学效果进行评估。5教师培训与教学效果评估的意义。6、培训课程的实施与管理工作的三个阶段。（一）前期准备工作。1、确认并通知参加培训的学员；2、培训后勤准备；3、确认培训时间；4、相关资料的准备；5、确认理想的培训师。（二）培训实施阶段。1、课前工作；2、培训开始的介绍工作；3、培训器材的维护、保管。（三）知识或技能的传授。1、注意观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调；2、协助上课、休息时间的控制；3、做好上课记录、摄影、录像。（四）对学习进行回顾和评估。（五）培训后的工作。1、向培训师致谢；2、作问卷调查；3、颁发结业证书；4、清理、检查设备；5、培训效果评估。7、培训效果的信息种类及评估指标。（一）培训及时性信息；（二）培训目的设定合理与否的信息；（三）培训内容设置方面的信息；（四）教材选用与编辑方面的信息；（五）教师选定方面的信息；（六）培训时间选定方面的信息；（七）培训场地选定方面的信息；（八）受训群体选定方面的信息；（九）培训形式选择方面的信息；（十）培训组织与管理方面的信息。评估指标：1、认知成果；2、技能成果；3、情感成果；4、绩效成果；5、投资回报率。8、培训效果跟踪与监控的程序和方法。（一）培训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的实际工作高度相关的方面的知识、技能和水平。（二）培训中对培训效果的跟踪与反馈。1、受训者与培训内容的相关性；2、受训者对培训项目的认知程度；3、培训内容；4、培训的进度和中间效果；5、培训环境；6、培训机构和培训人员。（三）培训效果评估。1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西；2、受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去；3、如果培训达到了改进受训者工作行为的目的，那么这种改进能否提高企业的经营业绩。（四）培训效率评估。最有效的方法就是提供一份详细的培训项目评估报告，让他们知道投资后的回报。9、如何根据培训的目的和培训课程的实施与管理准备工作培训的内容，选择培训方法。（一）确定培训活动的领域；对企业培训的领域进行整理和分类，并把他们与培训课程相对照，研究选择适当的培训方法和技巧，以适应培训目标所设定的领域。（二）分析培训方法的适用性；培训方法是为了有效地实现培训目标而挑选出的手段和方法。它必须与教育培训需求、培训课程、培训目标相适应，同时，它的选择必须符合培训对象的要求。（三）根据培训要求优选培训方法。应根据公司的培训目的、培训内容以及培训对象，选择适当的培训方法。1.保证培训方法的选择要有针对性，即针对具体的工作任务来选择。2.保证培训方法与培训目的、课程目标相适应。3.保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应。分享受训者群体特征可使用（1）学员构成（2）工作可离度（3）工作压力三个参数。4.培训方式方法要与企业的培训文化相适应。5.培训方法的选择还取决于培训的资源与可靠性（设备、花销、场地、时间等）。一、直接传授培训法。包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。讲授法是最基本的培训方法。适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解。专题讲座适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。研讨法是在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。二、实践型培训法。通常采用工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法。工作指导法应用广泛，可用于基层生产工人培训，也可用于各级管理人员培训，让受训者与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦出现管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时，训练有素的受训者便可立即顶替。工作轮换法鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。特别任务法通常用于管理培训。个别指导法是通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。三、参与型培训法。通常有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。参与型培训法的特征是每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能，掌握正确的行为方法，开拓思维，转变观念。四、态度型培训法。具体包括角色扮演法和拓展训练等。角色扮演法适用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。拓展训练应用于管理训练和心理训练等领域。五、科技时代的培训方式。通常有网上培训、虚拟培训等方式。六、其它方法。函授、业余进修，开展读书活动，参观方问等。企业员工培训制度的构成：培训服务制度，入职培训制度，培训激励制度，培训考核评估制度，培训奖惩制度和培训风险管理制度，培训实施管理制度，培训档案管理制度，培训资金管理制度。10、培训制度的内容：1、制定企业员工培训制度的依据；2、实施企业员工培训的目的或宗旨；3、企业员工培训制度实施办法；4、企业培训制度的核准与施行；5、企业培训制度的解释与修订权限的规定。11、各项培训管理制度起草的要求和方法：要求：（一）培训制度的战略性；培训本身要从战略的角度出发，以战略的眼光去组织培训，不能只局限于某个培训项目（二）培训制度的长期性；培训是一种人力资本投资活动，具有长期性和持久性（三）培训制度的适用性。针对培训过程中出现的问题，保证在具体的实施过程中可以照章办事。（一）培训服务制度。1、培训服务制度条款。（1）员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请；（2）在培训申请被批准后城要履行的培训服务协议签订手续；（3）培训服务协议签订后方可参加培训。2、协议条款。（1）参加培训的申请人；（2）参加培训的项目和目的；（3）参加培训的时间、地点、费用和形式等；（4）参加培训后要达到的技术或能力水平；（5）参加培训后要在企业服务的时间和岗位；（6）参加培训后如果出现违约的补偿。（7）部门经理人员的意见；（8）参加人员与培训批准人的有效法律签署。（二）入职培训制度。内容：（1）培训的意义和目的；（2）需要参加的人员界定；（3）特殊情况不能参加入职培训的解决措施；（4）入职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织者）；（5）入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等）；（6）入职培训的方法。（三）培训激励制度。内容：（1）完善的岗位任职资格要求；（2）公平、公正、客观的业绩考核标准；（3）公平竞争的晋升规定；（4）以能力和业绩为导向的分配原则。（四）培训考核评估制度。内容：（1）被考核评估的对象；（2）考核评估的执行组织（培训管理者或部门经理）；（3）考核的标准区分；（4）考核的主要方式；（5）考核的评分标准；（6）考核结果的签署确认；（7）考核结果的备案；（8）考核结果的证明（发放证书等）；（9）考核结果的使用。（五）培训奖惩制度。内容：（1）制度制定的目的；（2）制度的执行组织和程序；（3）奖惩对象说明；（4）奖惩标准；（5）奖惩的执行方式和方法。（六）培训风险管理制度内容：（1）企业根据劳动法与员工建立相对稳定的劳动关系；（2）根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任；（3）在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项；（4）根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。12、起草培训制度草案：1、依据；2、目的或宗旨；3、实施办法；4、核准与施行（与公司相结合）；5、解释与修行（本制度由本公司XX批准后则行，修改时亦然，解释权归人力资源部）。第四章 绩效管理1、绩效管理系统设计的基本内容：绩效管理制度的设计和绩效管理程序的设计。绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。绩效管理程序的设计又有管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。2、企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点。（1）准备阶段。1、明确绩效管理对象，以通讯各个管理层级的关系。2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。确定考评方法时要考虑a.管理成本；b.工作实用性；c.工作适用性。3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。（2）实施阶段。1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。2、收集信息并注意资料的积累。（3）考评阶段。1、考评的准确性。2、考评的公正性。3、考评结果的反馈方式。4、考评使用表格的再检验。5、考评方法的再审核。（4）总结阶段。1、对企业绩效管理系统的全面诊断。2、各个单位主管应承担的责任。3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技项。（5）应用开发阶段。1、重视考评者绩效管理能力的开发。2、被考评者的绩效开发。3、绩效管理的系统开发。4、企业组织的绩效开发。3、为了绩效管理系统的有效运行，应采取哪些具体措施？为了保证绩效管理系统系统运行的有效性，各级主管应当掌握绩效面谈、绩效改进，以及解决冲突的策略和方法（一）提高绩效面谈质量的措施与方法1、绩效面谈的准备工作：（1）拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点、以及应准备的各种绩效记录和资料。（2）收集各种与绩效有关的信息资料。2、提高绩效面谈有效性的具体措施：（1）有效的信息反馈应具有针对性。（2）有效的信息反馈应具有真实性（3）有效的信息反馈应具有及时性（4）有效的信息反馈应具有主动性（5）有效的信息反馈应具有适应性。（二）绩效改进的方法与策略1、分析工作绩效的差距与原因：（1）分析工作绩效的差距A、目标比较法；B、水平比较法；C、横向比较法（2）查明产生差距的原因2、制定改进工作绩效的策略（1）预防性策略与制止性策略（2）正向激励策略与负向激励策略（3）组织变革策略与人事调整策略3、绩效管理