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T．P．S推进培训材料之一 丰田生产方式在全世界应用

T.P.S推进培训材料之一

丰田生产方式在全世界应用
——《改变世界的机器》摘要

北 汽 福 田 诸 城 汽 车 厂
（T.P.S推进室、培训科整理）
二OO二年三月八日

21

前 言
本培训材料主要对《改变世界的机器》一书进行了摘要，通过大量图表、数据、文字说明丰田生产方式已在全世界应用，并将在不同领域企业中逐步代替大批量生产方式；丰田生产方式决非纯生产方式，而是一种将生产、管理与市场经营全环节结合的生产管理方式。
《改变世界的机器》一书作者花了五年时间，在一个庞大的工业中探索了大量生产方式与精益生产方式的差别。精益生产方式的原理可以同样应用于全球每种工业。向精益生产转变将会对人类社会产生深远影响，也就是说这一转变将真正的改变世界。研究人之一约翰·克拉奇克是丰田—通用的合资公司新联公司雇佣的第一个美国工程师，长期工作在各丰田工厂中，在精益生产方式的发源地学到了这种生产方式的概念，他在麻省理工学院的斯隆管理学院取得了管理学硕士学位。在攻读学位期间，调查了15个国家的90多家汽车厂。我们相信这是一次在任何工业中没有进行过的全面的工业调查。
此书论述了人类社会在大量生产方式兴起的时期以及目前衰落的时期是如何从事生产的，而在进入精益生产方式时代的黎明时期，一些国家的某些公司如何率先采用了一种新的管理方法，最后描述了整个世界将如何进入这一新时代。其叙述建立在国际汽车计划研究联络员的116篇专题报告基础上。用典范的方式说明丰田的业务体系是怎样从这种创新发展起来，对美国和欧洲现存的生产都进行挑战的；以丰田公司的作为唤醒世界
另外，我们相信精益生产方式的基本概念是通用的。任何人，在任何地方都可以应用，而且很多非日本的公司已经在学习这一概念。我们的注意力集中用在仔细解说精益生产的原理及技术，很少注意日本社会的特征，在采用精益生产方式时，既不必要也用不着去模仿，而是要做出特殊的努力在精益生产初期，从日本的应用中提炼出普遍的原则。注：《改变世界的机器》作者：[美] 詹姆斯·P·沃迈克、 丹尼尔·鲁斯
目 录

一、 丰田生产方式的认识 ……………………………………1
二、 丰田生产方式在全世界应用 ……………………………1
三、 丰田生产方式的要素…………………………………………2
（一）管理工厂 ……………………………………………………2
（二）产品开发和工程设计……………………………………8
（三） 协作环节………………………………………………13
（四） 用户关系………………………………………………16
（五） 管理精益企业…………………………………………20
四、丰田生产方式发展之未来 ………………………………23
1．发展进程中的三大障碍 …………………………………23
2．中国汽车工业………………………………………………24
3．丰田生产方式发展之未来…………………………………24

一、对丰田生产方式的认识
丰田生产方式是适应日益激烈的市场竞争和适时化、多元化的市场需要，在“多品种小批量”的市场需求制约下和大量生产方式的基础上发展起来的一种全新的生产方式。它是以销售为起点的拉动式准时化生产，从工厂设计、工艺规划、市场调查、概念开发，产品同步开发，协作厂共同参与生产中看板、多工序、多机床操作，销售商节点控制等等；只有在市场上选购汽车的顾客才是整个流程中无需对任何人请示作出回复的参与者。
丰田生产方式是一种将生产、管理与市场经营全环节结合的生产经营方式，追求无废品、零库存、产品个性多样化并不断降低生产成本的境界。其最大特点是：“创造需求”，将顾客、生产厂家、配套供应商作为一个大系统来考虑，强调市场导向、车间看板生产、同时开发、协作配套和主动销售，在资金、劳力、生产时间、工厂面积、技术开发等诸方面实行最优配合，从而达到降低成本、提高生产效率、提升产品质量、增加竞争品种的目的。
丰田生产方式：Toyota Production System ，英文缩写为TPS。
精益生产方式：是美国麻省理工学院的研究小组从1985年历时5年对全世界近百家汽车生产厂调查分析对比，特别是在对日本汽车工业生产管理方式进行研究之后，对其生产方式赋予的名称。研究小组认为，日本汽车工业（特别是丰田汽车公司）之所以取得成功正是在于这种新的生产方式。精益生产方式将取代20世纪初开始盛行的大量生产方式，在世界上产生重大影响。

二、丰田生产方式在全世界应用
我们相信丰田生产方式的基本概念是通用的。任何人、在任何地方都可以应用，很多非日本的公司都已经在学习这一概念。我们应学习精益生产方式的原理与技术。精益生产厂家综合了单件生产与大量生产的优点，既避免了前者的高成本，又避免了后者的僵化。
大量生产厂家为自己建立了一个有限的目标——足够好。这意味着可以容忍一定的废品率、可以接受最大限度的库存量、系列方位很狭窄的标准产品。而精益生产厂家则把目光确定在尽善尽美上：不断的降低成本、无废品、零库存与无休止的产品变型。当然，尚未有人达到这种理想境地，而且恐怕永远也达不到。但是无止境的追求尽善尽美，终将产生惊人的转变。
精益生产方式改变着人们的工作方法，而不是像我们通常想象的工作方法。精益生产方式要求人们学会更广泛的专业技能，并在一个团队里创造性的，而不是严格的等级制度下去应用这些技能。
当福特和斯隆创造大量生产方式时，古老的单件生产方式已经到头，大量生产方式的很多环节业已在其它产业中试验过。福特和斯隆是最先使整个系统得到完善的人。这个系统包括整个企业的工厂运行、协作厂协调与管理。他们还把全部系统与新的市场概念核心的销售系统结合在一起，使汽车工业成为全球大量生产方式的象征。
正当福特与斯隆沉醉与大量生产方式新概念的时候，日本战后无秩序的状况为一种更新的思想创造了一片肥沃的土壤，丰田英二与大野耐一在他们的精益生产系统中使用的不少技术问题都是同时在其他工业中试验过的。他们创造出一个精益生产方式的完整体系，这个体系从市场调查及产品设计开始，通过制造的全过程、协作系统的协调一直延伸到用户，因此，汽车工业再度改变了世界，并且成为精益生产方式的全球典型。
精益生产方式综合了单件生产方式和大量生产方式的最佳特征。即：能降低成本、明显的改进品质、提供了范围更广的产品与更有挑战性的工作。
三、丰田生产方式的要素
丰田生产方式是从产品设计开发开始，通过制造的全过程、协调系统，一直延伸到用户的一个完整的生产体系，所以为了正确认识丰田生产方式，我们必须仔细观察整个过程的每一环节，从产品设计和工程设计开始，然后延伸到远远超出工厂范围之外的用户。此外，重要的是要认识这种把各个环节——还要在全球范围内—— 一致起来所必须的协调机构，我们把这种机构称之为“精益企业”。
（一）管理工厂
真正的精益工厂有两个关键的组织特点：首先，它能够把最大量的工作任务和责任转移到在真正为汽车增值工作的生产线上的工人们身上；其次，它有一个在处于适当位置的检测缺陷系统，一旦发现问题，它就能快速追查并找到其最终原因。
这就意味着生产线上的工人间的团队工作方法并且有简单而综合性的信息显示系统，它使得工厂里每一个人都能对问题做出快速反应，并了解工厂的全面情况。
1．大量生产方式与精益生产方式指标对比
我们都知道，把总装尺寸差别很大的汽车和数量差异很大的选装件的工厂进行对比是毫无意义的，所以我们对每个厂里的工作量进行调整，用同一规格尺寸和选装内容的标准汽车的总装进行对比。
让我们来看一下经典的大量生产方式通用汽车公司弗雷明汉总装厂与经典的精益生产方式丰田高冈总装厂的指标对比。
表3-1 1986年通用汽车公司弗雷明汉总装厂与丰田高冈总装厂对比表

通用弗雷明汉厂
丰田高冈厂
每车总装工时（小时）
40.7
18.0
修正后的每车总装工时（小时）
31
16
每百辆车总装缺陷数（条）
130
45
每车占总装面积（m2）
8.1
4.8
平均零件库存储备
2周
2小时

通过上表，我们发现不寻常的结果：在生产标准车并完成同样的标准活动时，丰田高冈厂的生产率和精确程度几乎是弗雷明汉厂的二倍和三倍；在制造面积方面，前者效率高40%，而库存储备仅为弗雷明汉厂的极小部分。
2．扩散精益生产方式
加州弗里蒙特的新联公司是经典的大量生产方式工厂——通用汽车公司和经典的精益生产方式工厂——丰田公司的合资企业。1984年，新联公司开始推行精益生产方式，他们不想采取折衷方案，管理人员都来自丰田，他们很快就实施了一个丰田生产系统的完整复制品。此外，美国汽车工会在推行精益生产方式上也提供合作，同意全体会员以团队的形式工作。
表3-2 1987年通用弗雷明汉厂、丰田高冈厂和新联公司弗里蒙特厂对比

通用弗雷明汉厂
丰田高冈厂
新联公司
弗里蒙特厂
每车总装工时（小时）
31
16
19
每百辆车总装缺陷数（条）
135
45
45
每车占总装面积（m2）
8.1
4.8
7.0
平均零件库存储备
2周
2小时
2天

我们发现新联公司与高冈厂的质量相当，生产率接近。由于旧通用厂的平面布置不好，面积利用率不高，几乎全部零件都是横跨太平洋通过5000公里运到的，而在丰田市的临近协作厂相距仅五至十英里，库存储备量比高冈厂显然要大。
我们现在已经清楚，丰田确实是在制造上完成了一场革命，旧的大量生产方式不能与之竞争，新的最佳方法——精益生产方式——完全能够移植到新的环境来，新联公司就是范例。
3．世界各国对比
图3-1 总装厂的生产率，大批量生产厂，1989年 厂所在地/工厂所在地
注：大批量生产厂包括美国三大公司，欧洲的菲亚特、标志、雷诺、大众和日本各公司。
J/J=在日本的日本产权工厂
J/NA=在北美的日本产权工厂，包括与美国厂商合资的企业。
US/NA=在北美的美国产权工厂。
US J/E=在欧洲的美国和日本产权工厂。
E/E=在欧洲的欧洲产权工厂。
NIC=新兴工业国和地区的工厂：墨西哥、巴西、台湾和韩国。
图3-2 总装厂的质量，批量生产厂，1989年
母厂所在地/工厂所在地
从上图我们发现：
A．福特在北美总装厂的精益程度几乎与日本在北美移植厂的平均水平相当；弗雷明汉厂（北美最差的美国工厂）1986年的生产率已经超过1989年欧洲工厂所达到的平均水平。
B．美国平均水平明显改善，部分原因是关闭一些最差的工厂，部分原因在于在其他工厂中推行精益生产技术；欧洲现已成为经典的大量生产方式的基地，对比美国，尚未开始消灭这一具有竞争性的差距。
C．在北美的日本移植厂的平均水平在品质方面大体与日本工厂水平相当，但生产率大约落后25%，差距原因在于这些移植厂在推行精益生产方式方面正处在起步学习阶段。
D．实际上许多日本工厂并不特别精益，而多在北美的日本产权厂目前正在证明精益生产方式，尽管远离日本，也能得到实施；同时在北美的美国产权最佳工厂表明，精益生产方式能够由西方公司完整的加以推行，而且在发展中国家和地区的最佳工厂表明精益生产方式能够推广到世界上任何地方。
为了进一步说明情况，我们进行了一项制造豪华轿车总装厂的专项世界调研。基于我们对同一公司的大众化市场汽车厂的调研结果，在日本我们访问了被认为是世界最佳的日本大型轿车厂；在北美我们看了生产林肯和凯迪莱克的工厂；在欧洲我们访问了奥迪、宝马、奔驰、沃尔沃、罗孚和美洲虎等工厂。在每一个工厂，我们对该厂执行的工作任务和车子的规格进行仔细的标准化。此外，我们对缺勤率进行了调查，在许多欧洲工厂中约占25%，在日本约占5%或更少。
图3-3 豪华轿车总装厂生产率，1989年

图3-4 豪华轿车总装厂质量，1989年
我们的调查结果令人耳目一新。日本工厂只需要美国豪华轿车厂工时的一半、欧洲最佳工厂的一半、欧洲平均工时的四分之一、欧洲最差豪华轿车生产厂的六分之一。同时，除一家欧洲厂以外，日本厂的品质水平大大超过所有工厂——而这家欧洲工厂组装一台可比产品所需的工时是日本工厂的四倍。无怪乎西方豪华轿车生产厂商对凌志、无限、阿库拉和行将推出的日本豪华车的涌入感到惊恐万状。
4．世界各国总装厂调研总结几个特性指标综合对比：
表3-3总结出世界上各大批量生产厂在总装厂工作内（包括生产率和质量）的各种业绩指标。该表显示出：
A．在修理工作所占场地的大小、参与团队的工人比例、收到建议以及向新的组装工人提供培训机会的多少等方面，日本的平均水平以及欧洲水平之间的差别是很明显的。
B．生产率与质量之间的关系。我们发现着两者之间几乎没有关系，甚至它并不随时间而变化。
表3-3 1989年大批量生产厂总装工厂特性指标总结

在日本的日本厂
在北美的日本厂
在北美的美国厂
所有的欧洲厂
业绩指标：

生产率（工时/车）
16.8
21.2
25.1
36.2
质量（组装缺陷/100辆车）
60.0
65.0
82.3
97.0
平面布置：

场地（平方英尺/车/年）
5.7
9.1
7.8
7.8
修理场地大小（占组装场地%）
4.1
4.9
12.9
14.4
库存（八个样件，日）
0.2
1.6
2.9
2.0
劳动力：

团队占劳动力的%
69.3
71.3
17.3
0.6
工种轮换（0=无，4=频繁）
3.0
2.7
0.9
1.9
建议数/雇员
61.6
1.4
0.4
0.4
工种等级数
11.9
8.7
67.1
14.8
新生产工人培训（小时）
380.3
370.0
46.4
173.3
缺勤率
5.0
4.8
111.7
12.1
自动化：

焊接（占直接工序的%）
86.2
85.0
76.2
76.6
涂装（占直接工序的%）
54.6
40.7
33.6
38.2
组装（占直接工序的%）
1.7
1.1
1.2
3.1
通过上面的对比，我们对下面的名次也不会有太多的惊奇，这一切都源于：精益生产！
表3-4 1990年总装厂中产品工艺性名次
总装厂
平均名次
名次的范围
丰田
2.2
1-3
本田
3.9
1-8
马自达
4.8
3-6
菲亚特
5.3
2-11
日产
5.4
4-7
福特
5.6
2-8
大众
6.4
3-9
三菱
6.6
2-10
铃木
8.7
5-11
通用
10.2
7-13
现代
11.3
9-13
雷诺
12.7
10-15
克莱斯勒
13.5
9-17
宝马
13.9
12-17
沃尔沃
13.9
10-17
标致集团
14.0
11-16
绅宝
16.4
13-18
戴姆勒—奔驰
16.6
14-18
美州虎
18.6
17-19
（二） 产品开发和工程设计
当今的汽车是一种极其复杂的产品，其工程设计不论在总部工程中心还是在协作单位内进行，都需要经过数量可观而专业技能极不相同的人员共同努力。因此，在组织工程设计的过程中，很容易产生这样的错误，即所有的零件似乎都不错，但最后总的结果却不可思议的不好。
大量生产方式的公司在众多的工程师中作了极为具体而详尽的分工，试图以此来解决这个复杂问题。但其分工制度的缺点是显而易见的。多年来，大量生产方式的公司也在设法加以协调。但是即使在80年代中期，他们所找到的最好的办法也不过是组织产品开发团队，而组长的权利很有限，实际上只相当于一个协调者。团队的每个成员仍对他所从事的专业的上级负责。
丰田和大野则不然。他们早就认定产品工程内本来就应包含工艺和工业工程。因此，在他们所组织的团队里包容了各个有关方面的专业人员，并且由强有力的组长来领导。在职务的晋升方面也是提拔那些在团队内工作出色的成员，而不只是在产品、工艺或工业工程某个单一的领域内有才干却不关心在团队内发挥作用的人。
用户对轿车的需求是变化的，汽车技术也是变化的，丰田新的生产体系就特别适应于这种情况。丰田的生产体制灵活，能降低生产及工程设计的成本，因而能提供多样化的产品，买主只要增加不多的费用就能买到想要的产品。1990年，尽管丰田公司的规模只是通用公司的一半，但是他们向全世界的用户所提供的车种却和通用公司一样多。在大量生产方式的公司里，改变生产方式和车型的规格，需要花几年时间，而且还要碰运气，然而象丰田那样一个卓越的精益生产方式的制造厂，设计一种新车所花的时间和力量只是象通用公司那样大量生成方式制造厂的一半。因此，用同样的开发费，丰田公司能提供的产品要多出一倍。
由于目前汽车这种产品的寿命平均只有四年，日本的一种车型在整个生产期限内的产量平均只有西方大量生产方式制造厂的四分之一，而且这个差别正在扩大。因为，如今日本的每种车型每年平均只生产12.5万辆，而西方大量生产方式的公司，其产量几乎是日本的两倍。日本每种车型平均只生产四年，西方的公司则几乎要生产十年。这就是说，在一个车型的周期内，日本公司生产这种车型50万辆（12.5万辆的4倍），而西方的公司则要生产200万辆（20万辆的10倍），差别是1：4。
日本的制造厂，象丰田汽车公司，一个车型在其生命周期内的总产量甚至只有象奔驰和宝马那样特种汽车公司的三分之二。实际上，由于日本的公司已经生产出许多新的“缺档”车型，象本田NS-X，因此已经能够做到大量生产方式的公司所不能做到的事。
在精益生产方式的工厂和大量生产方式的工厂所采用的设计方法有四种基本差别：领导方式、团队工作、信息交流和同步开发。综合起来，在这四个领域里精益生产方式的技术使工作完成的既快又好又省力。
1．精益设计的四个要素
第一要素：领导方式。
精益方式的生产厂总是采用由丰田开拓出来的不同形式的“主查”系统。主查就是老板，团队负责人，它的任务就是进行新产品的设计和工艺准备并使之投产。在日本的最佳工厂中主查掌握着大权，是公司里最为令人羡慕的职位。对于真正热爱事业的人，这个职务会带来异乎寻常的满足。
第二要素：紧密结合的团队。
在精益开发过程中，主查组织一个人事不多的团队，然后团队被分配接受一个开发项目，负责到项目完成为止。这些雇员来自公司各职能部门，他们保留与各职能部门的联系；但在整个项目完成之前，都明确处于“主查”的控制之下。他们在团队中的表现由主查给与评定，并将影响到下一个任务的分配，这很可能是另一个开发团队。
第三要素：信息交流。
许多西方公司的开发力量无法解决设计的重大问题原因之一是：美国的团队成员不愿直接面对争论的问题。相反，在日本团队的成员要签署正式契约，保证确实按每个成员都已同意的集体决定去行事。另一原因是设计过程的顺序从一个部门接续另一个部门而不能保留在团队的总部之内，致使无论在任何情况下利用信息交流来解决问题都非常困难。
投入到一个项目上的力量在时间进度上不同，其结果有明显的差别。在日本的最佳精益项目中，参与的力量在开始时最多，全部有关专业都在场。“主查”的任务就是迫使整个集体面对项目中出现的所有困难达成一致。在开发项目进行中，由于有些专业，如市场评估和产品设计，不再需要，参加的人数就可逐渐减少。
第四要素：同步开发。
在产品开发中，区分精益生产方式与大量生产方式的最后一项技术就是同步开发。最佳的精益生产方式的工厂在开始车身设计时就同时开始模具制造，这样做包含着相当程度的超前考虑。模具设计师必需了解产品的设计过程，其深度要象产品设计师一样，这样才有可能预知产品设计师的最后的精确结果。
精益方式的模具制造者看起来好像在模具机械加工车间里更善于安排计划。这种在产品设计师和模具制造者之间强化的信息交流，以及模具制造者的准确预测和柔性加工机床的巧妙安排，意味着在日本最佳精益生产方式的厂能够用一年的时间完成一整套的新车模具，刚好是经典的大量生产方式模具制造所需时间的一半。这种过程需要工装较少、库存也少，而且所需的劳动量少。
2．生产开发各项指标总括：精益方式与大量生产方式比较
表3-4 80年代中期各地区汽车工业产品开发的各项业绩

日 本
生产厂
美 国
生产厂
欧洲大批量生产厂
欧洲特种轿车生产厂
每种新车平均工程时间（百万）
1.7
3.1
2.9
3.1
每种新车平均开发时间（月）
46.2
60.4
57.3
59.9
项目团队人员数（人）
485
903
904
每种新车的车身型式数
2.3
1.7
2.7
平均通用件比例
18%
38%
28%
协作件厂工程比例
51%
14%
37%
产品工程修改成本占模具比例
10-20%
30-50%
10-30%
进度拖延的产品比例
六中有一
二中有一
三中有一
模具开发时间（月）
13.8
25.0
28.0
样车制造先导时间（月）
6.2
12.4
10.9
投产至第一辆销售时间（月）
1
4
2
新车型投产后恢复到正常生产时间（月）
4
5
12
新车型投产后恢复到正常品质时间（月）
1.4
11
12

从表格我们可以看到：
A．精益设计的结果使项目的较大部分能够及时投产。
B．精益方式的工厂有能力吸收新产品而不须以降低生产率作为代价。
C．日本精益方式的生产工厂推出新的精益设计在交货的品质方面只有小的差距，而美国和欧洲工厂要奋斗一年才能把品质恢复到它原先的水平上，这个品质水平还低于日本工厂开始时的水平。
与大量生产方式的竞争对手相比，明显的是他们将提供更多的产品品种而且能够更频繁的进行品种更新。这正是80年代全世界汽车工业中一直在发生的事。日本公司正在利用他们在精益生产方式上的优势，甚至在他们每四年更新现有车型的情况下，仍在迅速扩大其产品范围。从1982年到1990年之间他们差不多成倍的增加了产品系列。
3．精益设计在市场上的结果
图3-5 1989年美国汽车市场上生产厂商占有的份额
注：以上是总部设在日本、欧洲、北美和新的工业国家和地区，特别是韩国，各厂商的市场份额和销售量。无论汽车在何处生产，该厂商销售的全部汽车都计入其份额中。因此，日本厂商的份额中包括其在北美工厂组装的汽车 。
HPV=大型的皮卡和大型的厢式车
FS=价格25000美元以下的大型轿车
LV=微型厢式车
I=重型轿车额
LPU=小型皮卡
C =紧凑型轿车
L=价格在25000美元以上的各种豪华型轿车
S=超紧凑型轿车
对北美汽车市场快速浏览表明，如图3-5所示，日本公司80年代的战略持续到90年代。到1991车型年，日本公司仍然不推出大型轿车、厢式车和皮卡这类产品。在整个世界市场上，大型轿车和皮卡是利润最高的领域。
与此同时，欧洲的大批量生产厂商很快将完善其产品合并过程，并且三个地区的各个公司似乎都正在增加产品。但结果，90年代美国各车型的产量一直呈下降趋势，这不仅是由于推出的车型数有所增加，而且作为一个集团，美国公司不断在丢失市场份额并减少总产量。日本生产厂商将能够以快得多的速度拓宽其产品系列，同时他们仍能通过每四年更新一轮产品，而使其现生产产品保持新鲜而富有活力。到20世纪末，日本各车型在美国市场上占有份额均已超过30%。
4．研究与开发中一些数字对比
美国在研究活动上花费支出很大，如图3-6所示，但在技术优势的重要指标——专利——方面却大大落后于日本公司，如图3-7所示，专利数据是世界不同地区的汽车公司和协作件公司在美国登记的全部专利。
图3-7 1969—1986年汽车工业专利
注：图中数字是业经美国专利局批准给各主要地区所在地的总装厂和协作厂的专利。如果母公司总部在一个地区、子公司在另一个地区经营，其专利计入经营所在的地区。例如，阿尔弗雷德。台维斯是总部设在美国的ITT的一家德国子公司。台维斯的专利计入欧洲 地区。
协作厂商的专利是按总部设在三个地区的重要汽车协作厂列出清单，采用下述来源：日本：多德韦尔咨询公司，《日本汽车零部件工业的结构》，东京，多德韦尔，1986；北美：埃尔姆国际咨询公司，《1987—1988年埃尔姆汽车采购指南》，东兰辛，米歇根，埃尔姆国际咨询公司，1987；欧洲：PRS咨询公司1986年欧洲汽车零部件工业》伦敦，PRS咨询公司1986年资料估算的。然后，把这个清单同美国技术评价局提供的按公司的专利数据进行对比。剔除大型多种产品厂商，如美国的联信公司和日本的日立的非汽车专利。
此外，前十年里在把专利革新项目推向市场方面，日本精益方式是生产厂持续不断的超过美国，甚至欧洲工厂。
（三）协作环节
总装厂工作是将主要的总成组装成一辆完整的汽车，但是这个工作量在整个制造过程中只占15%左右。大量的工作是解决一万多种千差万别的零件在工程设计和制造上的问题，并把这些零件组装成约100个左右的主要总成。将这个过程协调起来，使每个总成、零件都能按时送来，并且要品质优良、成本低廉，这就是汽车工业中的总装厂不断的奋力以求的目标。
50年代，丰田公司在总成协作方面也开始建立起一套新的精益生产方式。首先，不论协作厂与总装厂之间的正式关系或法律关系如何，把所有的协作厂都按其功能分别组织为不同的层次，不同层次的公司具有不同的责任。第一层的协作厂，在开发新产品时应作为整个产品开发团队的一部分共同工作。每个第一层的协作厂都自己组织了第二层的协作厂，这些第二层的协作厂则被指派去制造个别的零部件，这些协作厂在制造方面是专家。
丰田公司的协作单位都是独立的公司，帐户完全分开。他们各自都是真正的利润中心，而不象许多纵向一体化的大量生产方式公司那样，只是虚假的利润中心。而且丰田还鼓励这些协作单位为其它主机厂和其它行业的公司承担大量工作，因为这些对外的业务几乎总有较高的利润率。
同时，这些协作单位都密切的参与丰田的产品开发，持有丰田公司和丰田集团其他成员的连锁股份，在外部财源方面依赖于丰田，在人事安排方面又接受丰田来的人。因此在实质上，这些协作厂与丰田公司是息息相通、生死与共的。
最后，大野还开发了一种新的方式来按日进度安排零件在协作厂之间的流动进程。这就是有名的“准时化生产”系统，在丰田公司则称为“看板生产”。大野的思路是真正地把一大群协作厂和零部件厂组合成一台庞大的机器。实质上几乎取消了中间库存，而且在这样庞大的生产体系种植要由一个小零件出问题，整个系统就不得不停下来。大野思想的威力也正在于此：取消所有的保险措施。要求这个庞大的生产过程中，每一个成员都集中事先看出问题，不让它发展到使所有一切都要停下来的程度。
精益协作的核心是一种不同的确定价格和共同分析成本的体系。首先，精益总装厂确定轿车或载货汽车的目标价格，然后与协作厂一起，反过来研究如何在这个价格条件下制造出这种汽车，同时又使总装厂和协作厂都能获得合理的利润。换句话说，这是一种“市场价格减法”体系，而不是“协作厂成本加法”体系。
在零部件设计完成和投产以后，大量生产方式和精益生产方式的协作体系还有另外的一些不同之处。其一是，在精益生产方式中，新车投产以后，很少做生产更改，原因很简单，因为新生产的轿车和载货汽车的工作性能符合设计的要求。
另外一个重要差别在于零部件的交货方式。目前最好的精益生产厂商几乎普遍采用的做法是将零部件直接送到总装线上，通常每小时送货一次，并且对运进的零件不做任何检查。因此，丰田公司和其它精益生产的开创者致力于寻求“平衡化”（均衡生产），使总装厂的总产量尽可能保持不变。
日本人实行均衡生产的另一个目的是，确保协作厂产量的稳定。因此，协作厂能够更有效的利用人力和设备，而在西方，协作常常面临订货数量和品种突然变更。
当然，即使是最佳的零部件协作体系偶然也会出现差错，即使是最佳的精益生产厂商零次品率也只是目标而非现实。但是大量生产方式和精益生产方式协作的一个关键差别在于如何对待次品的出现。精益生产厂一旦偶然发现次品，总装厂的质量管理部门便立即进行丰田公司称之为“五个为什么”的分析。协作厂和总装厂齐心协力找出造成每一个次品的根源，落实确保问题得到解决的措施，以防此类差错再度发生。在不断进行“五个为什么”的分析以及努力改进生产过程以便降低成本、提高利润的过程中，精益协作厂深刻了解了如何达到更高制造水平的切实途径。
从表3-6可以直观的看出不同协作厂的差别。
表3-6不同地区协作厂比较
（每一地区平均值）
在日本的
日本厂
在美国的
日本厂
在美国的
美国厂
所 有
欧洲厂
协作厂水平

模具更换时间（分）
7．9
21．4
114．3
123．7
新模具前导期（周）
11．1
19．3
34．5
40．0
工种（种）
2．9
3．4
9．5
5．1
每个工人的机器数（台）
7．4
4．1
2．5
2．7
库存量（天）
1．5
4．0
8．1
11．6
每天准时化交货次数（次）
7．9
1．6
1．6
0．7
零件次品数（每辆车）
0．24
未得
0．33
0．62
协作厂参与设计
协作厂承担的工程设计（占总工时的百分数）

51

未得

14

35
协作厂专有零件（%）
8
未得
3
7
协作厂设计的零件（%）
62
未得
16
39
总装厂设计的零件（%）
30
未得
81
54
协作厂/总装厂关系

每个总装厂的协作厂数量
170
238
509
442
库存量（天，8种零件）
0．2
1．6
2．9
2．0
准时化交货的零件比例（%）
45．0
35．4
14．8
7．9
独家协作的零件比例（%）
12．1
98．0
69．3
32．9
（四）用户关系
1．大量生产方式的厂商与用户
随着维修汽车所需设备投资的增长,美国汽车经销商数量逐渐减少。从1947年的45500家减少到1970年的30800家，到1989年又降到25100家。随着轿车市场的增长和经销商数量的减少，每个经销商售出的轿车数量从1947年的70辆增加到1989年的393辆，如表3-7所示。近来，日本和韩国的汽车生产厂商在扩展销售网方面一直小心谨慎，但却将每个经销商售出轿车数量推向创记录的水平。而且在近几年中出现了一些“大经销商”，对传统的单点经销体系提出了挑战。这些“大经销商”通常拥有40个或更多的经销店，大都经销十几种或更多种牌号的汽车。
表3-7 美国每个经销商的轿车销售量
生产厂商
1965年
1965年
1978年
1987年
通用公司
183
351
464
249
福特公司
189
318
389
259
克莱斯勒
104
213
239
114
本田

396
693
丰田

423
578
日产

323
477
现代

1369
大 众

253
219
沃尔沃

120
257
注：空格表示还未进入美国市场
欧洲经销商体系在很多方面与美国非常接近。在西欧，不仅经销商数量比美国更多，而且在很多国家还保留着30年代就从美国消失了的双层经销结构，即，在欧洲除36200个总经销商外，还有42500个分经销商。其中多数是小维修车间，并经销由总经销商作为批发商一样提供的新车。在美国平均每个经销商每年销售393辆汽车，与此相比，西欧一般的经销商每年只销售280辆汽车。
表3-8 1984年每个经销商的汽车销售量，按地区

总经销商
总经销商和分经销商
本国厂牌汽车经销商
进口车
经销商
美国
355
未得
396
225
欧洲

英国
321
233
359
148
西德
189
119
192
59
意大利
339
111
220
64
法国
325
61
58
80
日本
222
未得
222
未得
注：美国和日本没有分经销商。实质上1984年日本没有进口汽车。
多数西欧国家，总经销商和分经销商数量实际上在增加。而且随着法国、西班牙、意大利和葡萄牙市场90年代对日本汽车的开放，经销商的数量会进一步增加——尽管在这些国家中，一些新的经销日本车的经销商在此之前已销售其它厂牌的汽车。
2．精益销售体系
丰田汽车销售公司建立了一套销售网络，网络中的销售商，有的完全归丰田汽车公司所拥有，有的只有一小部分股份属于丰田汽车公司，他们的命运和丰田公司休戚与共。而这些销售商们又发展了一套新的技术，这套技术后来被丰田公司叫做“主动销售”。其基本思想是把销售商也纳入生产体系中，把顾客也吸引进产品的开发过程中，从而在汽车总装厂、销售商和顾客之间建立起一个长远的、甚至是终生的关系。
丰田公司逐步的取消“在还不知顾客是谁之前就事先生产汽车”的做法，转而为根据订单组织生产。这样，销售商就成为整个生产体系中的一部分，而且是“看板生产”体系中的第一个环节。他们把欲售的汽车订单送交工厂，然后在两至三个星期之后将汽车交付定购的顾客。
主动销售还有一个特点，就是丰田公司有一个庞大的数据库。任何一个家庭，只要对丰田公司的某种产品表示过有兴趣，丰田公司就把这个家庭以及他们喜欢选购的产品情况都存到这个数据库里。由于有了这么一个信息资源，销售人员就能集中力量去找最有可能买车的顾客。此外，这种体系还能以非常直接的方式把买主也吸引进产品的开发过程中来。
这种能提供这样高标准服务的体系与大量生产方式的经销体系有很大的不同。它更加集中，几乎所有的日本经销商都有多个经销店，其中一些最大的经销商丝毫不亚于美国的大经销商。如同精益生产方式的厂商只有有限数量的协作厂一样，他们也只与有限数量的经销商发生关系，所有这些经销商都是其精益生产方式的组成部分。
为了弄清丰田体系如何运转，让我们看一下五个渠道之一：花冠。丰田为经销其国民牌汽车于1961年建立了这个渠道，但1966年新车型花冠在丰田产品系列中取代了国民，于是该渠道的名称改为花冠。从那时起它已将经销的车型扩展到超越、卡姆利、赛利卡、花冠Ⅱ型轿车和唐奥厢车和皮卡。
花冠渠道与产品开发过程有着直接联系。在指定由花冠渠道经销的新车型的整个开发过程中，该渠道派人参加产品开发团队。这些来自花冠渠道的代表对于产品开发将能做出宝贵的贡献。
花冠渠道是丰田公司的一个组成部分，它通过78个经销商销售汽车，每个经销商大约有17个不同的销售点。（与此相对，大量生产方式的厂家需要几百甚至几千家经销商打交道。）其中约20%的经销商为花冠渠道所拥有。其余或为花冠渠道部分所拥有，或是资产独立。但是所有培训，都由花冠渠道集中组织。每个经销商都与丰田有长期和紧密的关系，所以可以将他们恰当的描述为丰田大家族中的一员。除培训以外，花冠渠道还为那些没有自己的设备的经销商提供职员以及成套的服务。花冠渠道在1989年销售了大约635000辆轿车和载货汽车，拥有30400名雇员。
3．精益生产中用户对销售渠道的