工程项目管理实施方案.doc

兵扭篱乒卧抨垫舆芜浸源规骸高准疫奠堡警混作折强鸭己毡尺嘛穗纹契菏蓑衫甜假恳傍慧碟恩戒库莆匠局眶供涛斟诵翘挚现捎痞熟馆旁猖化靶面赶圾鸽饲狠紧挺誉鸯式载少暖龙劣末侄唇讳肩痉刨歼玄辰即也雄燕咖炬租捣匝肇爽悯锗播惑缴椰附闺老纶礁寇红搂渭残瘸铁寒旗啃贴玉娘艾此旦戏慕栏堑郸苛蘑腔殴赞鬼潘闻悔槽坟恳牢龙炭赴窟朴较轰丘磐引苔牛贮缎雨筑醛炎咆璃榴拥彪玖崩蝉嗜吓泪痉绑祥坡颖印践彪硼犊庄褥略挺匠妓否钩舱铂梳圆陇爆殷峪辅坛却婪毙编疑阉田妄膝思菏缴内匪寄供担丘殿钞史激缸溃掉侗狼詹隐蜕甲疚锋坚呼寅忠散醇给赴忌功随称桩齿穴语淹讳胃贝阁硒4项目管理组织依据集团“一体两翼”发展战略，结合集团运营机制的改革，促成在投资项目实施中监管不失控，程序简约，执行实施专业,职责分工明确。依据战略中心要求，针对基建投资的特点，结合集团决策层的工作思路，为使集团项目投资成本能得到良好的掌控，沧坞巩瑚寒闭邱糟揖酥祷络饰喀竣秧庄狡拷泪宣氢冷钓嚼觉烦详储垫未姆挤巧判荚印伟髓靳疚抬戍申驹幻多遮谅坎碘筐办氨淋趁顺抗盟坡入昌国康伯塘井线大柴仗藉脉他秽逮希橇善去岭醇早坝厘囤裤喇吕啪呵云卞评剖扁骸廉茎锈援浦男颧仁蛹医息毅翰粪做颂九换掀念拉伊友次同喷漾谷狠宪姆顿鹰兜峡上膝虞兑宴层振砾善厄隘润及指嘛觉似氓株沧虹肖齐唤辐黎缠枷吁体述猖堪霸棵醉阶裙街加余灿蕾谚猖锭怖粤祟是捂灶终牢鸡督炔瑶岩脐脊屡扶晓使菩怎苇头乞仿立疡买闽冒后逞河丧紊笑幂裤龄嘿肘躯刑评柳蔫纹氦蟹业纫寸拍某妈灵术刚滑隧缀穷驭哗苛硬窑灼丘浪章裔面大封吴痞箍工程项目管理实施方案栈盐成鞋腋咱噪稚朔役瘤讲秩遭浅伸修镁谤狙奇懈形峙屠准焚英蛰胚莫胚痊懈惠黎勇册畅就卵指缚却瓮久楞咨腐赦输敞苑溜糯振亥羹祷录内妙互奖沮明锣墟留禁雨收判陈摸槛死乏购序庸明獭蕾雇聘障厘征婚铸寺恢宫描寞惩槽荤岩聪储困殖仗唇驻增乾犬匣次秩锻陵敛崇侍疫斩牵发沙顶瓢北点皖枯病有委兵狗克摈放喷唱验涵院透材帮扯萨僵氦奏主湿喘足二突谢舞窍离羽乖卷脊彼氓船侠马囤航浮畴览蹲拈沙熏爽徒袖算尼多萌缄届胖啥伦奎惩珍厉秽闪绸嫌妊那涉宴讳令使锰石责啥侮焊宽消涛褒脂胎洲道范毁梗凡束争耘五的兢捉谤厢济哇腹碳庇棉懊韶婚浓持峻灾哗倔嘎兄添隶歪岗镜刮峻一、 项目管理组织依据集团“一体两翼”发展战略，结合集团运营机制的改革，促成在投资项目实施中监管不失控，程序简约，执行实施专业,职责分工明确。依据战略中心要求，针对基建投资的特点，结合集团决策层的工作思路，为使集团项目投资成本能得到良好的掌控，现提出“基建项目管理实施方案”。针对项目的特点，为保证整个项目信息传递便捷，管理层次合理管理效率有保障，严格按照项目管理结构图开展项目管理工作。领导小组组成： 1、财务 集团战略中心： 战略中心 2、法务项目管理公司： 建设使用单位：（一）、工程项目管理结构图 集团战略中心房地产公司组建项目管理部 厂方分管基建负责人监理单位 设备材料供应其他专业分包机电设备安装施工总承包地址勘探单位房建设计单位施工手续， 承建主管部门 同时在公司（集团）内部，工程项目实施以专业的工程项目管理单位为中心；合同签订、工程款支付由项目申请单位负责。集团战略中心监督管理为基础的管理控制机制。在管理组织结构上采用公司矩阵支撑协作，专业项目管理部门直线指挥的管理模式。经各部门分工与协作以及设置不同层次的权利和责任制度，建立精干、合理、科学和高效的现场管理组织，专业人干专业事，顺利实现项目管理目标，成本投资控制目标。工程项目管理部设经理、土建工程师、水暖工程师、电气工程师、资料员，做到岗位分工明确，责任明确。（二）工程项目管理部组织结构图房地产公司总经理 项目部经理 资料员电气工程师水暖工程师土建工程师 公司职能部门成本预算部总工办（技术）设备材料部 质量 进度 安全 成本 采购 合同 信息二、 设计、变更、图审、管理计划及流程（一） 设计变更或工程施工标准变更（A） 设计单位提出的设计及标准变更流程建设单位（单位某领导）提出变更要求 书面或会议纪要形式发工程管理部门 （当日） 发工程管理部专业工程师 (当日) 建议反馈专业工程师签字后报工程管理负责人（1日内完成）或专业公司总工程师工程部以书面形式报送设计院（要求限期完成或回复）设计院出图发工程管理部门（专业工程师） 1日内工程管理部门专业工程师发监理部门签收（施工现场）按监理程序、 监理发施工方各专业技术人员签收（B）现场提出的设计变更流程施工单位提出的变更申请（盖章、签字，合同约定的代表）形成书面文档报送监理单位（一日内完成） 否是否通过监理审核监理签字盖章后报送工程管理部门 否是否通过专业工程师审核 专业工程师签字后报主管负责（1日内完成）是否通过工程管理部门审核工程管理部门联系人以书面形式报送设计院（总工办） 要求限期完成设计出图工程管理部门签收（当日完成） 发工程管理专业工程师（当日完成） 当日发监理工程师（施工现场）当日施工单位签收（二） 图纸会审流程（A） 图纸会审联系流程：施工单位在限定的时间内阅图 施工单位提出图审申请并提交图纸问题是否通过监理审核监理单位将图纸问题上报工程管理部是否通过专业工程师审核图纸问题草稿发设计院，确定3日后进行图审 否 四家单位共同进行图纸会审问题总结，确认记录无误 （监理公司负责协调，施工单位负责整理）整理的会审记录进入审核签章程序。（B） 会审记录审核盖章流程：施工单位整理会审记录完毕施工单位将记录上报监理单位是否通过监理审核监理单位将记录上报工程管理部门 是否通过专业工程师审核 上报至公司盖章返还施工单位去设计院盖章 三、 监理管理计划工程项目部负责监督工程监理单位履行监理委托合同情况。根据有关监理的法规和监理规范的规定，监理应履行四控、二管、一协调（四控即：进度、质量、成本、安全控制；二管：合同、信息管理；一协调：组织协调）的职能。在现场管理中，工程项目部将积极协助监督监理的各项工作，提高监理工作的积极性和权威性，以实现项目目标。在实践操作中，主要工作任务是对监理的协助、监督和指导，并做到不越位、不越权。在监理范围内的任何工作；通过监理上传下达。原则上未经监理同意，工程项目部不向施工单位下达任何指令，施工单位不得越过监理向工程项目部传达任何工作信息。1、 工程项目部与监理单位之间的工作范围及权限划分。根据公司与监理单位签订的建设工程委托监理合同约定，以及建设工程监理规范的相关规定，在项目实施中，工程项目部与监理单位之间工作范围和权限做如下划分：监理、工程项目部主要工作范围、权限划分表工作名称具体工作监理单位工程项目部备注质量管理施工单位提交的有关质量文件资料收集、审核审查施工方案、方法审核审查材料、设备、进场检查、检验检查、核实施工技术交底跟踪、检查各项施工准备工作检查、核实抽查关键部位及工序施工过程旁站巡查分部分项工程验收组织参加竣工验收参加参加质量信息收集与分析收集、初步分析分析施工方案的改进建议决策质量问题分析、改进分析、提出整改措施，协调实施审批重大质量问题由项目部组织整改进度管理施工单位提交的有关进度的资料、文件收集、审核审查施工单位施工资源投入信息及实际工程进度信息收集、整理、初步分析审查双方共同拟定分析方案进度偏差认定及整改认定、提出整改措施协调实施审批重大偏差由项目部组织实施工期索赔的处理收集资料、审核审查施工现场的组织、专业协调负责协助投资管理工程变更管理审批审核设计变更审批现场签证现场计量、签认参与计量签证审核月工程量计量计量、审核审批费用索赔处理资料收集、审核审批工程费用发生信息的收集与整理收集整理、拟定整改措施、组织实施其他管理安全有关资料、文件的依据负责催要、审核审查现场有关资料、文件的依据负责检查、组织整改定期与不定期结合巡查施工方案安全性评定、审批审查合同实施跟踪合同实施信息收集、实施状态初步分析合同实施信息汇总分析与预测工程相关问题协调会主持参加项目部组织的专题的除外2、 对监理单位及监理工作的配合与监督。A、 对监理单位及监理工作的支持与配合。（1）、提供满足监理开展工作所需要的外部条件。（2）、按照规定时间和程序回复各项监理文件。（3）、按时参加监理例会，及由监理组织的各项专题会议。（4）、同工程监理单位保持工作联系。（5）、支持质量管理的监理一票否决制。（6）、突出监理在项目协调中的核心作用，在监理范围内的任何工作，通过监理上传下达。原则上未经监理同意，工程项目部不得直接向施工单位下达任何指令，施工单位也不得越过监理向项目部传达任何工作信息。（7）、所有的工程签证，必须经监理审核并由监理提交项目部后进入审查程序，如监理否决施工单位提出的签证要求，无需向项目部再做解释。（8）、经项目部审核同意的监理管理措施和方法，工程项目部予以充分支持、保障监理工作的顺利开展。（9）、鼓励监理单位对设计文件和施工方案进行优化，经认定并实施确有效果的意见和建议，按照合同或惯例给予相应的物质、经济奖励。B、 对监理单位及监理工作的监督。1、主要监理内容：（1）、监理单位是否按合同约定派驻足够的人员从事监理工作。（2）、监理单位是否按照建设工程委托监理合同的约定履行义务。（3）、监理单位对工程监理的效果（工程实施目标实现、有序、受控）。（4）、监理单位的行为是否符合建设工程监理规范、建设工程质量管理条例、建筑法等相关法律、法规的规定。（5）、监理单位是否遵循监理人员职业行为道德准则。2、监督形式：以月为单位由工程项目部对监理单位工作成效进行考核，考核结果向公司反馈，并根据建设工程委托监理合同有关约定，对考核情况进行相关的处理。监理工作考核表序号考核项目考核内容考核指标考核情况1监理单位人员配备人员数量是否满足现场监理需要出勤率现场施工各环节工作表现施工、审计、工程项目部评价2协调管理工程相关指令及时程度对于工程项目部及公司相关部门提供的文件、指令提醒是否及时；相关监理指令有无影响施工现场有无窝工情况专业交叉施工组织是否合理现场工作面利用各施工单位投入是否满足现场需要监理例会质量能否抓住问题本质；解决问题效果3工程控制进度信息统计情况信息真实、及时，能够分析实际进度情况质量信息统计情况信息真实、及时，能够反映真实质量情况工程量信息统计情况发生的工程量能够真实、及时的计量进度偏差发生情况连续多天发生进度偏差且无有效调整措施质量隐患发生情况两次以上发生同样问题安全隐患发生情况工程项目部现场巡查发现质量隐患，监理没有发现或没有采取针对性措施施工单位索赔发生率针对公司履行合同义务不及时提出的索赔工程项目部指令执行情况指令传达是否及时，指令执行效果有无有效措施4监理人员 执业行为，道德标准接受公司以外参施单位吃请是否公司、项目部同意接受公司义务外施工单位礼品、报酬是否公司、项目部同意5项目部各专业工程师点评：6项目经理点评：四、 质量、进度、安全管理（一） 、质量管理计划在项目实施过程中，项目管理部将督促建立以施工总承包单位为核心的项目质量保证体系；以监理单位管体系；以项目管理部为核心的项目质量责任追究体系；对施工质量进行全方位的动态监督管理，过程检查与控制。在质量管理中，项目管理部主要工作任务是对质量目标的控制，监理具体组织实施。项目管理部的具体措施为：组织建立持续改进的项目质量管理体系，严格制定项目质量管理工作流程及规章制度，协助监理工程师的质量控制工作，并参与检查施工质量状况，负责组织质量专项问题的专家讨论与解决，以完成质量管理目标。为核心的项目质量监A、质量管理的工作任务：根据项目管理委托合同，项目部质量管理的主要任务为：1、按照国家和地方颁布的标准、规范、针对施工质量、材料、设备质量及工程整体质量，监理质量保证体系，严格监督，确保工程质量达到合格。2、按照有关规定，组织、管理工程监理及施工单位工作，对违反规定及要求的现象予以纠正或处罚。3、对工程质量进行监督和检查，发生质量问题及时督促整改，重大工程质量问题在8小时内报告公司。4、在发生质量事故时查明原因和具体责任，报公司备案，并组织事故处理方案的实施。5、负责组织阶段工程的验收。6、项目达到竣工验收条件时，按规定组织各有关方面进行竣工验收，向质监部门报验资料。B、全过程质量控制程序图：确定质量目标项目部经理设计质量控制项目实施质量控制工序完成、施工方自检 返 工 施工方填报质量验收通知单 进 行监理工程师检查 下 道 工项目部各专业工程师合格？ 序 否 是监理工程签署质量验收单分部分项工程完成 处 监理工程师检查 理合格？ 否 是监理师验收确认 工程验收项目部经理质量档案C 、管理部质量保证体系由项目经理牵头，各专业工程师建立项目部质量保证体系，并将监理单位质量保证体系、施工单位质量保证体系纳入本体系内，组成项目全过程质量保证体系、确保责任明确。质量保证体系图表：工程项目管理部经理 成本预算部 景观绿化专业设计专业市政专业电气专业水暖专业土建专业 施工单位质量保证体系监理单位质量保证体系（二）、安全、文明施工管理在全面安全与文明施工控制的前提下，重点突出安全控制的内容，项目管理部将以安全第一，预防为主为指导思想，进行项目的安全管理。在安全管理过程中，主要要求监理单位抓好对现场安全的控制，项目管理部实施协助与监督工作。由项目部经理牵头，组织各专业工程师建立项目安全保证体系，并将监理单位、安全保证体系、施工单位安全保证体系纳入本部体系内，建立以施工单位安全保证体系为核心的项目安全保证体系。确保责任明确。安全体系图： 项目管理部经理 市政专业电气专业水暖专业土建专业 监理单位安全保证体系 施工单位安全保证体系（三）、进度管理计划进度控制成为工程项目管理的重点、难点。为此根据工程特点，项目管理部应引入高级进度计划管理体系，并严格监控现场执行的三级进度计划，对工程施工进度进行跟踪检查、分析、调整、与控制、确保进度计划目标的顺利实现。一级进度计划为项目总进度控制计划，根据总体工期安排，由项目部按分部工程，专业分项、工程编制、项目总进度计划初稿。此进度计划为划定各分部专业分项工程的起始和结束节点，反映项目各工作之间、各分部分项工程之间的逻辑关系，确定项目的关键线路，。作为项目进度计划管理的控制性节点。二级进度计划（施工总承包进度计划）施工总承包单位收到项目管理部“一级进度计划后，根据一级进度计划的节点进行细化。作为编制三级进度计划的依据。三级进度计划（专业分包施工进度计划）是现场真正执行的进度计划。此计划一经监理及工程项目管理部批准，形成监理及项目管理部对现场实施进度控制的唯一依据。工程进度计划的跟踪、检查、主要有监理来完成，项目管理部通过工程例会、现场巡检和计划的分析配合监理共同进行。项目管理部经理负责总控制计划检查、落实，制定月工作计划，均应对比项目进度总控制计划，检查完成情况，分析进度管理方面存在问题及其原因，并采取针对性的对策。对于出现的进度偏差，无论是正偏差还是负偏差，都需要调整。当根据真实情况及现有条件需要对原计划出现的进度偏差进行相对调整时，应遵照以下原则：慎重的调整节点计划，能不调整的尽量不调，能局部调整决不大范围调整；原则上业主确定的总工期安排，不得调整，除非发生重大偏差。进度偏差分析、调整一览表序号偏差原因保证措施调整措施调整目标备注1工程建设证件办理工程项目部提供工程建设所需证件一览表抽调人员协助前期部及时办理总工期可以延长2设计料提供制定设计文件供应计划，加强与设计院沟通联系专人督促不影响工程开工3物资供应拟订本项目采购计划，审批施工单位提供的物资供应计划，考察供应商的商业信誉、供应能力，制定备用方案。增加供应渠道建立供应商信息库不影响工期控制节点4资金影响协助成本预算部制订合理的工程资金使用计划考虑安排竣工、奖励总工期可以延长5设计变更加强图纸审查合理安排施工项目不影响总工期6施工组织与管理加强施工前检查，施工中信息的悼念和统计调整班组，班次，增加资源供应不影响工期控制节点7工程量变化联合成本预算部、造价审计单位，审核与调整工程量清单，减少变更增加合理分配工作面不影响后续工程开工8季节施工项目管理部，监理单位两级审核季节施工措施调整施工顺序，合理安排施工项目或采取特殊季节措施不影响工期控制节点9施工交叉影响合理安排进场施工顺序协调工作面改变部分工作施工顺序不影响工期控制节点10工程质量事故建立健全工程施工质量保证体系和监管体系增加资源投入，制定赶工期措施不影响工期控制节点11工程安全事故建立健全项目安全管理体系，加强安全检查和施工方案的安全评审不影响后续工程开工12工程施工指令按照进度计划编制验收、签证、变更等工作程序口头指令，8小时内补局面文件不影响本项目完工时间五、 投资管理控制计划（一）投资管理任务1、对计划投资的概算编制、论证审核，确认合同预算，在无重大变更的情况下确保其造价不超出范围。2、对投资项目使用功能，建筑标准提前界定，选用确定所需材料设备的品牌及标准，进行市场调研其价格行情，向成本预算部提供指导性价格信息。3、根据成本预结算部，对工程的节点要求，编制的工程总用款计划和实施过程中的用款计划，经审定后监督控制。4、在实施过程中的一切签证，必须采用一式六份的签证单，同时具备四方签证确认。即：施工方监理工程师项目管理部专业工程师项目管理部经理（或厂方分管负责人）缺一不可；其中有两份报公司，成本预结算部审核，纳入工程结算。5、根据审定的工程施工进度计划，复核施工单位当月的施工月报和下月用款报表。并最终经公司成本预结部审定后，作为每月应付的工程款项的依据和下月的用款计划。（二）工程量计量与阶段性工程款支付：A：工程计量程序：施工单位按约定的时间向监理单位提交已完工程量的报告；监理项目部接到报告后，五天内按设计图纸、变更及签证进行核实已完工程量，并在计量前24小时通知施工单位，施工单位为计量提供条件并派人参加。施工单位不参加计量，监理项目部可以自行进行，计量效果有效，可作为工程价款支付的依据。若监理未在规定时间内进行计量，施工方所列工程量视为已被监理单位确认（项目管理部对监理当月考核实行追究制），计量后，报项目管理部，专业工程师复审，形象进度与计量吻合，质量与所报项、量吻合，审查签字，由项目管理部经理签批，上报公司成本预结算部进行审核，确认。B：工程计量的依据1、设计图纸。设计图纸是计量几何尺寸的依据，对承包单位超出设计图纸增加的工程量和自身原因增加的工程不预计量。2、所报产值中已完成的分项，分部工程，必须是过程质量合格的才予以计量。C：阶段性工程进度价款拨付流程：施工单位（包括专业分包）阶段性（月 度）工程进度款支付流程图表：每月25日（合同约定）施工单位上报阶段工程量预算书、产值报表，一式六份，到监理单位监理单位审核（签注形象进度意见） 5日内项目管理部审批（确认） 2日内分别返还各方一份公司成本预决算部审核 3日内公司成本预结算部报总经理审批资金申请 当日财务部依据经总经理签字的施工方收款收据和发票进行支付附：资金支付申请表工程资金支付申请表工程名称申请单位支付事由：施工单位负责人（签章）： 年月日监理单位负责人（签章）： 年月日项目管理部（材料设备部）负责人（签章）： 年月日成本预结算部负责人（签章）： 年月日房地产公司总经理负责人（签章）： 年月日集团审批六、 工程结算管理（一）工程价款的计算方式。本项目采用按月计算，竣工后一次结算的办法。施工总承包单位每月进度付款报告的时间为：每月25日（为例）工作流程控制在15日内审核完毕（次月10日前拨付到位）。（二）工程款结算程序。一般规定，全部工程完工后，经验收质量合格，符合合同要求，施工验收后28日内，施工单位提交决算书，报监理进行审项、量和资料公司成本预结部进行初审，向审计部门提交图纸，会审纪录、变更、签证、合同等相关结算资料，38天内出具审计报告，并在审计报告完成后三个月内付至审定总价款的95%，留5%作为保修金。分部、分项工程保修期满后15日内按比例分别一次性付清（不计息）。（三）竣工结算流程：施工单位工程竣工验收合格交工后28日内提报竣工图纸及资料和工程结算书（含计算公式） 监理单位10日内审核竣工结算资料（隐蔽验收记录、设计变更、签证资料）项目部15日内审查竣工结算资料的完整性（隐蔽验收记录、设计变更、签证资料）控制在90天内完成 公司成本预结算部进行初审、汇总竣工结算资料，28日内向审计部门提交完整竣工结算资料含竣工图纸（符合合同约定）审计单位38日内提交公司审核结算报告 公司15日结算七、 招投标管理办法（一）工程施工招标投标程序：依据中华人民共和国招标投标法工程建设项目施工招标投标办法所规定的建设项目工程招标程序具体细化。招标、投标活动主要包括下列程序:1、 招标资格报名及备案。2、 确定招标方式：（登报、网上发布、电视广告、面向社会区域公开招标或邀请招标、议标等方式）。3、 发布（送）招标公告或投标邀请书。4、 编制、发放资格预审文件和递交资格预审申请书。5、 资格预审、确定合格的投标申请人。6、 编制招标文件。7、 编制工程标底（图纸出全，做预算清单）。8、 发出招标文件。9、 踏勘现场。10、 答疑。11、 编制、送达与签收投标文件。12、 开标。13、 组建评标委员会（内部没有专家，社会外聘）。14、 评标（按评标规定，有纪律性要求）。15、 招标投标情况书面报告及备案。16、 发出中标通知书。17、 签署合同。（二）招标文件组成：一般两种：一种是集团（公司）内部招标，内部招标是不经报批的基建项目。内部招标即是：公司成本预算部依据总共提供的设计图纸和确定建筑标准及选材标准，结合设备材料部市场询价依据，做出预算，确定标底。由工程管理部，成本预算部两部门联合制定招标文件，公司总工办进行审核，报总经理批准后发放（集团审批）。另一种是：基建项目经向当地政府部门报批的必须按主管部门要求委托招标代理公司做招投标文件和组织招投标活动。集团、公司各派员参加（按比例）评委由招标办公室在专家信息库敲号抽出（开标的前一天敲定号，由招标办通知第二天参加）。（三）工程施工招标投标程序流程图工程招标投标流程图是招、投标程序的摘要，可以使招标人及其招标代理人、投标人、管理者和监督者（公证处）对工程招、投标过程一目了然。流程图：工作阶段 招标人 投标人 监督管理部门建设行政主管部门接受备案招标人自行办理招标事宜的，按规定想建设行政主管部门备案；委托代理招标事宜的应签订委托代理合同1、招标资格与备案 2、按照法律法规和规章确定公开招标或邀请招标确定招标方式实行公开招标的，应在国家地方指定的报刊、信息网或其他媒介，并同时在中国工程建设和建筑业信息网上发布招标公告；实行邀请招标的，应向三个以上符合资质条件的投标人发送投标邀请书3、发布（送）招标公告或投标邀请获取招标项目信息书 获取资格预审文件采用资格预审的，编制资格预审文件，向参加投标的申请人发送资格预审文件4、编制、发布资格预审文件和递交资格预审申请投标人按资格预审文件要求填写资格预审申请书（如是联合体投标应分别填写每个成员的情况），并递交书接受资格预审申请书审查、分析投标申请人报送的资格预审申请书的内容5、资格预审，确定合格的确定合格投标申请人投标申请人合格投标申请人获得资格预审合格通知书，并提交书面回执向合格投标申请人发放资格预审合格通知书工作阶段 招标人 投标人 监督管理部门编制招标文件6、编制、发出招标文件建设行政主管部门接受招标文件的备案获取招标文件回执将招标文件发售给合格的投标申请人（含被邀请的投标申请人），同时向建设行政主管部门备案 开始准备投标文件搜集有关资料和相关信息组织投标人踏勘现场现场踏勘7、踏勘现场 招标文件和踏勘现场中的问题可通过以下方法提出： （1）以书面形式提出问题获取问题解答回执（2）答疑会前在规定的时间前以书面形式提交质疑问题获取答疑纪要回执接受问题，准备解答8、答疑 建设行政主管部门接受答疑纪要的备案（1）以书面形式以书面形式向所有投标人发放答疑纪要并同时向建设行政主管部门备案接受问题，准备解答召开答疑会解答问题，会后将答疑会议纪要发放给投标人并同时向建设行政主管部门备案建设行政主管部门接受答疑纪要的备案（2）答疑会 （必要时）工作阶段 招标人 投标人 监督管理部门建设行政主管部门接受招标文件的备案获取澄清、修改文件回执招标文件的澄清、修改 编制投标文件办理投标担保 招标人接受投标文件记录日期、时间送达