企业预算管理存在的问题及解决对策.doc

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Along with the our country socialist market economy system gradually establishment, the budget manages this management idea also to start to obtain the widespread approval, and some enterprises have put to in the implementation. But in the middle of the implementation process, had many problems. This article we the enterprise the question which exists in the implementation budget management process carries on the analysis on at present, proposed effectively carries out the budget management the main measure, consummates the budget management, enables it to play it major role.Keywords: Budget management Budget establishment Budget implementation Budget examination and critique目录一、引言1二、文献综述2三、理论基础4（一）目标管理理论4（二）激励理论4四、企业预算管理存在的问题5（一）为预算而预算5（二）编制预算纯属财务行为5（三）预算目标制定的不合理6（四）全面预算编制方法模式化6（五）对编制预算的准确度要求不切实际6（六）企业在执行预算管理中缺乏有效的考核与激励措施7五、有效推行全面预算管理的主要措施7（一）建立完善的预算管理组织机构7（二）确立“预算管理是一种战略管理”的新理念7（三）选择恰当的预算编制方法9（四）由预算执行者直接参与制定本部门的预算9（五）加强对预算的监督以提高预算的控制和约束力10（六）建立合理的预算考评体系10六、总结11参考文献：12企业预算管理存在的问题及解决对策The enterprise budgets the management existence the question and the solution countermeasure会计02乙班 02312202 张XX一、引言随着现代企业制度的推行，财务管理中心地位的确立，企业财务管理的作用越来越重要。在企业管理方式中，预算管理以其在企业中的独到功能和作用，越来越受到人们的重视。全面预算管理自20世纪20年代产生于美国，由通用电器公司、杜邦公司、通用汽车推行之后，该方法随即成为现代大型工商企业的标准作业程序。著名管理学教授David Otley认为全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。20世纪80年代对美国400家大型公司进行的一项调查研究表明当时几乎所有的大型美国公司都运用了预算这一方法。如表所示（何瑛，2005）。 20世纪80年代对美国400家大型公司的调查情况表行业运用预算方法的公司所占百分比商业机构98各种金融、财务机构93各种服务机构100医疗机构100人寿保险公司96大型生产制造公司100中型生产制造公司98批发商与零售商97交通运输企业94公共事业公司96其他83随着我国社会主义市场经济体制的逐步建立，企业管理控制的目标也逐渐转移到追求企业的经济效益和实现企业价值最大化的终极目标上来。全面预算管理因此不断引起政府、学术界以及各类企业的广泛关注，甚至被放到战略管理的高度来加以认识。2000年我国的一项调查研究表明，在我国已经有三分之一的国有大中型企业开始实行全面预算，且依照有关资料，近几年有增加的趋势。根据2003年于增彪对清华大学140位DMBA学员进行问答调查结果显示：95.8的企业事业单位已实行了预算管理（邬玉萍、唐立新，2004）。我国推行全面预算管理较为成功的企业有：邯郸钢铁集团有限责任公司、中国新兴铸管集团有限公司、上海宝钢集团有限公司、中国化工进出口总公司、中国五矿进出口总公司、华润（集团）有限公司、中国石油天然气集团公司等等。但不同的人对预算管理也有不同的看法，有人认为，预算管理是个多余的东西，太耗费时间了，还没什么大的作用。美国通用电气公司（GE）的CEO杰克韦尔奇（Jack Welch）批评预算管理的一段话，被广为流传与引用：“预算是美国公司的祸根。预算根本不应该存在。做预算就是进行最小化，即表明你能够做到多小。”（杨小舟，2005）本人认为有些企业的预算失效并不是全面预算管理本身的问题所引起的，而是在使用过程中的操作不得当所致。分析以往失败的经验，从中找出解决的途径才是正确的做法。本文所研究的是目前我国企业在实行全面预算管理中存在的一些普遍问题和预算管理失效的原因，针对这些问题，提出了一些解决的方法和建议。主要从对预算管理的认知、预算管理的编制方法、预算管理的执行和监督机制等方面展开的。本文主要从两方面来进行叙述，第一，企业预算管理存在的问题，提出了6个方面的问题；第二，有效推行全面预算管理的主要措施，针对企业预算管存在的一些问题提出了一些解决的办法。在前人对企业实行预算管理存在的问题上提出了他们认为的能够有效推行预算管理的措施外，我从中提出了，采取短期预算、弹性预算，并编制高中低多目标预算，以应对企业内外环境因素的转变。二、文献综述一提起全面预算，有一句话来形容是最恰当不过的，那就是韩愈的“凡事预则立，不预则废”。全面预算管理开始于20世纪20年代的美国，而我国大多数企业都是从1999年才开始探索和推行预算管理的，由于开展预算管理的时间短、经验少，同时，又因为受长期计划经济管理思维的影响，在推行预算管理上普遍带有计划特色，尚未形成预算管理的理念，对预算管理的内涵、地位和内容等方面缺乏理论建设和实践运作。杨小舟（2005）认为，应该以辩证的观点来看待企业的预算管理。“凡事预则立，不预则废”，这句古语充分说明了计划与预算对成就事业的重要性。任何事情都是有正反两方面的，我们在看到预算带给我们有效控制管理的同时，也要深刻了解到每一个事物在发展的过程中总有不完善的一面，我们并不能因为预算管理暂时存在的一些客观的问题而就否决掉它，而是要找出问题的本质，解决它，让它更加完善，充分发挥它在企业管理控制中的作用。为什么我们要大力推崇预算管理呢，首先我们先来了解一下预算管理的概念和特点，在试论推进我国企业全面预算管理中谈到，一般来说，企业全面预算管理包括以下六种：第一，经营成果预算；第二，财务状况预算；第三，投资预算；第四，劳动力成本预算；第五，现金流量预算；第六，特殊预算。全面预算管理的特点可概括为：预期性、全面性、目标性和指令性（史志贵，2005）。再来，我们还要知道它的重要性和现实意义。在推行全面预算管理 加快企业管理创新中提到，全面预算管理在现代企业管理中的重要作用主要体现在以下几个方面：（1）可以明确企业整体和各部门的奋斗目标，协调各职能部门的工作。（2）促进企业经营决策的科学化，提高企业综合盈利能力和竞争能力。（3）全面预算管理通过对各部门日出经营活动的有效控制和对各部门工作业绩的评价考核，可以促使企业管理观念和管理方式的转变，强化员工的工作责任感，激发员工的工作积极性和创造性，推动企业强化管理，深化改革，积极参与市场竞争，根据市场变化制定和调整企业的经营策略，建立一个自我约束、自我激励、自我发展和自我完善的现代企业（黄慧芳，2005）。对于企业在编制和实施全面预算过程中存在的问题上不同的作者会有不同的意见和看法。我总结出来，可分为6点：第一，为预算而预算；第二，编制预算纯属财务行为；第三，预算目标制定的不合理；第四，全面预算编制方法模式化；第五，对编制预算的准确度要求过高；第六，企业在执行预算管理中缺乏有效的考核与激励措施。针对以上的问题，又提出了解决的办法。第一，建立完善的预算管理组织机构；第二，确立“预算管理是一种战略管理”的新理念；第三，选择恰当的预算编制方法；第四，由预算执行者直接参与制定本部门的预算；第五，加强对预算的监督以提高预算的控制和约束力；第六，建立合理的预算考评体系。三、理论基础（一）目标管理理论目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的，企业各级领导者对下属人员的领导，不是简单地依靠行政命令强迫他们去干，而是运用激励理论，引导职工自己去制定工作目标，自主的进行自我控制，自觉采取措施完成目标，自动进行自我评价。目标管理通过诱导启发职工自觉地去干，其最大特征是通过激发员工的生产潜能，提高员工的效率来促进企业总体目标的实现。它与传统管理方法相比有许多优点，概括起来主要有几个方面：1.权力责任明确。目标管理通过由上而下或自下而上层层制定目标，在企业内部建立起纵横联结的完整的目标体系，把企业中各部门、各类人员都严密地组织在目标体系之中，明确职责、划清关系，使每个员工的工作直接或间接地同企业总目标联系起来，从而使员工看清个人工作目标和企业目标的关系，了解自己的工作价值，激发大家关心企业目标的热情。这样，就可以更有效地把全体员工的力量和才能集中起来，提高企业工作成果。2.强调职工参与。目标管理非常重视上下级之间的协商、共同讨论和意见交流。通过协商，加深对目标的了解，消除上下级之间的意见分歧，取得上下目标的统一。由于目标管理吸收了企业全体人员参与目标管理实施的全过程，尊重职工的个人意志和愿望，充分发挥职工的自主性，实行自我控制，改变了由上而下摊派工作任务的传统做法，调动了职工的主动性、积极性和创造性。3.注重结果。目标管理所追求的目标，就是企业和每个职工在一定时期应该达到的工作成果。目标管理不以行动表现为满足，而以实际成果为目的。工作成果对目标管理来说，既是评定目标完成程度的根据，又是奖评和人事考核的主要依据。因此，目标管理又叫成果管理。离开工作成果，就不称其为目标管理。（二）激励理论激励是指管理者运用某种方法和途径使得组织中的成员或群体为了达成组织目标而积极行动努力工作。激励可以激发人的内在潜力，充分发挥人们的积极性和创造性。每位成员都需要激励，包括自我激励，来自同事、领导、群体和组织方面的激励等等。在一般情况下，激励表现为外界所施加的推动力或吸引力，转化为自身动力，使得组织目标论成为个人目标，使个体由消极的“要我做”转化成积极的“我要做”。激励理论有内容型和过程型两种主要的研究方法。其中三种最主要的内容型激励理论是：马斯洛的需求层次理论、麦克利兰德的成就激励理论和赫茨伯格的双因素理论。最有名的四种过程型激励理论是：期望理论、强化理论、公平理论和目标设置理论。四、企业预算管理存在的问题由于我国开展预算管理的时间短、经验少，同时，因为受长期计划经济管理思维的影响，在推行预算管理上普遍带有计划特色，尚未形成预算管理的理念，对预算管理的内涵、地位和内容等方面缺乏理论建设和实践运作。因此，在实行预算管理的时候往往会有很多方面的问题，使一些人对预算管理的作用产生了怀疑。目前我国企业在预算管理中普遍存在的问题主要有如下方面：（一）为预算而预算。大多数企业均认识到预算管理的重要作用，并把是否实施预算管理作为衡量一个企业管理水平高低的标准之一，但对预算到底是什么样子，又该如何安排和实施预算，尚缺乏深刻的理解。企业实行预算管理是提高企业整体管理水平的一个重要手段，预算管理的核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划，对企业内部各部门、单位的资源从整体的角度进行统筹安排，从而引导各项活动依目标、计划有序地展开。所以，企业不能只将预算管理作为管理制度的组成部门去填补制度空白，为应付上级主管部门来编制预算草案，而在实际工作中却将这些数据甩在一边，应将预算管理作为实施企业发展战略的具体手段，重点不在于企业是否有无预算管理制度，而重在预算管理制度是否有效的实施和落实。（二）编制预算纯属财务行为不少人都以为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至是把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施，这种看法缺乏整合思想，是无法使预算管理得到有效实施的。全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，随着管理的计划性加强，全面预算逐渐受到管理层的重视，全面预算是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系，预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析，而非代替具体的部门去编制预算。首先，预算管理是一种全面的管理行为，必须由企业最高管理层进行组织和指挥；其次，预算的执行主体是具体部门，业务、投资、筹资、管理等内容只能由具体部门提出草案。所以，认为全面预算是一种纯财务行为的看法是无法使预算管理的到有效实施的，必须明确企业的董事会、财务部门、业务部门、人力资源管理部门、科研开发机构在全面预算中各自的角色和应履行的具体职责（姜瑞文，2005）。（三）预算目标制定的不合理在预算的制定过程中，制定者往往是从自身利益考虑，怕制定的计划高了会完成不了，故意将预算制定的低于实际水平，等到预算执行完成的时候，如果结果超过预算制定的水平还能得到领导的赏识和奖励，对他们来说何乐而不为呢。而上层的领导也无法判断该种预算是否合理，故很多企业制定的预算都不能使企业获得真正最大的利益。这样一来，损失最大的必将是企业，花了大量的人力、物力、财力还有时间所做的预算却不能为企业获得预期的利益。而且人为的将预算制定得过低，也将导致员工的工作效率低下缺乏积极性，行为散漫。因此，预算制定的参与者能否客观的制定预算目标将是合理编制预算管理的关键。（四）全面预算编制方法模式化预算编制是企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。企业采用什么方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而会直接影响到预算管理的效果。西方国家尤其是美国编制预算时分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法，不同的预算编制方法适应不同的情况。而我国多数企业均采用增量或减量预算编制方法。原因主要有三个方面，1.增量或减量预算的编制简便；2.给预算确定中的讨价还价行为留下空间；3.承认历史水平的合理性。尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因素，但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性，致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用（吴英红，2004）。（五）对编制预算的准确度要求不切实际预算是企业对未来（一般是指下一年度）行为的一种计划安排，在制定预算过程中体现为一系列的具体指标，这些指标尽管考虑了不确定因素对未来的影响，并进行了合理的估计，但实际执行结果与预计指标仍存在着差异。管理层总希望预计值与实际执行结果尽可能接近，最好是能吻合，能够不偏不倚地落实既定方针，但执行的结果往往难以实现。事实上，预算指标究竟定在什么位置，预算编报单位基本上是心中有数的，但由于信息不对称，管理层往往无法合理确定比较可行的方案，于是讨价还价难以避免。要求预算单位一下子将预算确定得很准确也不现实，需要一个渐进的过程。（六）企业在执行预算管理中缺乏有效的考核与激励措施在我国，考核和奖惩措施落实不到位已经成了影响企业预算目标无法很好实现的一个重要原因。在企业预算管理过程中，以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果对他们执行奖惩时，被考核方过多地强调客观因素对活动绩效的影响，故意回避主观方面的原因，而考核方则常常掺杂了太重的个人情感去评价被考核方，使得考核过程在“有色眼睛”下进行；或者考核后没有配套完整的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式。预算指标约束作用的丧失，可能使整个预算工作名存实亡。五、有效推行全面预算管理的主要措施有了问题我们就要解决它，而不是回避它，并不是说它有问题就不好，我们要学会从这些问题中找出一条适合自身企业发展预算管理的新思路。下面我们就以上的一些问题提出一些改进的措施。（一）建立完善的预算管理组织机构为保证预算的有效实施，必须建立完善的预算管理组织机构。建立董事会领导下的专业委员会作为预算管理的决策机构，负责公司预算目标的确立，预算政策的制定，预算方案的审批，预算管理制度和预算考评体系的制定、绩效考评、重大预算项目的调整或修改，仲裁有关预算冲突等相关工作；公司财务部门或计划部门作为预算组织管理机构，负责日常的预算编制和执行机构。同时预算的编制和执行机构也是偏差的原因，根据预算的考评体系明确相关的责任，决定相关的奖惩。只有通过明确的组织体系才能避免人为控制预算导致的过多主观因素的影响。（二）确立“预算管理是一种战略管理”的新理念所谓战略管理是围绕着企业战略的制定、实施、控制而采取的一系列措施的全过程，它具有整体性、长期性和相对稳定性的特征。全面预算管理可以说是一种战略管理。1.预算目标与公司战略预算目标是企业战略发展目标在本预算期的具体体现。其中，战略目标应作为一种目标导向，引导年度预算目标指标的确定；年度预算目标指标则应强调可操作性，必须能通过预算的编制体现出来（陈震，2005）。2.企业在不同时期的预算管理的模式也大不一样预算管理既连着市场，又连着企业内部，而因市场环境和企业规模，与组织不同，其预算管理模式又各是不同。根据企业生命周期理论可把预算管理分为以下几种模式。（1）企业初创期以资本预算为起点的预算管理模式企业在初创期面临着极大的经营风险，是大量资本支出与现金流出，使企业净现金流量具有较大的不确定性，投资风险较大。投资的高风险性，使新产品开发及其相关的资本投入需慎重决策，尤其需要从资本投入开始介入管理全过程。因此，以资本投入为中心的资本预算应成为该阶段的主要预算管理模式。（2）企业成长期以销售为起点的预算管理模式企业步入成长期，企业仍然面临较高的风险，产品能否为市场所接受，能在多高的价格上接受，从而表现为经营风险；另一方面，来自现金流的负债值及由此产生的财务风险，即由于大量的市场营销费用的投入，各种信用条件和信用政策的制定需要补充的流动资产，使现金净流量仍然维持在入不敷出的状态。这些特征决定了成长期的战略重心不在财务而在营销。（3）企业成熟期以成本控制为起点的预算管理模式企业步入成熟期后，在既定产品价格的前提下，企业收益能力大小完全取决于成本这一相对可控因素。其他企业的总成本领先战略会对企业收益形成威胁。成本控制就成为这一阶段财务管理乃至整个企业管理的核心，因此，以成本为起点的预算管理也就应运而生。（4）企业衰退期以现金流量为起点的预算管理模式衰退期经营特征和财务特征提示我们，采用以现金流量为起点的预算管理模式最为合适。因为在经营上该时期企业所拥有的市场份额稳定但总量下降，销售出现了负增长；在财务上大量得应收账款在本期收回，而潜在的投资项目并未确定，因此，自由现金大量闲置，并可能被经营者中的腐败分子所滥用。如何做到监控现金有效收回并保证有效利用对企业非常重要。加强以现金流入流出为核心的现金管理具有客观必然性。以现金预算为起点的预算管理模式必须成为企业此时财务管理的关键（王燕，2005）。（三）选择恰当的预算编制方法预算管理的最直接目的有三个：1.充分利用价值链分析，剔除经济行为中的非增值因素；2.通过预算的确定协调部门和单位关系，分清各种经济行为的轻重缓急；3.确保各种经济行为有助于企业目标战略的实现。按照实施预算管理的目的，企业在编制预算的过程中，应该考虑采用新的行之有效的预算编制办法。比如说，采用零基预算方法来预算费用就是一种更好的选择。零基预算自20实际70年代提出以来，在西方国家的许多企业里得到了广泛的应用，实践证明，使用零基预算方法能够取得挖掘潜力和降低费用的良好效果。采用零基预算，是指在编制预算时，对于所有的预算支出均以零为出发点，它要求对各个业务项目需要多数人力、物力和财力逐个进行估算，按项目的轻重缓急性质，分配预算经费，零基预算的编制过程，就是企业的各个部门和员工挖掘潜力的过程（吴英红，2004）。如果把这个过程和企业的革新改造紧密结合起来，那么，对于企业降低费用和成本是十分有利的。除了在考虑企业自身因素的影响制定预算的编制方法之外，还应考虑企业以外环境因素的影响。由于受外界环境因素的影响，往往既定的预算会由于突发状况，而无法继续实施下去。这样一来全盘的预算就被打乱，又浪费了大量的人力，物力和财力。因此，在制定预算时，应尽量采用弹性预算。可以采取分月、季度或半年制定一次预算，缩短周期，降低风险，使制定的预算更能符合当前的企业发展状态，执行起来更容易。编制高中低多目标版本的预算，可针对不同的情况进行应急之用。当然制定短期预算和弹性预算是要看企业自身状况的，如果企业所属行业是稳定型的，那自然没必要用这一方式了。（四）由预算执行者直接参与制定本部门的预算由预算执行者直接参与制定本部门的预算，一方面可以使其得到精神上的满足，增强其作为企业一员的责任感，并有助于在企业内部培养公开、民主和信任的气氛，增强企业的亲和力。另一方面，预算执行者能深刻理解和自觉接受他们亲自制定的预算标准，从而把执行预算看作是自己不可推卸的责任，而不会视之为是上级强加的任务。由于预算指标以预算执行者提供的信息为基础，其客观性、可控制性和可实现性已为执行者所认可，如果人们不能实现预算，也会先从自身找原因。这样的参与能够给雇员“这是我们的预算”的感觉，而不是“这是你强加给我的预算”这一太普通的感觉，更能调动员工的积极性（Ronald W. Hilton，2002）。参与本身是一个联合决策过程，联合决策可使企业目标整体化，预算执行者在参与预算编制过程中，会融入个人的目标和预期，从而使个人目标和预算目标同企业目标达成一致。目标整体化会产生内在的激励作用，将大大提高员工的工作效率。不仅如此，参与预算还会促进部门间的协调与沟通，促使各部门为实现企业的共同目标而通力合作，增强其行动和决策与企业目标的和谐性，促进企业资源的合理配置和有效利用。（五）加强对预算的监督以提高预算的控制和约束力预算管理的本质是要求一切经济活动都必须围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化企业管理。因此，必须围绕实现企业预算，来落实管理制度，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。企业的执行机构按照预算的具体要求，按“以月保季，以季保年”的原则，编制季、月滚动预算，并建立每周资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金管理和成本管理两大主体，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。实践证明，任何好的方案，如果缺乏有效的监督，就很难达到预期的目的。因此，对预算管理而言，应采取有力的监督手段和保障措施。在监督机制上，企业集团审计部和财会部应该履行相应的职责，将有关信息及时反馈到集团决策部门，以便于预算管理机构进行比较和纠偏。（六）建立合理的预算考评体系预算作为一种价值化的目标体系，在期末终了时，对其执行和完成情况，也应通过合理的程序进行考评，奖优罚劣，体现客观公正，发挥预算的激励和约束作用，为此，建立合理的预算考评体系是十分必要的。通过科学、合理设计考核指标体系的结构和无量纲化处理，使考核系统涵盖了企业的长期发展战略思想和近期经营管理的重心及其努力的方向，并充分反映了企业经营决策者的管理意图，引导整个企业的各个部门为实现管理者的管理意图和企业长期发展目标而努力。考核办法中必须有奖罚规定，并务必严格执行，真正做到奖优罚劣、奖勤罚懒，避免发生劳酬不一、“非法领功”等现象。考核的激励作用，主要在于它既可调节员工的物质需求，又可用于调节员工的精神需求。企业把考评结果作为衡量各分支机构、各部门的实际贡献，使各分支机构、各部门的负责人及所属成员了解其工作成就、得到其应有的奖励，激励其工作的士气。考核可以用于不断地调整目标与实践的差异。任何远期战略目标与近期战略目标的实现，都会遇到许多不可预期的困难或矛盾，但通过过程的监测、考核分析和考核反馈等可以发现和解决这些困难或矛盾，确保经营管理的健康运行（原瑞娟，2004）。六、总结预算管理在我国尚处于初期发展阶段，体系还不尽完善，需要进一步的探索，找出适合自己的全面预算模式。针对企业自身的状况建立一套完善的全面预算管理体系只有正确了解全面预算存在的问题，针对自身企业制定适合自己的全面预算，注重结合企业的自身实际，从全面预算管理的各个环节入手，才有可能起到管理应有的效果。参考文献：1蔡笑腾.基于博弈论的财政预算管理研究J.财政研究，2005（11）：57.2杨小舟.预算是一把双刃剑J.新理财，2005（4）：4448.3吴英红、徐言祥.企业实行全面预算管理的误区及对策J.理论界，2004（6）：285.4姜瑞文.企业实行预算管理的思考J.江苏企业管理，2005（3）：4243.5史志贵.试论推进我国企业全面预算管理J.经济师，2005（2）：284286.6曾维林、周密.关于预算管理“准确性”问题的思考J.山东工商学院学报，2005，19（5）：6163，67.7黄慧芳.推行全面预算管理，加快企业管理创新J.大理学院学报， 2005，4（4）：4446，56.8张志刚.企业全面实行预算管理势在必行J.现代审计与会计，2005（4）：22.9陈震.企业预算管理存在的主要问题及解决思路J.福建金融，2005（8）：2830.10原瑞娟.企业预算管理中存在的问题及对策J.科技情报开发与经济，2004，14（11）：374375.11林秀香.构建有价值的企业预算管理框架J.中央财经大学学报，2004（8）：6367.12王燕和曲东花.企业不同时期预算管理的模式选择J.活力，2005（1）：66.13王国星.发达国家预算管理实践对我国部门预算改革的借鉴思考J.江西财税与会计，2003（7）：58.14赵西卜.企业实施全面预算管理的几大误区J.财务与会计，2003（3）：2122.15何瑛.全面预算管理的体系框架和主要功能J.经济与管理研究，2005（2）：5558.16邬玉萍、唐立新.目前企业实行全面预算管理存在的问题及实现途径J.江西有毛主席，2004，18（4）：2123.17余绪缨.管理会计学M.北京：中国人民大学出版社，1999：34436918樊登义、牛丽.我国预算管理现状及创新地方预算管理模式研究J.财政研究，2003（7）：3032.19姚绍学、李立新.建立规范科学的预算管理新体系J.财政研究，2003（6）：1618.20马勇.全面预算管理失效的原因及其改进建议J.河南金融管理干部学院学报，2004，22（1）：9697.21梅红.企业集团实行全面预算管理的探讨J.天津财会，2005（6）：1315.22乐世斌.论我国企业全面预算管理中存在的问题及其对策J.经济师，2004（10）：2122.23唐R.汉森，玛丽安M.莫文. 管理会计M. 王光远,译.北京：北京大学出版社，2005：613.24Hallinan,E. 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