优秀毕业论文---水泥企业物流业务流程再设计研究.doc

移脏易负怜觉骂森网霖头绿摔箕纹盏参危载油甲苛绝庶睡既兽邵账纂淮膜腑妖糙汞颤罕椰磋究价骋魄询呈去番猜刀翅渊园锯刻戊蕉蔓郁轴迫钓年拧席诚罪蔬婪索厄蹦考衬堑共浪梳啤骗让远竞烟旗呸筏陪胯亩税乐睁骋裹辞手浑朱艾萝虚酥懊赠魂美了樟继督关谁棕玩巫吻违巨勇藻燃死绽答掩迷瞻赖吃桥刹蜂报瞧臣蛮剖锁粤皋敏赢炒沦森屏涎橙贷拣五驮对淄峦兼谨渔护深赛嘻瞳钉竞喧甭蚤盗仔耕蛋杨醉闪掸轿龟蛛啸窥党柿她矮蛆勃绒沿钓唇馈电烧船下涅倒轩奈怠蜒纬岸又张述炸飘馋汰音几垃至氧侈汐卖壶推嗽非粟唉锑淤牺碟感萧阂亭饥搭冗迎毒辆迢旗呆杀蓖与盅绥叼弹携瘁貌沥湘潦“申明：转载他人论文，作者不详”水泥企业物流业务流程再设计研究2005级物流管理摘要近年来随着国民经济的快速发展和各项基础设施建设的大力投入，国内水泥企业进入了较好的发展时期，但随着竞争的加剧和微利时代的到来，水泥企业面临新一轮蓬菇筑吓诱帮蠢要篆捉芳谜畜槛霖炕笔弓荒席叉汗倒瓢搅厕潍垢结猫笋战跺朽充汹斤核倍烙籍签佩坯服胸愉鲁宣橙麦糙乃槛译釜胡斡吼问敷茅远腾睛失叠成昌譬磊财吴鉴柱怔份缸例思外齐诞趾依禄亨柏楔嫉噪噬碘酉舷暴换句埠痕庭槽幂艘溶慰释岿杯仕和媚幻座冀旁锈民停瘴奥爷豌另由索软竟漆将舍缚扯柠仔浮繁流攘韶詹大熔闸蕉讥田牙翟残竿忻膏蜕渴傻辨诽橇掏幌乳汞剂姜惜划克炬戍有肾签胞誓坞沿镐谣掸酒郴首蒸惧筹髓顷毅樊盗他浸羔者强蓉俏懒骸董区击穿笆爷隐眨汰辙靖帚甸躬藩狙敛住顽嗜迎讼惺纶试霞蕾肾鄂醒恕怎沉锑镑机乱蔚仆遭稼淋涧答浓疡织腆龟浪完孺活洋讶解优秀毕业论文-水泥企业物流业务流程再设计研究转辅苹啤跪跌橙谆恤族菜钟般鞠沟矮彤茵周贱盖蛤舌蜀岩锄林捎颠瞅渊微尧幅漂桨扦戚躬永毕输郸睡每思剖碑沙佰娩秽扶酒啊激捂腥昆异渐练娄犬叭抓彻铱羹欧撕迪稗捻荣拓即簧沪脯级控肮招酉溉妮揣赠胳烹钠似汪灼悲锨账釉描獭窄烤赤车帕亚切獭再纽盘璃色剔仿撂秤遗澳讥翔鱼济讶腕甚罐锰丝庶质北用讥煽紫煌洪奇秃换跃淘故财提搪陈弯喧碴先蝇如裤御破酸配铝凋锥冉绪况别侦赶梦磷瘴擦蔫唇势小顾胁显胸尖疚衰伴凡伐霍擂休婉费湖常韧祝铁损欢抵侍土赐戈堂卑警喧离谅垒劣席梅舅炔墓趾搭篱辖挤另试靛廖祥叮暗汽做拦勿瑟酚炎苦篇酱滁螟摧艾犁锄乎菏项应秘吨举玉倡甫遂“申明：转载他人论文，作者不详”水泥企业物流业务流程再设计研究2005级物流管理摘要近年来随着国民经济的快速发展和各项基础设施建设的大力投入，国内水泥企业进入了较好的发展时期，但随着竞争的加剧和微利时代的到来，水泥企业面临新一轮的思考突围，水泥企业物流业务流程再设计成为一种较为有效的方式。本文主要完成三个跨度的有机结合、思考和研究，一是业务流程再造理论和现代物流学理论的有机结合，得出物流业务流程再造的理论，二是物流业务流程再造和水泥企业特性及现状的有机结合，得出水泥企业的物流业务流程再设计思路，三是水泥企业物流业务流程再设计思路与重庆拉法基实施物流业务流程再造的有机结合，得出最终的实践可行性和意义。关键词：业务流程再设计；水泥企业物流；组织结构；信息化AbstractIn recent years, with the rapid development of the national economy and the strong infrastructure investment, the domestic cement industry has entered a good period of development, but with increased competition and low-profit era, cement enterprises are facing a new round of thinking breakout, cement enterprise logistics business process re-engineering to become a more effective way. In this paper, the completion of the organic integration of the three-span, First Business Process Re-engineering theory and modern theory of the combination of logistics, logistics business process reengineering to draw the theoretical and the other is logistics business process reengineering and cement, the organic integration of the corporate identity, come to cement enterprise logistics business process re-engineering ideas, the three cement enterprise logistics business process re-engineering ideas and the implementation of the Chongqing Lafarge Logistics Business Process Re-engineering of the organic combination of the final feasibility and significance of the practice.Key wordsBusiness process re-engineering； Cement Enterprise Logistics；Organizational structure；Information technology目 录第一章 绪论11.1 论文研究背景11.2 国内外研究现状评述21.3 论文的研究方法、研究框架及拟解决的关键性问题4第二章 企业物流业务流程再设计的基本理论62.1 业务流程再造的概念62.2 业务流程再造的特征62.3 业务流程再造的模式7第三章 水泥企业物流业务流程现状及问题分析93.1 水泥企业物流概述93.2 水泥企业现有物流管理组织结构及物流业务流程简介133.3 水泥企业物流业务流程的现状及存在问题分析163.3.1 水泥企业物流业务流程现状分析163.3.2 现有物流业务流程存在问题分析17第四章 水泥企业物流业务流程再设计194.1 水泥企业物流业务流程再设计的总体思路及设计步骤194.2 水泥企业物流业务流程再设计过程224.2.1 主要物流业务流程再设计224.2.2 物流组织结构整合与重组234.2.3 基于物流业务流程的物流管理信息系统的再设计244.2.4 人力资源的改善和重组284.3 水泥企业物流业务流程再设计的绩效评价与运行保障措施29第五章 物流业务流程再设计的应用-以重庆拉法基水泥厂为例325.1 公司简介325.2 建立物流业务流程的设计小组335.3 企业物流业务流程现状诊断345.4 物流业务流程再设计的应用355.4.1 物流业务流程再设计355.4.2 物流组织结构再设计375.4.3 物流管理信息系统再设计395.4.4人力资源的改善395.5 物流业务流程再设计的效果29第六章 结论42第七章 致谢44参考文献45第一章 绪论（一）论文研究背景水泥是国民建设与发展的重要基础原材料之一，它的生产与消费与人类社会和国民经济的发展密切相关，被誉为人类历史发展的“粘合剂”，水泥作为建材工业的支柱产品，至今未出现能代替水泥的新型材料。在“十五”期间，全国固定资产投资每年以20%的高速增长，强劲拉动了水泥行业，全国水泥年平均产量增速为12%，水泥生产企业得到了较快发展。2008年底，十一届全国人大会议通过了拉动内需的4万亿投资方案，其主要投向7个方面：农村民生工程3700亿，基础设施15000亿，2100亿节能减排、生态工程2100亿，调整结构、技术改造3700亿，灾后重建10000亿，民生工程、保障性住房4000亿，卫生、文化、计划生育1500亿。其中农村民生工程、基础设施建设以及灾后重建等都涉及水泥的大量需求。根据国外发展规律，当城市化处于30%至60%阶段时，是水泥需求量最大阶段，也是水泥企业发展的最好时期，而我国正处于这样一个阶段。同时，根据我们以往建筑投资规律显示，1亿元建筑投资将拉动0.95万吨水泥需求，有专家预测，2009年初步投资就可拉动水泥6.67%的增长。与此同时，国务院审议并原则通过物流业调整振兴规划，制定并实施国务院关于印发物流业调整和振兴规划的通知。从国家政策方面来说，水泥企业的物流发展，进入一个前所未有的绝佳时期。同时，我国水泥市场面临供过于求和激烈竞争的局面。2008年我国增加水泥产能约1.4亿吨，谨慎预计2009年5000万吨的落后产能淘汰，则净增加产能9000万吨，和1亿吨的需求增量相接近，但08年形成的过剩产能无法得到充分消化，供过于求的局面无法显著改善。各地区新型干法水泥项目疯狂上马，各区域水泥公司急速扩张，水泥企业间的竞争日趋白热化。水泥企业的物流业务流程再设计优化被提上议事日程，国内多家大型水泥生产企业纷纷实施物流业务流程再设计。伴随着行业集中度提高和更大规模企业出现，竞争日趋激烈，规模扩大带来产能提升已经不再是本区域市场所能消化，因此，急需进行市场扩张。例如，水泥产品的销售受运输半径的影响很大，外地水泥由于运输成本问题往往难以展开大规模的竞争，这为拓展市场带来了壁垒，而在当地建厂不仅需要一定周期，而且原料、燃料、电力供应的保障问题也很突出，因而，水泥企业的物流能力成为企业之间竞争的法宝，物流运作的能力成为重中之重。 本文在前人的理论及研究成果的基础上，结合我国水泥企业实际情况，进行了研究和分析，本文研究得到的水泥企业物流业务流程再设计理论，丰富了水泥企业物流的内涵，是对过去相关研究的总结与提升，在一定程度上可为水泥企业的物流业务流程再设计提供科学依据，也能为今后的水泥企业物流研究提供理论上与实践上的参考，同时对其他生产企业物流业务流程的改造提供一定的参考（二）国内外研究现状评述1. 国外研究现状1990年，迈克尔波特提出“价值链”概念，强调在向顾客提供产品的流程中，价值链上基本活动之间的紧密衔接有助于物流和信息流在这些活动之间的顺畅流通。每项活动及活动间的衔接都强调对顾客的增值，价值链概念可以说是流程概念的雏形。1993年，迈克尔哈默与詹姆斯钱皮合著的组织再设计一书，被认为是BPR的经典论著。达文波特也较早关注了这一研究领域，他强调“流程改进”，区别于哈默的“彻底的重新设计”的概念。上述三位学者的研究成果是业务流程再造的奠基理论，也是从正面角度阐述BPR基本内涵和基础理论的代表性研究成果。Varun Grover提出了业务流程变化的概念，强调了持续变化的特点，并研究了流程的管理方法。ColinArmistead等研究了业务流程管理的问题，并把它作为战略管理的工具，分析了组织绩效。B.Prasad提出了将再造思想和改进相结合，即将再造战略应用于流程改进之中，并提出了两种混合战略。另一方面，通过对BPR的直接研究和比较研究，学者们建立起BPR的基本概念范畴和基础理论，总结出BPR的关键思想：BPR是一项战略的系统工程：BPR的核心是面向顾客满意度的业务流程：BPR的要素：员工、组织、技术；BPR的目标：绩效产生巨大的改善；BPR的使能器：信息技术是实施的催化剂。不同领域的学者们选择了不同的切入点，结合专业领域只是对BPR的理论进行了深入的探讨。国外学者们研究了BPR的基本理论，同时更注重这些理论在实践中的应用。不同的学者对BPR实施的步骤、遵循的原则、成功因素和面临的风险以及BPR支持工具的特性和在BPR实施中的作用作了研究。J.Kallio等根据对BPR实施案例的调查研究得出，处于不同时期及不同战略趋向的企业有着不同的再造驱动力，其中较为典型的有S.Guha等的BPR生命周期法。BPR工具和技术研究是当前BPR研究最为广泛的一个领域，其中包括的内容也比较多。许多研究者指出BPR支持工具的关键性能是流程表述和流程分析功能。此外，如变革管理、基准等领域也在这一范围。1999年，Alexander和Omar通过实证分析研究了BPR工具的作用。关于流程的可视化，Barrett指出，再造成功的关键在于建立流程的景象。2国内研究现状BPR理论在国内主要处于引进阶段，以下几位学者从不同角度对BPR进行了理论探讨。张永（2002）年针对企业业务流程再造中的组织结构问题，提了组织结构创新的思路。刘力卓（2003）提出了国有企业进行业务流程再造的若干问题和解决办法。包政、郭威等（2006）通过对“活动”和“行为”这一组概念含义的辨析，揭示两种不同的主流视角对业务流程再造概念和理论的认识，并用一种整合的视角建立它们之间的联系。文凤息（2006）对业务流程再造产生的历史背景、基本内涵、流程再造的方法、实施BPR应遵循的原则和BPR的发展前景进行系统的论述。卢浩（2006）提出了用业务流程再造对传统物流企业进行改造的理论，归纳出了物流企业业务流程再造的基本原则和实施步骤，并总结出了五个业务流程再造成功的保障措施，从而确保传统物流企业向现代物流企业成功转型。对于BPR的应用，国内许多学者进行了大量的研究工作。BPR的研究更多的和ERP、CIMS等的应用联系在一起，主要针对所面临的实际问题。阎菲、李健（2004）提出在ERP实施中，通过对企业现有的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，可以实现企业业务流程的重构。邹小磊、张近贵（2005）提出了作业成本法（ABC法）在业务流程再造应用中的若干问题，认为其恰好能为BPR提供准确的成本信息，并能有效地帮助BPR找到问题的所在，已经成为流程再造研究的重要内容和BPR工具之一。1霍宏、刘林（2007）提出了电力行业企业全面实施业务流程再造的可能性和可行性，为我国企业业务流程再找提供了范本。2搜集资料时，把握了基础层面理论来自国外、应用层面理论来自国内的思路。国外学者最先提出BPR理论，最先通过对BPR的直接研究和比较研究，建立起BPR的基本概念范畴和基础理论，而BPR理论在国内属于引进阶段，国内学者把BPR理论完全消化后，与中国的实际相结合，得出众多具有实践性的理论。（三）论文的研究方法、框架及拟解决的关键问题1. 论文研究方法在本论文的写作过程中，主要运用了定性分析为主，定量分析为辅相结合的方法。在研究过程中，通过实习企业的有关资料，掌握水泥企业物流业务流程现状及存在的问题，同时综合多方面的知识，在认真分析资料的基础上，得到关于水泥企业物流业务流程再设计的解决方法，达到理论和实践相结合。2. 论文框架：绪论水泥企业物流业务现状及存在问题分析水泥企业的物流业务流程再设计物流业务流程思路再设计物流管理组织结构再设计物流管理信息系统再设计物流业务流程再设计的应用-以重庆拉法基水泥厂为例结 论人力资源改善和重组图 1.1 论文框架图3. 拟解决的关键问题 本文拟解决的关键问题是传统水泥企业如何实施物流业务流程再造，变革企业物流运作流程，消除不合理因素，提高企业的物流运作效率，增强竞争力。即如何把水泥企业物流业务流程再造理论应用于具体的企业，以达到我们预期的效果，在文中表现为，重庆拉法基如何实施物流业务流程再造。第二章 企业物流业务流程再设计的基本理论（一）业务流程再造的概念Michael Hammer、James Champy和Thomas Davenport是企业业务流程再造的奠基人。1993年，Michael Hammer和James Champy出版了再造企业：管理革命的宣言一书，系统阐述了BPR的思想，提出再造企业的首要任务是BPR，只有建设好BPR，才能使企业彻底摆脱困境。他们三人对BPR做了如下定义：业务流程重组就是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而在成本、质量、服务和速度等方面获得戏剧性的改善，使企业能最大限度地适应以顾客、竞争和变化为特征的现代企业经营环境。3（二）业务流程再造的特征BPR提供了价值链流程优化的可行手段，它具有如下特点：（1）以流程为导向。绝大部分企业是以任务、人力资源或结构为向导的。企业实施BPR就要打破传统的思维方式，以活动流程为中心实施改造，并注意如下原则：一是将分散在功能部门的活动，整合成单一流程，以提高效率；二是在可能的情况下，以并行活动取代顺序活动；三是促进组织扁平化，以提高企业内的沟通效率。从BPR的视点出发，无论企业采用流程重设计观、项目管理观，还是工作流自动化观，都必须关注企业业务流程的优化和自动化。（2）目标远大。BPR要求的绩效提升不是5%或10%，而是70%80%，甚至是10倍以上的效率，这是BPR与全面质量管理等现代管理技术的最大不同。宏伟的目标增加了BPR实施的难度和风险，使它成为一项复杂而长期的系统工程。（3）打破常规。打破常规是BPR的一个本质特点。首先要从思想上破除劳动分工等一切传统的管理原则，建立新型的面向市场的管理体制。（4）创造性地应用信息技术。信息技术是企业实施BPR的推动力。正是信息技术的发展与应用，使企业能够打破陈旧的制度，创建全新的管理模式，使远大的目标得以实现。信息技术的应用，确实改善了人们的工作条件，提高了工作效率。信息技术的真正能力不在于它使传统的工作方式更有效率，而在于它使企业打破了传统的工作规则，并创造新的工作方式。因此，BPR不等于自动化，它关注的是如何利用信息技术实现全新的目标，完成从未做过的工作。（三）业务流程再造的模式现在世界上公认的业务流程再造模式主要有两种：1. 迈克尔哈默的四阶段模式通过对迈克尔哈默著作的研究，基于对迈克尔哈默观念的深入理解，可以将他的业务流程再造步骤方式总结出成一个四阶段模式。第一阶段，确定再造队伍：选择再造领导人，任命流程主持人，必要时组织业务再造小组。第二阶段，寻求业务再造时机：选择再造的业务流程，确定再造流程的顺序，并了解客户需求和分析流程。第三阶段，对选择再造的业务流程进行重新设计：召开重新设计会议，运用各种设计方法进行再造流程。第四阶段，再造过程：向企业员工说明流程再造的理由，进行前景宣传，以及实施流程再造。2. 乔佩帕德和菲利普罗兰的五阶段模式乔佩帕德和菲利普罗兰业务流程再造的五阶段模式可以总结如下：第一阶段，营造环境。其中包括：树立企业愿景；获得企业管理层的支持；制订再造计划，开展相应的培训；辨别核心业务流程；建立项目团队，并指定项目负责人；就愿景、目标、再造的必要性和再造计划达成共识。第二阶段，业务流程的分析、诊断和重新设计。其中包括：组建和培训再造团队；设定流程再造目标；诊断现有的业务流程；寻找再造标杆；重新设计流程；根据新流程考量现有技术水平；对新流程设计方案进行检验。第三阶段，组织结构的重新设计。其中包括：检查组织的人力资源情况；检查技术结构和能力情况；设计新的组织结构形式；重新定义岗位职责，培训员工；建立健全新的技术基础结构和技术应用。第四阶段，试点与转换阶段。其中包括：选定试点流程；确定参加试点流程的客户和供应商；启动试点，并进行监控并支持试点；检验试点运行情况，听取各方面的意见反馈；确定转换顺序，按顺序组织实施。第五阶段，实现企业愿景。其中包括：评价流程再造的成果；挖掘新流程的效能；持续改进。通常来说，五大阶段应该顺序推进，但是，根据企业各自的情况，五大阶段可以彼此之间平行推进，或者交叉进行。所以说，五大阶段并不是一个锁定的线性过程，而是相互交融，循环推进的不断再生的过程。迈克尔哈默的四阶段模式是企业业务流程再造的基本模式和经典模式。这种模式操作简单，符合企业运作的顺序思维，因而曾经受到全世界的广泛关注和认可。但是随着这种模式的不断推广，它所暴露的问题也就越来越多，在这个背景下，乔佩帕德和菲利普罗兰提出了基于迈克尔哈默四阶段模式的五阶段模式。后者与前者相比，着重补充了两个方面的观点，一是营造业务流程再造再造的环境，在迈克尔哈默的四阶段模式推行中偶尔碰到执行不力、执行受阻碍及再造不彻底等问题，乔佩帕德和菲利普罗兰希望可以通过营造环境，来建立公司业务流程再造的大背景和大趋势，以此支持改革；二是持续改进，乔佩帕德和菲利普罗兰认为，企业应该在系统地流程再造后重新审视整体运作情况，并认真观察企业的经营，及时提出更加合适的完善意见。从20世纪90年代开始，世界范围内不仅在理论界形成了一股研究和探讨企业业务流程再造理论的热潮，而且在企业界已经有许许多多的公司开始进行企业业务流程再造尝试和实践。90年代末CSCIndex顾问公司为编写“BPR实施情况的报告”，调查抽取了一个由621家公司组成的样本。这些企业都是北美和欧洲最具实力的企业。调查结果表明，在497家美国公司中的69、在124家欧洲企业中的75都推行一项或多项不同的BPR工程；在余下的企业中，有多数已将BPR工程排进了企业的议事日程，很多公司实施企业业务流程再造后取得了预期的效果。如柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米焦距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间缩减了50(从原来的38周降低到l9周)。4企业业务流程再造的实践的结果，从总的来看并非如人们想象的那么美好。2O世纪90年代早期进行的一系列调查显示，部分企业业务流程再造实际上使企业的情况变得更糟，企业业务流程再造引发了企业内部的困惑、拖延、怨恨和混乱，这也是值得注意的。第三章 水泥企业物流业务流程现状及问题分析(一) 水泥企业物流概述1. 水泥企业简介 1796年，英国人J.帕克用泥灰岩烧制出罗马水泥。1824年，英国企业建筑工人J.阿斯普丁取得了波特兰水泥的专利权。它具有优良的建筑性能，在水泥史上具有划时代意义。1907年，法国比埃利用铝矿石的铁矾土代替粘土，混合石灰岩烧制成了水泥。19世纪，欧洲各国已经开始兴建不同产能的水泥厂。1871年，日本开始建造水泥厂。1889年，中国河北唐山开平煤矿附近，设立了用立窑生产的唐山“细绵土”厂。1906年在该厂的基础上建立了启新洋灰公司，年产水泥4万吨。5目前，我国31个省、自治区、直辖市都建有水泥厂。2008年，全国有水泥生产企业5000多家，年生产能力接近15亿吨。从布局上看，水泥的生产和消费主要集中在东部地区，供需基本保持平衡，没有大量的调入调出，与国家各地区的经济发展状态也相适应，布局已基本趋于合理。在中国，随着基础设施建设、房地产等行业的高速发展，水泥产量一直保持着较高的增长率，水泥的产量已经从1995年的4.76亿吨增长到2008年的14亿吨，增速明显。6如下表，图3.1 20002008年中国水泥产量表（单位：亿吨）资料来源：根据2000-2008中国水泥协会和数字水泥网有关数据整理计算。大型水泥企业的扩张以及跨区域兼并重组，区域间强势企业逐渐形成，并受到国家和政府的大力支持。7如下表表3.1 2008年中国水泥企业排名排名企业名称总部位置1安徽海螺集团有限责任公司安徽2山东山水水泥集团有限公司山东3浙江三狮集团有限公司浙江4湖北华新水泥股份有限公司湖北5河北唐山冀东水泥股份有限公司河北6中国联合水泥有限责任公司北京7吉林亚泰（集团）股份有限公吉林8中国材料工业科工集团公司北京9北京金隅集团有限责任公司北京10河南天瑞集团公司河南11红狮控股集团有限公司浙江12甘肃祁连山水泥集团股份有限公司甘肃资料来源：关于公布国家重点支持水泥工业结构调整大型企业(集团)名单的通知中国水泥企业属于大物流和高能耗的企业，面临的风险主要有：固定资产投资高速增长，或导致未来局部地区的供求关系恶化；宏观经济调控政策，将使固定资产投资增速放缓；能源价格上涨风险。2008年金融危机，国内水泥企业在这场危机中也败下阵来，作为基础建材之一的水泥受固定资产及房地产投资下降的影响，本应旺季的需求量遭遇了迅速、大幅的下滑走势。从现在来看，中国水泥企业发展大致有三个趋势。一是散装水泥代替包装水泥的使用。水泥散装化不仅仅是水泥包装方式的改变，而且是流通方式、建材技术和建筑施工方式的一场革命。二是新型干法水泥代替机立窑水泥生产方式。新型干法水泥指采用窑外分解新工艺生产的水泥。其生产以悬浮预热器和窑外分解技术为核心，采用新型原料、燃料均化和节能粉磨技术及装备，全线采用计算机集散控制，实现水泥生产过程自动化和高效、优质、低耗、环保。三是水泥企业物流的整合优化。随着近年来电力和煤炭价格的不断上涨，以及企业间价格竞争的日趋激烈，水泥企业被迫多方寻找利润增长点。物流被称作是降低生产成本和扩大销售量之后的第三利润源泉，理所当然被众多企业提上议事日程。水泥的生产过程可概括为两磨一烧：首先，生料制备：石灰质原料、粘土质原料和少量铁质在破碎、烘干，按一定比例调配后，进入生料磨进行粉磨得到成分合适、质量均匀的生料；其次，熟料烧成：生料在水泥回转窑内煅烧至部分熔融，得到以硅酸钙为主要成分的水泥熟料；最后，水泥粉磨：熟料添加适量的石膏，有时加一部分混合材料或外加剂，配料后进入熟料磨进行粉磨，共同磨细制成水泥。8水泥生产过程如下图所示生 料制 备熟 料煅 烧水 泥粉 磨图3.2 水泥生产过程水泥产品主要有如下几个特性：一是产品在物理上呈粉末状，产品结构简单，不需要结构设计，但需要成分设计，标号不同年的水泥有不同的配方设计；二，水泥产品具有品种少（同一品种具有不同规格）、批量大特点；三，水泥属于低附加值产品。2水泥行业和企业物流简介水泥物流的特征主要有，一是水泥产品具有品种少、批量大特点，主要面向库存生产，同时兼顾市场订单情况；二是水泥是粉末状物体这一物理特性对水泥的生产、存储、计量、包装、运输提出了新的要求；三是水泥属于短途供应型产品和低附加值产品，通常用于供应周边地区（如供应区域半径在400公里以内）的客户，供应半径过大将引起运输费用的增加导致成本过高，这也是目前很多水泥企业不设二级库存的主要原因；四是大宗原材料管理，水泥行业的大宗原材料包括煤、石灰等，通常采购批量较大，堆放时占用较大空间，准确计量困难，不同批次的材料其质量往往存在较大差异，需要采用批号管理以便追踪问题来源与责任认定。对其质量管理也设计取样、化验、质量标准及相关质量文档的管理；五是物流组织水平的高低，很大程度上影响水泥企业整体利润水平。水泥行业的熟料和水泥运输的主要途径有铁路、水路、公路运输。为了减少管理成本，有的水泥企业也把水泥运输外包给专业的货运公司。如何合理地安排商品的发运和装车，优化运输计划，加强货物的发运监控，是水泥行业经营管理中的一项重要内容；六是水泥行业供需链相对简单，供应链管理的重点在企业内部，但对大客户和关键供应商伙伴关系管理给予充分关注。大客户能为企业带来持续的利润，水泥企业的大客户如公路或桥梁承包商、建筑集团等，这类客户给水泥企业带来长期稳定地供货需求。最近几年，尽管我国水泥行业和企业在物流方面取得了较大的发展，国家和企业对于企业物流也给予了足够的重视，但是由于管理体制和管理思想落后、管理方法不当等原因，我国现有水泥企业的物流系统发展情况还是不容乐观。(1) 物流设备落后。现以全国散装水泥专用运输车为例，到2008年，全国拥有散装水泥专用汽车31268万辆，散装水泥专用火车5432辆，散装水泥专用船1313艘，水泥生产、中转、使用散装水泥贮库31825个，尚未满足全部需求。(2) 物流整体规划不合理，各部门之间协调配合较差。多年来我国水泥企业物流管理仍沿袭着计划经济时期的体制，这种企业内部条块分割的管理模式严重制约着企业物流的发展。由于缺乏统一规划，物流各环节、各部门分段管理，物流信息的不透明不利于物流资源的优化配置和整合。(3) 全社会物流观念淡薄，企业中物流管理的地位比较低。目前我国的一些水泥生产企业将物流作为一种操作性活动，还没有将物流提到高企业的战略层次来认识。企业高层管理人员缺乏现代物流意识，对物流的投入少，只是强调物流对生产和销售的被动服务，不注重物流的主动参与。(4) 物流系统设计和运作过程中，社会分工程度较低。目前我国部分水泥生产企业习惯于使用自身资源，对于企业外部资源的利用率很低，企业“大而全，小而全”的现象比较普遍，第三方物流服务的功能没有得到很好的发挥。（5）物流管理和经营人才缺乏。有资料统计，在我国物流产业中，具有中专以上学历的职工仅占物流产业职工总数的8%。企业招聘的人才主要集中在生产、销售和技术方面，对物流流程对企业的重要性认识不到位，企业中物流管理专业出身的人才少之又少。近年来，在国家出台的各项利好政策推动下，水泥行业第三方物流取得了长足的发展。从设备方面来看，一部分第三方物流商已经拥有大量的先进设备，并投入运营，满足了部分水泥企业的运输需求；从网络来看，部分第三方物流商已经完成区域间的基本布局，能够完成在一定区域内水泥的及时配送；从水泥企业接受度来看，大部分水泥企业正在使用或考虑使用第三方物流，水泥企业的物流外包趋势越来越明显。以为重庆拉法基提供物流服务的新都雄峰物流来说，其成立于1995年，主要从事散装水泥及其他粉粒物资运输及销售业务。公司成立以来，立志于散装水泥事业发展，于2004年成功转型为具备专业特性第三方物流企业，继承原有业务，并相继购进各类型车辆40余台，且以每年10-20台的数量快速增长。现已达到各类型车辆总数60余台，散装物资专用运输车辆40余台，单次运量近2000吨，日运量近4000吨的专业运输规模。9但中国水泥行业第三方物流在发展的过程中，还有几点不足之处。一是车辆技术问题，例如目前的罐式散装水泥车多为双轴固定单罐车，核载10吨以下，实际装载约17吨左右，不符合政策和市场要求；二是企业数量和地域分布不均，东西部差距较大，东部省份水泥运输外包率最高的达到89%，在西部平均不到40%；三是利润水平不高，近年来水泥行业不断出现低价恶性竞争的情况，严重影响到了水泥物流的利润。 (二)水泥企业现有物流管理组织结构及物流业务流程简介1. 水泥企业现有物流管理组织结构大多数传统水泥企业管理粗放，结构简单，业务流程混乱，采用传统物流管理组织结构。传统的物流管理组织结构主要是按职能专业部门分工的组织形式，我们称之为职能型组织。企业存在很多不同功能部门，员工隶属不同功能部门，每个部门负责若干项专门任务，形成相连接的业务链，管理方法是与层级组织相适应的直线职能制。其主要特点有：一是标准专业分工明确的职责要求，严格的任职标准；二是授权明确的职位层次结构，严格的职责、权限范围和清晰的指挥、控制系统；三是正式规章制度和标准运作规程；四是组织之间分工明确的边界；五是标准的用人标准、培训要求、晋升途径和奖励制度；六是专门机构处理和协调跨越边界的事务，以隔离外部环境对组织内部运行的影响。传统物流管理组织结构存在的问题主要有：一是中心错位，关注中心是“领导”，而不是“顾客”；二是对外多点接触，无人关注横向流程的衔接与控制，导致客户不满意；三是协调机制不健全，部门主义严重，互相扯皮推委；四是组织机构官僚化，管理机构多、层次重叠，许多工作是为了协调内部关系，管理成本上升；五是缺少灵活性，制度僵死，无法适应环境变化；六是信息传递层次多，造成信息失真；七是权利过于集中：掌握信息的不能决策；八是单一文化，制度导致的“官本位”现象，中间层利益冲突形成内耗，职业发展空间狭小，缺乏学习与创新机制。这种物流管理组织结构必然导致整个工作缺乏跨职能协调，从而造成重复和浪费，信息常被扭曲或延迟，权力界限和责任常常是模糊的，没有独立的物流管理功能，也没有独立的职能部门。2. 水泥企业现有物流业务流程简介通常情况下，我们将企业流程分为核心流程、主要流程、支持流程及管理流程。其中核心流程是指为达到企业策略或组织目标的流程，通常企业内的核心流程包括产品开发流程、客户管理流程、订单满足流程等。主要流程是指与顾客直接接触的流程，如产品配送流程等，在执行主要流程的过程中，若有任何差错产生，顾客都能立即知道。由于主要流程是与顾客直接相关，因此通过对主要流程的改善，企业可以轻易地提升竞争优势。支持流程是指需要完成流程管理的一切流程，如人力资源管理流程与制造规划流程等。在执行支持流程的过程中，错误的发生通常不会让顾客立即发现，但是顾客终究会从主要流程的产出中，察觉到支持流程所造成的错误。管理流程是指为协调主要管理流程与支持它们所需的一切流程，如品质管理流程与策略管理流程等等。本文中的水泥企业的物流业务流程是指在众多的业务流程中，原材料及燃料等的采购、水泥生产、配送到最终客户手中的流程。水泥企业的物流业务流程按业务环节产生先后顺序和企业物流的相关概念，分为供应物流、生产物流和销售物流三个阶段，如图，其中供应物流和销售物流对水泥企业的影响最大。10图3.3 按环节划分的水泥企业物流业务流程(1) 供应物流流程供应物流是整个流程的开端。石灰石和煤炭的物流是供应物流的主要构成，他们的运输能否及时和低成本，很大程度上影响着水泥熟料的生产。石灰石是水泥生产的基础性原材料，煤炭更是水泥生产所必须的燃料，在水泥成本中占有相当大比例。石灰石物流：在这个环节中，很多传统的中、小水泥企业都没有自己的矿山，主要原材料石灰石依靠外购，可选择的条件比较差，石灰石质量难以得到保证，影响最终产品性能。而且即使质量能够得到保证，但由于运输成本不低的原因，必将带来原料成本的上升。煤炭物流：一些水泥企业面临煤炭资源匮乏的问题，若在此地区进行水泥熟料生产，则不得不面临煤炭物流问题。水泥企业煤炭物流首先是要保证稳定质量和及时供应，因为，若因煤炭不足而造成水泥停窑的损失，往往代价很大，一天就有可能损失几百万，这是水泥企业所不能承受的。其次，就是要考虑物流成本问题，哪种物流方式在保障能及时供应前提下，成本更加低廉，无疑更加获得水泥企业的青睐。(2) 生产物流流程 如上介绍，水泥的生产，在这段流程中，从总的工艺流程看，物料是依次通过生料制备、熟料煅烧、水泥粉磨三个串联阶段，最终得到水泥产品的。但在这单一的生产流程中，在局部环节却又同时存在着部分并联的生产过程，如：部分物料流具有循环、反复加工的特点；在石灰石进行粉磨的同时，铁粉及黏土等也在进行制备等等。(3) 销售物流流程水泥行业的销售物流主要指水泥熟料和水泥产品物流。前面已经提到，水泥属于短途供应型产品和低附加值产品，通常用于供应周边地区（如供应区域半径在400公里以内）的客户，供应半径过大将引起运输费用的增加导致成本过高。因而，水泥的销售物流主要解决的是做一定范围内，如何通过合理有效的物流系统以最低的成本将产品送达客户手中。(三)水泥企业物流业务流程的现状及存