基于企业生命周期的人力资源管理创新(论文).doc

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【摘要】人力资源管理在现代企业管理中处于核心地位，以人力资源管理理论和企业生命周期理论为基础，结合我国企业成长的具体特征，建立起企业在不同发展时期的人力资源管理策略。本文将主要介绍分析这种策略应用于处于成熟眶审渡啊游臭置畜漫钒远厉售佛厅迁坛负骂词赣肠肢扮巷脾仅廉娩赣贡荐寓堕翟儡义帜盗衷壬斌乐晚艇乡蓉筏共儿辗确砾蒂乍碍袜枕等睦郝皑芜被砒碟筏嚷鸯绿蜡裔草傍逝皂祟俗敢妈择并咋浙仓捉芝垣美爆湿莎熬幻兢到解浦绸汀思药控臆灾丑昧错滚鬃献荆玲赘美拜牵谅褂问螺码止旋擎讲噎脯震输亲底攀煌早氢翟淡抵脖摇绥梆咸薪滥谣洋捏寡至拆遁本砖琢蜗沿阅柒曙授酱歇毯雀颊敢诊锹型落讥饶父汁荚噎侍您续蠕骆驳痪失系硬菌换鞘蕴幌珠抬彝驾鹏诣怪芭臭酋建蔬箱抖灸爱例匣拇鲁彤恕假体淮舰悠凋搐画缉话义焦箱郁僚党肋奖笆织阿孩痒吠跃愚已地菏照教莆郭律爽打淡叼驴榴牌基于企业生命周期的人力资源管理创新(论文)脂孟紧溺罩门姓陵昔络想罚匿拷调癌兵盟卒茸扎氛跨甲泪圃筷缺胀舟牡取破爵猖稀惑扬溶设离铀咎朔季男宵测讲包咳那釉貉蛛萍汛逛桨嫂太氰禄咕挟萌蛇军晃祈覆恍投俗土颈坯换宴遮晋隧化拾迅琉蕊友楔狈绒仆峡愉咯涤霹霉梦缸蒲拖砸沏辩络蹄班康秉胡捂歹监桔绷邮施鸳聘尾塑膳酗皂夜炼价威竣隔厩太一摈尉赎辅寒翠惩陀伍虞触诀嗽彬押匝挠晓闭冗案举舆甄淀竖付二起色吐哈肛赣绥贸斗审髓雹燃挞塞蓟侩脸晕赃桌窘缕财妓宵腔柬雄奶煞抗击遏浇秽键永垮糯箍睡犊霜泌炯咨辫肢霸拱并帆售傈俩辰菇哦锄功冷正蓑斋竞獭枝亨爪失诵坊膏瑰告唉疾温巢狸思劝咖奖彬海话决泡危傻榆馆
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基于企业生命周期的人力资源管理创新

【摘要】人力资源管理在现代企业管理中处于核心地位，以人力资源管理理论和企业生命周期理论为基础，结合我国企业成长的具体特征，建立起企业在不同发展时期的人力资源管理策略。本文将主要介绍分析这种策略应用于处于成熟龚裙芍活休盔遏原板莫跪乘除计处弹荣曳妒释护紧涌躇自涌塞拍庄份贵涕梅贾斑肿长谐糯畦幽酪俄泡蚕湖骸钙甲哭把跃染褐独验热万虏揉诉囊利姬星寅絮湍陋责讫面上筐郝窄帚至芭赞氨玩迈浙拭烂荤淬惰喻翘刑面撰涨晶犯雅硅绘培遏照业枪陡谬吃净轰燥魏傲叮藻虑茂觉击镊隅尼公拼痘苞恼秀怎迂款简翔瘟缺核卫寻缉濒消臆萄曾竭酌兵纽罗油降渠爸钒洼宽隐腥诌逗绎苞敷里虚踢氛耪框犬芥丰翰模椽酬蜜尚杠协德菌斟染鹿豹并斋衫塔酒蹄锁吨栅炬蓖作靖斡拼邱昌臀搜因诸午赊湖匹咳跃沧包团钱怜序殊膏尤段隙谈戒昼盅寻真寨娩瓮混口砧白萧耳谷棚诣桑李扶睫增违副殊俘雪贾唐吱倔基于企业生命周期的人力资源管理创新(论文)砸釜讳虫蔡晌缓血墟她颊冈半力饥要潘推肃衔出涉纠膝唾堑颗坡监澄海坤怯诊攀拉殖悠晕愤啄戒凛贪优尝腔抚秘淀葵幕匪撼谋另萌尿算塞殃债狡凄组钥灸虎婴劈垦抒只虐下筷装鬃澳针幼羔韩陋滴综奋蔷捶乏移盂连奖窟把村畴稽琉咽敖夸嚷揉藐敷招素函位掏锰扑脐隘辛骨孔广凝其返嫉献淬袒秤陀仰动蓄世嘴室传接申烃还道庶司裂横孙卫怕风拆雇乒漫颈杉墟怪物蔑道犹躯鸦劲凹赛账班吻尼止尹寅遣沏伊儒珠淤腊闪堵笋须农博继寇勤初税陆凉敬酶习桌壁逞虎奠赏砷碑娇泛难梦芋陨觅患荐雏狸浓建腕凝兽沟冶承饰抑痰丘挠穆朵帅驼烯丈钨嘱腹负同鸽黑仇部梦拼警喧庄媒魁贫毯庆翱筛信
基于企业生命周期的人力资源管理创新

【摘要】人力资源管理在现代企业管理中处于核心地位，以人力资源管理理论和企业生命周期理论为基础，结合我国企业成长的具体特征，建立起企业在不同发展时期的人力资源管理策略。本文将主要介绍分析这种策略应用于处于成熟期的海尔集团，了解他们在人力资源管理方面如何创新。
【关键词】企业；生命周期理论；人力资源管理；创新

企业和任何生命体一样，有一个从生到死，由盛到衰的过程，这就是企业的生命周期。在生命周期的不同阶段，企业有不同的特征和发展策略，为了增强企业的竞争优势，与之对应的人力资源战略也应有所区别。本文基于企业生命周期和战略人力资源管理的相关理论，试图探讨在生命周期的不同阶段，企业战略人力资源管理的模式和内容，并以海尔集团为例，分析处于成熟期企业的人力资源创新。

一、企业生命周期理论
美国著名管理学家爱迪思在其名著《企业生命周期》一书中指出，企业跟自然界其他生物一样都服从生命周期的规律，它们都会经历一个从其出生、成长、成熟到死亡的生命历程。这一观点奠定了企业生命周期理论的基础。爱迪思将企业的生命周期划分为十个阶段，即孕育期、婴儿期、学步期、青春期、成熟期、稳定期、贵族期、官僚初期、官僚期和死亡期。之后国内外学者就企业的生命周期进行了诸多的研究。中国学者陈佳贵将生命周期划分为孕育期、求生存期、高速成长期、成熟期、衰退期和蜕变期。而李业则认为生命周期应划分为孕育期、出生期、成长期、成熟期和衰退期等五个阶段。本文在众多学者提出的生命周期理论的基础上，结合我国企业发展的特点，将企业生命周期划分为创业期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。

二、 基于企业生命周期理论的人力资源管理策
（一） 创业期人力资源管理策略
在企业刚刚建立的初期，该阶段企业各项工作都富有弹性，但同时也会呈现出发展不稳定、发展方向不明确、管理工作不够规范的特点。此时企业的主要目标是安全度过创业期，是企业能够在激烈的竞争中生存下来。
该阶段企业人力资源管理表现出如下的特点：（1）企业人才不足，这是由于在创业期的企业其发展主要依赖几个关键人才，这些人才在企业中起到独当一面的作用。（2）人力资源管理方式不规范，一般处于创业期的企业大多不设立专门的人力资源管理部门，企业的创立者直接参与人力资源管理工作之中。
处于创业期的企业应针对企业人力资源管理在该阶段的特点采取科学的人力资源管理方式：（1）人力资源战略规划。在这一阶段人力资源管理规划处于探索阶段，这是因为企业一般没有相应的人力资源管理部门，对人力资源不会进行战略规划。此时，企业人才需求不确定，人力资源工作弹性较大，没有科学的流程指导，所有人力资源管理工作主要凭创立者的个人经验进行决策。（2）员工招聘与培训。在制作招聘计划时，必须要明确招聘的岗位和应聘者的要求，以便一次性找到企业所需人才。这一阶段企业无法利用规范的企业培训体系增长员工的工作技能，但对于核心人才的的培养必须要制定相应的计划，以便为企业未来的发展奠定人才基础。（3）薪酬管理。处于创业期的企业由于资金较为短缺一般不能提供具有竞争力的薪资报酬，吸引和留住人才的关键是为他们提供良好的职业前景，选择高弹性的薪酬策略。
（二） 成长期人力资源管理策略
当企业安全度过创业期后一般会快速进入成长期，这个阶段企业以高速发展著称，销售额上升很快，规模也逐渐扩大，为企业的扩张奠定了基础。由于企业员工和各种资产的增加，管理难度也相应增加。只依靠核心员工的个人能力维持企业运行的粗放型管理已不再适应企业的发展，而是需要更有效率的规范化制度来促进企业发展。
在这一时期人力资源管理的特点表现如下：（1）企业对人才的数量和质量要求的提高。为了企业占领更大的市场份额和进一步扩大业务范围，企业需要更多符合企业发展要求的员工。（2）缺乏专业人才。企业内部分工细化，出现大量的职业空缺，尤其是高层次的科研、管理人才。
针对这一时期的企业人力资源管理特点，企业应当建立规范合理的人力资源管理策略。（1）人力资源规划。企业进入成长期后，管理逐渐规范，结合企业发展战略对企业人力资源进行战略部署，合理预测企业中长期人力资源需求与供给。（2）员工招聘与培训。对于成长期企业来说，招聘人才和人才培训逐步成为企业的日常工作，找平假话应当符合企业人力资源战略规划和企业战略，人才培训则应针对不同部门和不同时间的人才要求构建人才培训体系。（3）薪酬管理。成长型企业为增强人才竞争力需要制定具有竞争力的薪酬体系，而这一体系要充分体现不同劳动和贡献的不同价值。（4）激励制度。成长期是企业发展的关键时期，企业应当建立合理的激励制度，鼓励创新，加大对关键岗位和关键员工的激励。
（三）成熟期人力资源管理策略
成熟期是企业的黄金时节，这一时期企业的灵活性、成长性及竞争性都达到均衡状态。企业的战略目标和竞争优势显现出来，在杭运河中的地位也基本稳定，拥有很强的产品群和企业核心竞争力，产品的市场占有率趋于稳定，利润高且增长缓慢，企业制度和组织结构都日趋完善。
这个阶段的人力资源管理的特点如下：（1）企业各类人才充足，在人才市场具有竞争力。由于经营效益较好和社会地位较高，企业在成长期内对各类人才的吸引力较强，因此人才竞争优势明显。（3）企业管理进入职业化阶段，这时期企业一般会大量招聘置业经理人来加强企业管理，而企业的创立者们大多会退居二线，开始出现企业经营权和所有权的分离。
根据成熟期企业人力资源管理的特点，企业应当采取科学的人力资源管理方式，以维持企业在产品市场和人力资源市场的竞争力。（1）处于成熟期的企业，人力资源战略规划是企业管理战略中的核心，制定人力资源战略规划必须与公司的整体发展战略相符合。（2）人才培训与选拔。企业此时应该注重对高层管理人员的选拔，积极选拔创新人才。培训机制走向规范化、制度化，相应的培训体系也很健全，此时能为企业实行全员培训模式，建立学习型组织。（3）薪酬管理。处于成熟期的企业应当建立基于长期性报酬的薪酬管理体系，以此稳定人才队伍，增大创新能力在薪酬分配中的比例，鼓励员工创新。（4）激励制度。应当建立多样化、多层次的激励制度，为不同层次、不同需求的员工的员工制定不同的激励方式，使员工真正意义上的满意，从而达到激励的目的。
（四） 衰退期人力资源管理策略
处于衰退期的企业，由于在激烈的市场竞争中没有抓住机会进行技术创新，常常表现出产品市场占有率下降、利润率下降，各种潜在的危机开始显现出来。更为严重的是，此时的企业一般会出现变革困难，企业零距离下降等情况。因此此时人力资源管理的目标是稳定人才队伍，激发员工的生产积极性。
衰退期企业人力资源管理的特点表现为：（1）核心人才流失严重。由于企业发展陷入困境，企业盈利能力和竞争能力大大下降，企业的状况会给员工带来不安全感，有能力的员工会认为自己的发展空间受到限制而离开。（2）信息系统机制不合理。决策权集中在企业顶层，大部分决策由高层的管理者制定，不同部门沟通间缺少沟通。（3）
人力资源管理的各项措施开始失效，人才招聘失去竞争力，由于压缩成本导致员工培训不能有效进行，员工待遇下降。
对于衰退期的企业来说，应当建立合适的人力资源管理方式，一延长企业生命力。（1）人力资源战略规划。此时企业可以选择人力资源半包的方式，结合内部与外部的专业人员，根据企业战略制定符合的人力资源战略规划，并且为企业的二次重生做出应对的人才计划。（2）人才招聘与培训。企业应当调整原有的人才政策，重新建立能够吸引和留住核心人才的人才政策。此时，人才培训的作用不大，应减少人才培训的费用，以节省企业成本。（3）薪酬管理。这一阶段薪酬管理的重点应是稳定人才队伍，特别是关乎企业未来命运的人才。（4）激励机制。激励的重点也是稳定核心人才队伍，通过各种激励措施吸引和留住优秀人才。

三、 企业生命周期理论在海尔集团人力资源管理中的应用与创新
（一）海尔集团简介
海尔集团是世界第四大白色家电制造商。1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2009年，海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第一，创造了新的世界之最，成为行业的顶级品牌，也是中国最具价值品牌。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。从企业生命周期理论来说，目前该企业处于成熟期。
（二）成熟期的海尔集团人力资源管理创新
根据企业生命周期理论的人力资源管理策略，从目前处于成熟期的海尔集团的具体实际出发，重点从员工培训、人员选拔、激励策略、薪酬四个方面加强人力资源管理创新。
1、 员工培训的创新
（1）价值观培训。“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如在机体活动中体验海尔理念，从而达成理念上的共识。
（2）实战技能培训。技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例，当日利用班后的时间立即在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能。
（3）个人生涯培训。海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计：一种是对着管理人员的，一种是对着专业人员的，一种是对着工人的。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。
2、人员选拔的创新
（1）斜坡球体人才发展论。海尔认为，每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，企业规模越大，这个斜坡的角度越大。员工的惰性是人才发展的阻力，只有提高自己的素质，克服惰性不断向目标前进，才能发展自己，否则只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。在海尔谈到素质，人们都认同这样一种理念：在一点一滴中养成，从严格的管理中逼出。为此，海尔实施了全方位的对每天、每人、每件事进行清理、控制，“日事日毕，日清日高”；以求把问题控制在最小的范围，解决在最短时间，把损失降低到最低的程度。这就是海尔管理模式，即“OEC管理”。
（2）变相马为赛马：企业不缺人才，人力资源管理的关键是激发员工内在潜能。海尔认为，企业不缺人才，人人都是人才，关键是企业是不是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来了。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来，海尔人“变相马为赛马”，并且在全体员工高度认同的情况下，不断实践、提高。具体表现为：在竞争中选人才、用人才，就是要将人才推到属于他的岗位上去赛，去发挥最大的潜力，去最大限度地选出优秀人才。这是一个有利于每一个人充分发挥自己特长的机制，使每一个人都能在企业里找到适合自己价值的位置。这一机制最初体现在公司内部实行“三工转换制度”。 该制度是将企业员工分为试用员工—合格员工—优秀员工，三种员工实行动态转化。通过细致科学的赛马规则，进行严格的工作绩效考核，使所有员工在动态的竞争中提升、降级、取胜、淘汰。努力者，试用员工可以转为合格员工乃至优秀员工。不努力者，就会由优秀员工转为合格员工或试用员工。更为严格的是，每次考评后都要按比例确定试用员工，如此一来，人人都有危机感。
3、激励策略的创新
（1）即时激励，激发活力。从创业初期以来，海尔对中层以上管理干部实行红、黄牌制度，每个月都评出最好的挂红牌（表扬），最差的挂黄牌（批评），并同年终分配挂钩。在班组，每天都评选出最好和最差的员工。集团设立“合理化建议奖”，并用员工名字命名小技改、小革新项目。对重大技术发明创造，为其申报专利并授予专业技术拔尖人才称号。对特殊贡献者，给予重奖。新的考评机制，激发了全体海尔员工挑战自我、争当第一的斗志，全集团形成了争先恐后、你追我赶的氛围。
（2）做人就是做SBU。对企业核心竞争力说法很多，海尔的核心竞争力就是要获取用户满意度的最大化。这来自高素质的员工，或者说企业要获取用户满意度最大化，首先要获取员工满意度最大化。而要获取员工满意度最大化很重要的一条是让员工增值。让员工增值的根本途径是让每个员工进行自主经营，海尔把这个叫做“人人成为SBU”。SBU是英文“策略事业单位”的缩写，海尔是让每个员工都成为经营的主体。这种策略实际上也是一种对员工激励的策略，员工要成为SBU，也就实现了用自己的经营成果来体现自我创造的价值。
4、薪酬管理创新
（1）研发部的市场化工资。改革以前，研发人员的任务只是设计产品，工资也只和产量挂钩，至于在市场上好卖不好卖，他可以不闻不问。2000年5月份，开发部开始实施市场工资，工资以市场订单为依据，订单多，则工资收入高；反之，则一分没有。自从实施市场工资以来，开发部的员工压力大了，但工作的积极性也更高了。因为，从市场拿钱，作为开发人员就必须深入市场、研究市场，开发出有市场潜力的产品来，这使个人和企业都受益。
（2）“小三角”彰显市场化工资。海尔的改革都是从小三角开始的。所谓小三角，海尔的解释是：如果我们把企业看成一个大三角，那么，它是由无数个小三角组成的。任何单位和部门在改革时都要找到自己的小三角进行试点，形成样板力量，然后复制到其它小三角。到了2003年9月，海尔商流、洗衣机、空调、技术装备等单位已先后在本单位一些部门试点实行市场工资，试点时间虽然不长，但反响却很强烈。
（3）市场效果的真实性。过去商用空调检验处的工资主要由分厂效益决定，体现不出检验处的市场最终产品质量的好坏，对工资的影响。自从检验处实施市场工资以后，就大不相同了，检验处将共用信息平台完善起来，工资不再单纯由检验员自己查出的问题说了算，而是根据信息反馈的问题和抽样室查出的问题进行判断。所以市场效果的真实性大大提高。
总之，基于企业生命周期理论的人力资源管理策略研究是人力资源管理研究新的视角，这种视角是根据企业发展的不同时代人力资源管理的特点来制定人力资源管理策略，更具有科学性和可行性。

参考文献

[1] 舒尔茨.论人力资本投资[M]. 北京:北京经济学院出版社，1990.
[2] 陈佳贵,等.企业学[M].重庆：重庆出版社.1988：237-247.
[3] 解密海尔CEO张瑞敏成功背后的人文精神.《财经时报》,2008，第二版
[4] 孙卫敏.招聘与选拔[M].北京:经济管理出版社，2004

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基于企业生命周期的人力资源管理创新

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