战略管理总复习1.ppt

什么是战略管理？什么是战略管理？w企业确定其使命，根据组织外部环境和内部企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的条件设定企业的战略目标战略目标，为保证目标的正，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸力将这种谋划和决策付诸实施实施，以及在实施，以及在实施过程中进行过程中进行控制控制的一个动态管理过程。的一个动态管理过程。w全局性全局性w长远性长远性战略管理的过程战略管理的过程 使命使命企业内部企业内部环境分析环境分析目标目标战略战略政策政策企业战略企业战略实施体系实施体系战略评价战略评价与与战略控制战略控制企业外部企业外部环境分析环境分析企业战略企业战略实施措施实施措施w企业愿景的要素（企业愿景的要素（P3）1、界定企业的当前业务、界定企业的当前业务我们是谁我们是谁2、确定企业的发展方向、确定企业的发展方向向何处去向何处去3、界定实现发展规划的具体步骤、界定实现发展规划的具体步骤如何到达如何到达4、确定衡量效益的标准、确定衡量效益的标准如何衡量效益如何衡量效益5、界定企业愿景的特殊性、界定企业愿景的特殊性不具有普遍性不具有普遍性w企业使命（企业使命（Mission）管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。总特征和总的指导思想。企业对自己的根本任务所作出的企业对自己的根本任务所作出的“口号口号”性描述性描述w愿景与使命的区别愿景与使命的区别愿景：一种由激情推动并能引起激情的目标。愿愿景：一种由激情推动并能引起激情的目标。愿景是宽泛的、感性的，强调企业的未来图景。景是宽泛的、感性的，强调企业的未来图景。使命：理性的陈述。不仅包括企业目标，也包括使命：理性的陈述。不仅包括企业目标，也包括竞争的基础和优势。使命是具体的、理性的，强竞争的基础和优势。使命是具体的、理性的，强调企业的竞争方式。调企业的竞争方式。愿景是对未来的憧憬，使命则表达了如何实现这愿景是对未来的憧憬，使命则表达了如何实现这一憧憬。一憧憬。w企业目标企业目标是希望企业实现的产出与绩效，并以此衡量企业是希望企业实现的产出与绩效，并以此衡量企业的生产经营活动的生产经营活动。企业目标是对企业远景和使命的具体化；常以定企业目标是对企业远景和使命的具体化；常以定量为主体。量为主体。w企业的目标体系企业的目标体系战略目标战略目标财务目标财务目标长期目标长期目标年度目标年度目标w企业战略的概念（企业战略的概念（P18）企业在符合和保证实现其使命的条件下，利用环境中存在的企业在符合和保证实现其使命的条件下，利用环境中存在的各种机会，规避各类威胁，协调企业与外部环境的关系，确各种机会，规避各类威胁，协调企业与外部环境的关系，确定企业的业务范围、成长方向和竞争对策，合理地调整组织定企业的业务范围、成长方向和竞争对策，合理地调整组织结构和配置企业的全部资源，从而使企业获得某种竞争优势。结构和配置企业的全部资源，从而使企业获得某种竞争优势。w战略与目标（战略与目标（P21）企业的目标体系是企业的目标体系是“目的目的”，战略是达到目的的手段。，战略是达到目的的手段。为此，企业的战略一般都包括精心策划的有目的的行动，以为此，企业的战略一般都包括精心策划的有目的的行动，以及对未预期到的情况和最新的竞争压力所作出的反应措施。及对未预期到的情况和最新的竞争压力所作出的反应措施。w战略的构成要素（战略的构成要素（P22）经营范围经营范围资源配置资源配置竞争优势竞争优势协同作用协同作用投资协同作用投资协同作用作业协同作用作业协同作用销售协同作用销售协同作用管理协同作用管理协同作用企业战略的层次企业战略的层次职能战略职能战略业务战略业务战略职能战略职能战略业务战略业务战略职能战略职能战略业务战略业务战略公司战略公司战略公司战略公司战略何处竞争何处竞争业务战略业务战略如何竞争如何竞争职能战略职能战略如何分配如何分配w公司战略（总体战略）公司战略（总体战略）（P26）企业最高层次的战略企业最高层次的战略是有关企业长期发展的、整体性的、长期的战略行为是有关企业长期发展的、整体性的、长期的战略行为是由企业最高管理层制定、指导和控制企业的一切行为的最是由企业最高管理层制定、指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领高行动纲领w业务战略（经营单位战略业务战略（经营单位战略/事业部战略）（事业部战略）（P28）是在公司战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和是在公司战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业的整体目标服务行动，为企业的整体目标服务针对不断变化着的外部环境，在各自领域有效竞争针对不断变化着的外部环境，在各自领域有效竞争竞争竞争战略战略局部性战略问题局部性战略问题其制定者主要是业务经理其制定者主要是业务经理/子公司经理子公司经理w职能战略（职能层战略）（职能战略（职能层战略）（P29）企业内主要职能部门的短期战略计划企业内主要职能部门的短期战略计划期限较短，一般期限较短，一般1年左右年左右比公司战略更为具体比公司战略更为具体职能部门的管理人员在总部的授权下，负责制定年度目标和职能部门的管理人员在总部的授权下，负责制定年度目标和部门战略部门战略一般在研究开发、生产作业、市场营销、财务会计、人力资一般在研究开发、生产作业、市场营销、财务会计、人力资源管理的职能部门中制定源管理的职能部门中制定w【企业的外部环境因素企业的外部环境因素】指存在于组织外部的、影响企业经营活动及其发指存在于组织外部的、影响企业经营活动及其发展的各种客观因素与力量的总和。展的各种客观因素与力量的总和。包括：包括：宏观环境宏观环境和和行业环境行业环境w【企业宏观环境企业宏观环境】指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要社指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量会力量。直接或间接影响企业的战略管理直接或间接影响企业的战略管理分析方法分析方法PEST分析分析政治法律环境政治法律环境(Political)(Political)国国家家政政局局稳稳定定性性、政政府府管管制制、政政策策立立法法（反反垄垄断断法法；环环保保法法；税税法法；外外贸贸法法；劳劳动动法法等等）经济环境经济环境(Economic)(Economic)经经济济增增长长率率、财财政政和和货货币币政政策策、GDPGDP、人人均均收收入入、利利率率、通通货货膨膨胀胀、基基尼尼系系数数、恩恩格格尔尔系系数数 社会文化环境社会文化环境(Social(SocialCultural)Cultural)生生活活方方式式、信信仰仰、价价值值观观、社社会会风风俗俗和和习习惯惯、文文化化传传统统、行为规范行为规范 技术环境技术环境(Technological)(Technological)技技术术总总体体水水平平、产产品品寿寿命命周周期期、技技术术变变化化速速度度、新新技技术术的的发发明明与与进进展展；技技术术传传播播速速度度；政政府府和行业对技术的重视和行业对技术的重视企业企业PESTPEST分析图分析图w行业中最主要的经济特性（行业中最主要的经济特性（P49）市场规模市场规模竞争地域范围竞争地域范围市场增长率市场增长率行业目前在寿命周期中所处的阶段行业目前在寿命周期中所处的阶段行业内公司（竞争厂家）的数量及相对规模（集中行业内公司（竞争厂家）的数量及相对规模（集中程度）程度）顾客（购买者的数量及相对规模）顾客（购买者的数量及相对规模）纵向整合的程度纵向整合的程度行业进入和退出的难易程度行业进入和退出的难易程度技术和革新的发展趋势技术和革新的发展趋势产品特性产品特性规模经济规模经济经验曲线效应经验曲线效应w行业成功关键因素分析行业成功关键因素分析基本步骤（基本步骤（P55-58）1、识别行业或企业的成功关键因素、识别行业或企业的成功关键因素2、确定成功关键因素的权数、确定成功关键因素的权数3、确定各成功关键因素的评价值、确定各成功关键因素的评价值4、将各关键因素的评价值与相应权数相乘并加总、将各关键因素的评价值与相应权数相乘并加总w经验曲线经验曲线【经验曲线经验曲线】：当某一产品的累积生产量增加时，产品的单当某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降位成本趋于下降。使最早进入某个领域的企业享有特殊的、与规模无关的成本使最早进入某个领域的企业享有特殊的、与规模无关的成本优势。优势。w规模经济规模经济【规模经济规模经济】：指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务：指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。w经验曲线经验曲线VS规模经济规模经济累计数量累计数量VS数量数量管理上取得明显效果管理上取得明显效果VS产量增加后分摊到每个产品的固定成产量增加后分摊到每个产品的固定成本金额减少本金额减少w范围经济范围经济【范围经济范围经济】：指随着企业生产经营的多样化，所生产的产：指随着企业生产经营的多样化，所生产的产品多样化，从而使企业的成本减少。品多样化，从而使企业的成本减少。行业内的竞争者行业内的竞争者现有行业间的竞争现有行业间的竞争替代者替代者购买者购买者供应者供应者讨价还价能力讨价还价能力讨价还价能力讨价还价能力替代品替代品的威胁的威胁潜在进入者潜在进入者新进入者新进入者的威胁的威胁波特的波特的五种基本竞争力量模型五种基本竞争力量模型潜在进入者潜在进入者w进入障碍进入障碍规模经济规模经济产品差别化产品差别化资金的需求资金的需求转换成本转换成本分销渠道分销渠道原材料与技术优势原材料与技术优势政府政策政府政策w退出障碍退出障碍固定资产高度专业化固定资产高度专业化退出成本过高退出成本过高协同关系密切程度协同关系密切程度感情障碍感情障碍政府和社会的限制政府和社会的限制w决定购买者威胁（讨价还价能力）的因素决定购买者威胁（讨价还价能力）的因素（P70）购买者的购买力集中程度购买者的购买力集中程度购买者从行业购买的产品在其成本中所占的比重购买者从行业购买的产品在其成本中所占的比重本行业产品的标准化程度本行业产品的标准化程度购买者的转换成本购买者的转换成本购买者行业获利状况购买者行业获利状况购买者后向一体化的可能性购买者后向一体化的可能性本行业产品对购买者产品质量的影响程度本行业产品对购买者产品质量的影响程度购买者掌握信息情况购买者掌握信息情况w行业内竞争在如下情况变得激烈（行业内竞争在如下情况变得激烈（P73）有众多或势均力敌的竞争者有众多或势均力敌的竞争者行业增长缓慢行业增长缓慢固定成本或库存成本高固定成本或库存成本高缺少产品差别化缺少产品差别化生产能力大幅提高生产能力大幅提高竞争战略不同竞争战略不同退出障碍高退出障碍高w【战略群体战略群体】（Strategic groups），又称战），又称战略集团，略集团，指行业内执行同样或类似战略，并指行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业具有类似战略特性的一组企业。w战略群体间的竞争（战略群体间的竞争（P78）市场占有率相同，但战略差异大时，竞争激烈市场占有率相同，但战略差异大时，竞争激烈目标顾客相同，但战略差异大时，竞争激烈目标顾客相同，但战略差异大时，竞争激烈行业内战略群体多时，竞争激烈行业内战略群体多时，竞争激烈少数战略群体处于领导地位且市场占有率高，竞少数战略群体处于领导地位且市场占有率高，竞争不激烈争不激烈w战略集团图（战略集团图（P76）w企业资源的概念（企业资源的概念（P94）【资源资源】（Resources）：企业用以为顾客提供有价值的产品）：企业用以为顾客提供有价值的产品与服务的生产要素。与服务的生产要素。有形资产有形资产无形资产无形资产组织能力组织能力w评价企业资源的判断标准评价企业资源的判断标准稀缺性稀缺性不可模仿性不可模仿性*难于替代性难于替代性w核心能力的概念核心能力的概念本书定义：公司在具有着重要竞争意义的经营活动中能够比本书定义：公司在具有着重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。其竞争对手做得更好的能力。w核心能力的特征核心能力的特征价值性、稀缺性、不易模仿、不可替代价值性、稀缺性、不易模仿、不可替代第二节第二节 SWOT分析法分析法w【SWOT分析法分析法】：是一种综合考虑企业是一种综合考虑企业内部条件内部条件和和外部环境外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的常用方法经营战略的常用方法。S(Strengths)：优势优势W(Weaknesses)：劣势劣势O(Opportunities)：机会机会T(Threats)：威胁威胁SWOT分析表分析表SWOT分析图分析图SWOT战略匹配矩阵战略匹配矩阵外外外外部部部部环环环环境境境境机机机机 会会会会威威威威 胁胁胁胁w市场增长迅速市场增长迅速w市场增长较慢市场增长较慢w可以增加互补产品可以增加互补产品w竞争压力较大竞争压力较大w能开发潜在顾客能开发潜在顾客w不利的产业政策不利的产业政策w有进入新的市场或市场面的可能有进入新的市场或市场面的可能w用户讨价还价能力增强用户讨价还价能力增强w在同行业中竞争业绩优良在同行业中竞争业绩优良w行业中有新竞争者进入行业中有新竞争者进入w多元化进入相关产品领域多元化进入相关产品领域w用户需求发生变化与转移用户需求发生变化与转移w有合适的企业可供收购；等有合适的企业可供收购；等w通货膨胀及其他通货膨胀及其他内内内内部部部部条条条条件件件件优优优优 势势势势劣劣劣劣 势势势势w竞争优势竞争优势w竞争劣势竞争劣势w产品技术领先产品技术领先w资金紧张资金紧张w成本优势成本优势w设备老化设备老化w特殊能力特殊能力w产品线范围太窄产品线范围太窄w产品创新能力产品创新能力w营销水平低于同行业水平营销水平低于同行业水平w经验曲线优势经验曲线优势w研究开发工作落后研究开发工作落后w具有规模经济性具有规模经济性w缺少经营上核心能力缺少经营上核心能力w良好的财物资源良好的财物资源w缺乏有经验的管理人缺乏有经验的管理人w适应力强的经营战略适应力强的经营战略w战略方向不明战略方向不明w顾客的良好印象顾客的良好印象w不明原因导致利润下降不明原因导致利润下降w经验丰富的管理人员经验丰富的管理人员w相对于竞争对手的高成本相对于竞争对手的高成本 SWOT分析图分析图（P104）机会O增长型战略多元化战略扭转型战略内部劣势W内部优势S威胁T防御型战略SWOT战略匹配矩阵战略匹配矩阵 内部因素内部因素内部因素内部因素 外部环境外部环境外部环境外部环境优势优势S S劣势劣势WW1 12 2 列出优势列出优势3 34 41 12 2 列出劣势列出劣势3 34 4 机会机会O O1 12 2 列出机会列出机会3 34 4 SOSO战略战略战略战略1 12 2 发挥优势发挥优势发挥优势发挥优势3 3 利用机会利用机会利用机会利用机会4 4 WOWO战略战略战略战略1 12 2 利用机会利用机会利用机会利用机会3 3 克服劣势克服劣势克服劣势克服劣势4 4 威胁威胁T T1 12 2 列出威胁列出威胁3 34 4 STST战略战略战略战略1 12 2 利用优势利用优势利用优势利用优势3 3 回避威胁回避威胁回避威胁回避威胁4 4 WTWT战略战略战略战略1 12 2 减少劣势减少劣势减少劣势减少劣势3 3 回避威胁回避威胁回避威胁回避威胁4 4第三节第三节 投资组合分析投资组合分析w波士顿矩阵波士顿矩阵也称为增长也称为增长份额矩阵，是美国波士顿公司份额矩阵，是美国波士顿公司（BCG）在）在1960年为一家造纸公司做咨询而提出年为一家造纸公司做咨询而提出的一种投资组合分析方法的一种投资组合分析方法w通用矩阵（通用矩阵（GE矩阵）矩阵）又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司（GE）于）于70年代设计的一种投资组合分析方法年代设计的一种投资组合分析方法w产品产品/市场演变矩阵市场演变矩阵美国的查尔斯霍弗美国的查尔斯霍弗(C.W.Hofer)教授首先提出的教授首先提出的波士顿矩阵图波士顿矩阵图（P106）相对市场占有率相对市场占有率低低高高低低高高市市 场场 增增 长长 率率10%1.0w问题业务问题业务最差现金流状态。审慎分析，在对它进行大量投资和及时放最差现金流状态。审慎分析，在对它进行大量投资和及时放弃之间做出明智的选择。弃之间做出明智的选择。发展策略发展策略收获策略收获策略放弃策略放弃策略w明星业务明星业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。需要大量投资。处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。需要大量投资。发展策略发展策略w现金牛业务现金牛业务成熟的低速增长市场中，市场地位有利，盈利率高；本身不成熟的低速增长市场中，市场地位有利，盈利率高；本身不需要投资，提供现金流支持其他业务发展。需要投资，提供现金流支持其他业务发展。维持策略维持策略收获策略收获策略w瘦狗业务瘦狗业务处于饱和的市场中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企处于饱和的市场中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。业资金的来源。收获策略收获策略放弃策略放弃策略w波士顿矩阵分析波士顿矩阵分析它把企业生产经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行它把企业生产经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析分析常用来分析企业相关经营业务间现金流量的平衡问题常用来分析企业相关经营业务间现金流量的平衡问题目的目的帮助企业确定自己的总体战略帮助企业确定自己的总体战略理想的投资组合理想的投资组合较多的较多的“明星明星”和和“现金牛现金牛”少数少数“问题问题”极少数极少数“瘦狗瘦狗”局限性局限性数据确定较困难数据确定较困难业务类型过于简单业务类型过于简单市场地位（市场份额）与获利间关系会有变化（行业市场地位（市场份额）与获利间关系会有变化（行业/细分市场）细分市场）评价指标过于单一评价指标过于单一G G强强 中中 弱弱竞争地位竞争地位高高 中中 低低行行业业吸吸引引力力D DB BF F通用矩阵图通用矩阵图（P109）w通用矩阵分析通用矩阵分析相比波士顿矩阵，它更好说明企业中处于不同地相比波士顿矩阵，它更好说明企业中处于不同地位的各经营业务的状态，使企业可以更有效地分位的各经营业务的状态，使企业可以更有效地分配其资源配其资源不仅适用波士顿矩阵，而且对需求、技术寿命周不仅适用波士顿矩阵，而且对需求、技术寿命周期各阶段及不同竞争环境都适用期各阶段及不同竞争环境都适用对企业进行业务选择和定位具有重要的价值和意对企业进行业务选择和定位具有重要的价值和意义义业务分析业务分析左上方三业务左上方三业务增长与发展战略；优先分配资源增长与发展战略；优先分配资源右下方三业务右下方三业务停止、转移、撤退战略；停止、转移、撤退战略；对角线三业务对角线三业务维持维持/有选择的发展战略；保护原有发展有选择的发展战略；保护原有发展规模，同时调整其发展方向规模，同时调整其发展方向局限性局限性只提出了一般性战略思考只提出了一般性战略思考不能有效说明新的经营业务在新行业中得到发展的状况不能有效说明新的经营业务在新行业中得到发展的状况 强强 中中 弱弱 竞争地位竞争地位产产品品市市场场发发展展阶阶段段产品产品/市场演变矩阵市场演变矩阵（P112）开发开发增长增长整顿整顿饱和饱和衰退衰退成熟成熟 强强 中中 弱弱 竞争地位竞争地位产产品品市市场场发发展展阶阶段段开发开发增长增长整顿整顿饱和饱和衰退衰退成熟成熟F FB BD DG GE EA AC C用以评价企业的经营状况用以评价企业的经营状况w价值链分析价值链分析波特认为，企业每项生产经营活动都是其创造价波特认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动；企业所有的互不相同但又相互关值的经济活动；企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链态过程，即价值链。主体活动主体活动支持活动支持活动价值链分析是识别和评价企业资源与能力的有效价值链分析是识别和评价企业资源与能力的有效方法。方法。价值链分析框架价值链分析框架（P114）利润基基 础础 结构结构人人 力力 资资 源源 开开 发发技技 术术 开开 发发采采 购购 管管 理理内部后勤内部后勤生产制造生产制造外部后勤外部后勤市场营销市场营销 售后服务售后服务售后服务售后服务辅辅助助活活动动基本活动基本活动w【一般竞争战略一般竞争战略】指无论是在什么类型的行业里，企业都可以采用指无论是在什么类型的行业里，企业都可以采用的竞争性战略的竞争性战略。产品差别化战产品差别化战略略低成本集中低成本集中差别化集中差别化集中成本领先战略成本领先战略重点集中战略重点集中战略产品差异产品差异低成本低成本战略优势战略优势全全行行业业范范围围特特定定细细分分市市场场战战略略目目标标波特的竞争战略类型波特的竞争战略类型（P126P126）w成本领先战略（成本领先战略（Cost Leadership Strategy）指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，成为行业中的成服务和广告等领域里把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略本领先者的战略。动因（动因（P127）形成进入障碍形成进入障碍增强讨价还价能力增强讨价还价能力降低替代品的威胁降低替代品的威胁保持领先的竞争地位保持领先的竞争地位实施的时机与条件实施的时机与条件价值链的累积成本低于竞争对手的累积成本价值链的累积成本低于竞争对手的累积成本企业所处行业的产品是标准化或者同质化的企业所处行业的产品是标准化或者同质化的企业产品的市场需求具有价格弹性企业产品的市场需求具有价格弹性消费者购买决策的主要影响因素是价格的高低消费者购买决策的主要影响因素是价格的高低弱点（弱点（P129）竞争对手开发出更低成本的生产方法竞争对手开发出更低成本的生产方法竞争对手采取模仿的方法竞争对手采取模仿的方法顾客需求的改变顾客需求的改变w差别化战略（差别化战略（differentiation strategy）指企业为满足顾客特殊的需求，形成自身竞争优势，而提供指企业为满足顾客特殊的需求，形成自身竞争优势，而提供与众不同的产品和服务的战略与众不同的产品和服务的战略。动因（动因（P130）形成进入障碍形成进入障碍降低顾客敏感程度降低顾客敏感程度增强讨价还价能力增强讨价还价能力防止替代品威胁防止替代品威胁实施的时机与条件（实施的时机与条件（P131）需要考虑价值链的活动、特殊类型的管理技能以及组织结构需要考虑价值链的活动、特殊类型的管理技能以及组织结构外部后勤活动外部后勤活动产品研究与开发活动产品研究与开发活动生产制造活动生产制造活动外部后勤和分销活动外部后勤和分销活动市场营销、销售和顾客服务活动市场营销、销售和顾客服务活动弱点（风险）（弱点（风险）（P132）没能形成适当的差别化没能形成适当的差别化不能保持差别化不能保持差别化另外，无法获得较高市场分额、研发设计争取顾客等工作代价另外，无法获得较高市场分额、研发设计争取顾客等工作代价高昂、并非所有顾客都愿意或能够支付差别化的高价格等。高昂、并非所有顾客都愿意或能够支付差别化的高价格等。w重点集中战略（重点集中战略（focus strategy）指企业把经营战略的重点放在一个特定目标市场指企业把经营战略的重点放在一个特定目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品和服务的战略的产品和服务的战略。类型类型成本集中成本集中在特定细分市场而非整个行业中实现成本在特定细分市场而非整个行业中实现成本最低最低差异集中差异集中企业的差异仅是针对特定细分市场企业的差异仅是针对特定细分市场实施的时机与条件（实施的时机与条件（P134）在目标小市场上，竞争对手很难满足顾客在专业化或特在目标小市场上，竞争对手很难满足顾客在专业化或特殊性上的需求殊性上的需求企业拥有足够的资源和能力有效服务于具体的目标小市企业拥有足够的资源和能力有效服务于具体的目标小市场场目标小市场具有很好的成长潜力，且足够大，可再盈利目标小市场具有很好的成长潜力，且足够大，可再盈利在目标小市场上，企业能够凭借其建立起来的顾客忠诚在目标小市场上，企业能够凭借其建立起来的顾客忠诚度，有效防御行业中的挑战者度，有效防御行业中的挑战者w动态竞争战略动态竞争战略防御战略防御战略进攻战略（进攻战略（P136）攻坚战（正面进攻）攻坚战（正面进攻）以己之长，攻彼之长以己之长，攻彼之长侧翼进攻侧翼进攻以己之长，攻彼之短；以强克弱以己之长，攻彼之短；以强克弱全线出击（全方位进攻）全线出击（全方位进攻）四面出击，打乱阵脚四面出击，打乱阵脚迂回进攻迂回进攻周旋，绕过其势力范围，避免正面冲突周旋，绕过其势力范围，避免正面冲突抢先进攻抢先进攻先动以取得先机先动以取得先机游击战游击战”打一枪换一个地方打一枪换一个地方”，在不同的领域里向竞，在不同的领域里向竞争对手出其不意发起进攻争对手出其不意发起进攻w【新兴行业新兴行业】是随着技术创新，消费者出现新的需求，以及促使新产品和是随着技术创新，消费者出现新的需求，以及促使新产品和潜在经营机会产生的经济和社会的变化而形成的行业潜在经营机会产生的经济和社会的变化而形成的行业。w新兴行业的特点（新兴行业的特点（P157）技术与战略的不确定性技术与战略的不确定性行业发展的风险性行业发展的风险性潜在顾客持观望等待态度潜在顾客持观望等待态度更成熟技术更成熟技术进一步降低销售价格进一步降低销售价格缺乏统一的行业标准缺乏统一的行业标准w成熟行业的特点（成熟行业的特点（P161）低速增长导致竞争加剧低速增长导致竞争加剧注重成本和服务上的竞争注重成本和服务上的竞争裁减过剩的生产能力裁减过剩的生产能力研发、生产、营销发生变化（适应缓慢增长）研发、生产、营销发生变化（适应缓慢增长）行业竞争趋向国际化行业竞争趋向国际化企业间的兼并和收购增多企业间的兼并和收购增多w【分散行业分散行业】指由大量中小型企业组成，竞争力量分散的行业指由大量中小型企业组成，竞争力量分散的行业。特点特点企业的市场占有率没有明显优势企业的市场占有率没有明显优势不存在规模经济不存在规模经济没有一个企业能对行业的运行发生影响没有一个企业能对行业的运行发生影响w行业分散的原因（行业分散的原因（P168）进入障碍低进入障碍低缺乏规模经济缺乏规模经济产品的差别化高产品的差别化高讨价还价能力不足讨价还价能力不足运输成本高运输成本高市场需求多样化市场需求多样化行业初期阶段行业初期阶段产品产品/服务趋向国际化服务趋向国际化w投资战略的基本形式（投资战略的基本形式（P171）【投资战略投资战略】指企业或经营单位根据自身经营组指企业或经营单位根据自身经营组合的性质和水平，在人力、财力和物力资源方面合的性质和水平，在人力、财力和物力资源方面的投入，以形成竞争优势的战略的投入，以形成竞争优势的战略。竞争战略不同，投资战略不同竞争战略不同，投资战略不同差别化差别化研发、营销等职能投入众多资源，代价昂贵研发、营销等职能投入众多资源，代价昂贵重点集中重点集中投入资源少投入资源少企业应准确选择适应自己条件的投资战略企业应准确选择适应自己条件的投资战略考虑其在行业中的竞争地位考虑其在行业中的竞争地位考虑所在行业的生命周期阶段考虑所在行业的生命周期阶段投资战略类型投资战略类型w增加份额战略增加份额战略w增长战略增长战略w盈利战略盈利战略w市场集中和资产减少战略市场集中和资产减少战略w转变战略转变战略w财产清算和撤退战略财产清算和撤退战略收获战略收获战略迅速放弃战略迅速放弃战略大幅度且持续增加企业的市场占有率大幅度且持续增加企业的市场占有率在迅速扩张的市场上用来维持现有竞争地位在迅速扩张的市场上用来维持现有竞争地位企业处于产品企业处于产品市场发展的成熟阶段时采取的战略市场发展的成熟阶段时采取的战略 目的是重组企业的经营范围目的是重组企业的经营范围和资产配置水平，改善企业和资产配置水平，改善企业短期盈利和长远前景短期盈利和长远前景目的是尽可能阻止和扭转企业衰退的命运目的是尽可能阻止和扭转企业衰退的命运 目的是从竞争地位弱的经营业务中目的是从竞争地位弱的经营业务中撤出时，尽可能多获得一些资金撤出时，尽可能多获得一些资金w企业进入国际市场的动因（企业进入国际市场的动因（P195）为企业的产品为企业的产品/服务寻找新的顾客服务寻找新的顾客充分降低成本充分降低成本充分利用企业的能力和资源强势充分利用企业的能力和资源强势在其他国家可以获得宝贵资源在其他国家可以获得宝贵资源在更广泛的市场基础上分散商业风险在更广泛的市场基础上分散商业风险w国家竞争优势的分析模型（国家竞争优势的分析模型（P197）要素禀赋要素禀赋需求状况需求状况相关行业和支持行业相关行业和支持行业公司的战略结构和竞争公司的战略结构和竞争w国际市场的五种进入模式国际市场的五种进入模式出口、技术授权、特许经营、合资、独资出口、技术授权、特许经营、合资、独资间接出口间接出口企业通过设在本国的各种外贸机构或国外企业的分企业通过设在本国的各种外贸机构或国外企业的分支机构出口支机构出口经营国际化与企业国际化相分离；风险低经营国际化与企业国际化相分离；风险低直接出口直接出口直接卖给国外客户，而不是通过国内中介机构转卖直接卖给国外客户，而不是通过国内中介机构转卖投资大、风险大、潜在报酬高投资大、风险大、潜在报酬高技术授权技术授权制造业制造业特许经营特许经营服务业服务业w国际化经营的战略类型国际化经营的战略类型国际战略国际战略指企业将其具有价值的产品与技能转移到国外的市场，指企业将其具有价值的产品与技能转移到国外的市场，以创造价值的举措。以创造价值的举措。多国本土化战略多国本土化战略根据不同国家的不同市场，提供更能满足当地市场需要根据不同国家的不同市场，提供更能满足当地市场需要的产品与服务。的产品与服务。全球战略全球战略向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家中集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线的国家中集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。和规模经济效益，以获得高额利润。跨国战略跨国战略在全球激烈竞争的情况下，形成以经验为基础的成本效在全球激烈竞争的情况下，形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业内的核心竞争力，同时注意当益和区位效益，转移企业内的核心竞争力，同时注意当地市场的需要。地市场的需要。w公司进行多元化（一体化）的内部原因公司进行多元化（一体化）的内部原因（P224）实现企业的规模经济（协同作用）实现企业的规模经济（协同作用）在众多业务中形成范围经济在众多业务中形成范围经济建立进入障碍（纵向整合）建立进入障碍（纵向整合）降低经营风险降低经营风险保证产品和服务质量（纵向整合）保证产品和服务质量（纵向整合）促进企业加强内部管理促进企业加强内部管理纠正企业目标差距纠正企业目标差距w公司进行多元化的外部原因公司进行多元化的外部原因产品需求趋向停滞产品需求趋向停滞市场的集中程度（高）市场的集中程度（高）需求的不确定性需求的不确定性w整合战略整合战略后向整合：企业自行生产其生产链上游产品后向整合：企业自行生产其生产链上游产品前向整合：企业自行生产其生产链下游产品前向整合：企业自行生产其生产链下游产品w企业并购的方向企业并购的方向横向并购横向并购指企业对与其生产产品相同或相近企业的并购行为指企业对与其生产产品相同或相近企业的并购行为纵向并购纵向并购指企业对与其生产过程或经营环节相互衔接的企业的并指企业对与其生产过程或经营环节相互衔接的企业的并购行为购行为混合并购混合并购指企业对与其没有任何联系的企业的并购行为指企业对与其没有任何联系的企业的并购行为（不同行（不同行业）业）w相关多元化中的战略匹配关系（相关多元化中的战略匹配关系（P248）技术匹配技术匹配运作匹配运作匹配市场匹配市场匹配管理匹配管理匹配w【不相关多元化不相关多元化】是指公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都是指公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的不相同的新产品或服务。没有直接或间接联系的不相同的新产品或服务。w不相关多元化的优劣势（不相关多元化的优劣势（P251）优势优势分散经营风险分散经营风险最大限度发挥企业财力资源最大限度发挥企业财力资源更加稳定企业的获利能力更加稳定企业的获利能力劣势劣势正确评价每项业务的难度大正确评价每项业务的难度大企业总体绩效差企业总体绩效差很难证明利润的稳定性很难证明利润的稳定性w影响战略选择的行为因素（影响战略选择的行为因素（P282）过去战略的影响过去战略的影响企业对外界的依赖程度企业对外界的依赖程度对待风险的态度对待风险的态度时间因素时间因素竞争者的反应竞争者的反应w战略选择矩阵（战略选择矩阵（P284）克服劣势纵向整合不相关多元化横向整合相关多元化合资经营转变或压缩分离清理企业内部调整资源分配 从外部增强资源能力增强优势市场渗透市场开发产品开发创新w战略聚类模型（战略聚类模型（P286）市场增长快重点集中战略横向一体化分离、清理转变/压缩重点集中战略多元化与对手合并分离、清理集中纵向一体化*相关多元化竞争地位强 竞争地位弱 市场增长慢相关多元化不相关多元化合资经营纵向一体化53w战略问题的诊断战略问题的诊断（P302）成功成功摇摆摇摆艰难艰难失败失败好好好好坏坏坏坏坏坏坏坏好好好好战略制定战略制定战略制定战略制定战战战战略略略略实实实实施施施施w战略变化的分析（类型）（战略变化的分析（类型）（P304）原有战略原有战略最简单的战略变化形式最简单的战略变化形式常规战略变化常规战略变化战略上的正常变化战略上的正常变化如改变：广告、包装形式、定价等如改变：广告、包装形式、定价等有限的战略变化有限的战略变化局部变化局部变化在原有产品系列基础上，向新市场推出新产品时在原有产品系列基础上，向新市场推出新产品时彻底的战略变化彻底的战略变化企业的组织结构和战略发生重组的重大变化企业的组织结构和战略发生重组的重大变化企业转向企业转向w【战略计划战略计划】（P306）指将企业视为一个整体，规定在指将企业视为一个整体，规定在3到到5年期限内，年期限内，所要达到的经营目标的一种长期规划所要达到的经营目标的一种长期规划。w战略实施模型（战略实施模型（P316）指挥型指挥型变革型变革型合作型合作型文化型文化型增长型增长型w【战略控制战略控制】（P321）指监督战略实施进程，及时纠正偏差，确保战略指监督战略实施进程，及时纠正偏差，确保战略有效实施，使战略实施结果基本上符合预期的计有效实施，使战略实施结果基本上符合预期的计划的必要手段划的必要手段。w战略控制的层次（形式）（战略控制的层次（形式）（P320）组织控制组织控制内部控制内部控制战略控制战略控制w战略控制的类型（战略控制的类型（P323）回避控制问题回避控制问题具体活动控制具体活动控制成果控制成果控制 人员控制人员控制w控制方式的选择控制方式的选择（P328）具体活动控制具体活动控制与（或）与（或）成果控制成果控制具体活动控制具体活动控制成果控制成果控制人员控制人员控制/回避控制回避控制高高高高低低低低贫乏贫乏贫乏贫乏丰富丰富丰富丰富评价效益方面成果的能力评价效益方面成果的能力评价效益方面成果的能力评价效益方面成果的能力有关有关有关有关预期预期预期预期的具的具的具的具体活体活体活体活动方动方动方动方面的面的面的面的知识知识知识知识个人道德素养个人道德素养 做好個人道德素養；不要因為貪小便宜，貪一時方便而不顧道德品行丟失把人格尊嚴都降低了。因為一個人把道德品質丟失了，再想建立起來將是萬分的困難。所以每個人都應該尊首道德底線，不應敗壞基本道德品質。以下是公司裡面出現的不好的現象：1、厕所紙巾偷到宿舍去用2、車間應急藥箱裡面的藥偷走（偷盜行為可恥）以下是公司