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第1章人力资源管理的基本理论与思想 一、人力资源的概念：人力资源就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织利用的体力和脑力的总和。二、人力资源的数量与质量的相关内容：（一）、人力资源的数量：1、人力资源的绝对数量：从宏观上看指的是一个国家或地区具有劳动能力从事社会劳动的人口总数。公式：劳动适龄人口-其中丧失劳动能力的人口+非劳动适龄人口中具有劳动能力的人口2、人力资源的相对数量：即人力资源率，指人力资源的绝对数量占总人口的比例。对人力资源外在要素量的管理 根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。（二）、人力资源的质量：1、人力资源质量：是指人力资源所具有的体质、智力、知识和技能水平，以及劳动者的劳动态度。对人力资源内在要素质的管理 质的管理指对人的心理和行为的管理。指消除内耗，使群体的功能等于或大于每一个个体功能的总和。（三）、影响人力资源数量和质量的因素：1、影响人力资源数量因素有三个方面：第一、人口总量及其再生产状况；第二、人口的年龄构成；第三、人口迁徙。2、影响人力资源质量因素有三个方面：第一、遗传和其他先天因素；第二、营养因素；第三、教育方面的因素。三、人力资本概念及理论（一）、人力资本概念：人力资本指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其表现出来的能力。人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增殖的资本形式。（二）、人力资本的理论：1、人力资本理论的产生：（1）、亚当斯密和马歇尔：在各种资本投资中，对人本身的投资是最有价值的。（2）、舒尔茨：人力资本的投资人的知识、能力、健康等人力资本的提高对经济增长的贡献远比物质资本、劳动力数量的增加重要得多。（3）、贝克尔：人力资本：特别关于教育的理论与经验分析现代人力资本理论最终确立的标志（1964）。2、人力资本理论的发展：（1）、60年代和70年代初：人力资本理论的进一步深化和完善。（2）、80年代后期以来人力资本理论的发展：“内生性经济增长”、“新发展经济学”。 3、人力资本包括的主要方面：（1）、教育资本，即用于教育和训练的费用（2）、健康资本，即用于医疗卫生保健的费用（3）、流动资本，即用于劳动力国内交流的费用（4）、迁移资本，即用于国外移民入境、智力引进、国际人才吸引的费用4、人力资本理论的基本观点：（1）、人口质量重于人口数量人力资本理论的出发点是提高人口质量，增强人口素质（2）、人力资本投资与物力资本投资都是经济发展不可缺少的生产性投资，但是在现代化经济条件下，人力资本投资作用大于物力资本投资的作用（3）、教育投资是人力资本的核心。教育投资是一种生产性投资；提高人口质量的关键是教育投资；教育投资比物力投资更有利，会带来更多的利益。（4）、教育投资收益率高于物力投资的收益率，因此，资本积累的重点应从物力资本转移到人力资本，要追加教育投资总量。（5）、教育投资收益率是可以测算的，基本上同物力形态投资收益率测算相同。其基本公式为：收益/成本=收益率。5、人力资本理论的理论价值与贡献：（1）、使人在物质生产中的决定性作用得到复归。（2）、把消费真正纳入了生产过程。（3）、带来了资本理论、增长理论和收入分配理论的革命性变化。（4）、作为一种有力的分析工具，促进了许多领域研究的发展和新理论的生成。四、人力资源开发和管理的概念及其关系（一）、概念：人力资源开发：国家或地区、企业、家庭、个人，教育等启智活动。培养人才、开发潜能、提升质量，贯穿人的一生。人力资源管理：各种社会组织，对员工的管理活动。合理使用，发挥作用，推动发展。（二）人力资源开发和管理的关系五、人力资源管理的基本职能：（一）、人力资源规划；（二）、工作分析；（三）、招聘录用；（四）、绩效管理；（五）、薪酬管理；（六）、培训开发；（七）、员工关系管理。六、人事管理与人力资源管理的异同：（一）相同：管理对象人某些管理内容薪酬、编制、劳动安全等某些管理方法制度、纪律、奖惩、培训等（二）、不同：七、人力资源管理的基本原理：（一）、弹性冗余原理：人力资源使用过程中有余地，人力资源运行有弹性。（确定编制、员工使用、企业目标、解雇或辞退员工、员工晋升）。第二章人力资源规划一、人力资源规划的含义：狭义的人力资源规划，是指提供具体的人力资源行动计划。 广义的人力资源规划，是指企业根据自身的发展战略、目标及内外环境的变化，预测未来企业任务及环境,对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应得措施来平衡人力资源的供需，以确保企业在恰当的时间与岗位获得各种需要的人才的过程。二、需求预测方法：计算题一元线性回归。三、供给曲线的预测方法：计算题马尔科夫转移矩阵模型；人力资源的“水池”模型。四、人力资源供需平衡的措施：（一）、供给和需求在总量上平衡，但在结构上不匹配：1、进行人员内部的重新配置；2、对人员进行有针对性地培训；2、 进行人员的置换。（二）供给大于需求1、企业扩大经营规模或开拓新的经济增长点，以增加对人力资源的需求；2、永久性的裁员或辞退；3、鼓励员工提前退休；4、冻结招聘，通过自然减员来减少供给；5、缩短工作时间，实行工作分享或降低员工工资；6、对富余员工实施培训。（三）、供给小于需求1、提高现有员工的工作效率；2、降低员工的离职率，减少员工的流失，进行内部调配，增加内部的流动； 3、延长员工工作时间； 4、重新设计工作、改进技术或进行超前生产以提高员工的工作效率； 5、制定招聘政策，向企业外进行招聘，雇佣全日制临时工或非全日制临时工； 6、可以将企业的有些业务进行外包。第三章工作分析一、工作分析的概念：对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。二、工作分析的信息：（一）、工作活动的信息：1、工作活动的过程；2、活动记录；3、所采用的程序；4、个人责任。（二）、工作中人的行为：1、人的行动；2、针对方法分析的基本动作；3、工作对身体的要求。（三）、工作业绩信息：1、错误分析；2、工作标准；3、工作计量。（四）、工作环境信息：1、工作日程表；2、工作物理环境；3、组织与社会环境；4、物质与非物质奖励。（五）、工作对个人的要求：1、个人特性；2、所需学历与培训的程度；3、工作经验。三、工作说明书的编写：（一）职位标识：职位编号、职位名称、所属部门、直接上级和职位薪点。（二）、职位概要：用简单的一句话或几句话说明这一职位的主要工作职责。（三）履行职责：1、是职位概要的具体化；2、如果某一个职位由多个职责组成，就要将这些职责按照内在逻辑顺序和所占用时间多少的顺序进行排列，并且逻辑顺序优先考虑。（四）业绩标准：职位上每项职责工作的业绩衡量要素和衡量标准，标准可以用数字或百分比表示。（五）工作关系：与企业内部和外部的哪些部门发生关系。（六）使用设备：仪器、仪表、设备等。（七）工作环境与工作条件：（八）任职资格： 任职资格属于工作规范，其他属于工作描述的内容。四、工作分析方法：（一）、观察法：观察法指分析人员从旁观察员工的工作活动，并用文字或图表的形式记录下工作过程、行为、内容、特点、工具、环境等，然后进行分析归纳总结。优点：1、能比较全面和深入地了解工作要求；2、收集到的多为第一手资料，客观正确。缺点：1、不适合工作周期较长和脑力劳动为主的工作；2、不适宜观察紧急而非常重要的工作；3、工作量大，耗时多，人力财力耗费大；3、 员工有可能对分析人员产生反感，导致动作变形。（二）、访谈法：主要是由工作分析人员与被分析工作的任职者或主管人员就该工作进行面对面的谈话，以了解被分析工作的工作目标、工作内容、工作性质和工作范围以及所需知识节能等。优点：1、适用面广，可以了解到员工的工作态度工作动机等较深层次的问题；2、是一种相对比较简单而迅速的信息收集方法；3、为组织提供解释工作分析必要性的机会，为员工提供释放因受到挫折而带来的不满的机会。缺点：1、耗时多，成本高，且访谈双方的谈话技巧对效果影响较大；2、 收集上来的信息有可能使扭曲的。（三）、问卷调查法：问卷法的形式与特点：1、结构化问卷；2、开放式问卷优点：1、能从许多员工那里迅速得到进行工作分析所需要的资料，节省时间、人力，费用比较低，速度快；2、不会影响员工工作时间；1、分析的样本量比较大，适用于需要对很对工作进行分析的情况；2、 分析资料可以数量化，由计算机进行处理。缺点：1、设计问卷要花大量时间、人力和物力，费用较高；2、被调查者可能不积极配合和认真填写，影响调查的质量。（四）、工作日志法：又称工作写实法，是为了了解员工实际工作内容、责任、权利、人际关系及工作负荷，而要求员工坚持记工作日志，然后经过归纳提炼，取得所需工作信息的一种工作信息获取方法。优点：1、可以长期对工作进行忠实全面的记录，提供一个非常完整的工作图景，不至于漏掉一些工作细节。缺点：工作日志内容的真实性问题。第四章员工招聘、甄选和录用一、招聘的概念：是指通过多种方法,把具有一定技巧、能力和其他特性的申请人吸引到企业或组织空缺岗位上的过程。它由两个相对独立的过程组成,一是招募;二是选拔聘用。二、内部招募的渠道：（一）、职位公告：职位公告即将职位空缺公之于众,并列出工作特性,如资格要求、职位要求、薪资等级等。一般来说,职位公告经常用于非管理层人员的招聘,特别适用于普通职员的招聘。(二)、技能档案：技能档案包括雇员的资格、技能、智力、教育和培训方面的信息,而且这些信息是经常更新的,能够全面及时地反映所有雇员的最新技能状况。三、内部招募的优缺点：优点：（一）、激发员工的内在积极性； （二）、迅速地熟悉和进人工作；（三）、保持企业内部的稳定性； （四）、尽量规避识人用人的失误； （五）、人才获取的费用最少。 缺点： （一）、容易形成企业内部人员的板块结构；（二）、可能引发企业高层领导的不团结；（三）、缺少思想碰撞的火花，影响企业的活力和竟争力； （四）、企业高速发展时，容易以次充优；（五）、营私舞弊的现象难以避免；（六）、会出现涟漪效应。 四、外部招募的方法：（一）招聘广告：含义：招聘广告是利用广告媒体发布招聘信息,吸引应聘者补充空缺岗位的方法,适宜于各种工作岗位,应用最为普遍。（二）、人才中介机构(就业服务机构、猎头公司)招聘。1、就业服务机构蓝领工人、低层管理人员。就业服务机构是专门进行人力资源搜索、筛选,并向企业提供各类所需人才的机构。2、 招聘洽谈会全部，但高级人才较难。人才交流中心或其他人才机构每年都要举办多场人才招聘洽谈会。洽谈会呈现出向专业方向发展的趋势。3、猎头公司中、高级人才。是单位求取高级人才与高级人才流动的主渠道之一,收费相当高。五、校园招募方式：（一）、企业到校园招聘；（二）、学生提前到企业实习；（三）、企业与学校联手培养。六、真实工作预演全部内容案例题：七、面试的分类：（一）、按面试的结构化程度：1、非结构化面试；2、结构化面试。（二）、按面试的组织形式：1、 压力式面试；2、BD面试即行为描述式面试；3、能力面试。（三） 、按面试的内容：1、情景面谈；2、与工作相关的面谈（Job-related interview）。（四）、按参与面试的人员来分：1、单独面试（一对一面试）；2、小组面试（多对一面试）；3、集体面试（多对多面试）。（五）从面试所达到的效果来分：1、初步面试；2、诊断面试.八、面试中的理论性问题、行为性问题、引导性问题：九、人才测评中心概念：它是一种测评人才的活动、方法、形式、技术和程序，由一系列按照待测评维度的特点和要求而精心设计的测试、操演和练习组成。十、 录用决策的方法：（一）、补偿模式；（二）、多切点模式；（三）、跨栏模式。十一、能力测评包含的内容：（一）、职业能力倾向测评：测定从事某项特定工作所具备的某种潜在能力；（二）、工作技能测评对特定职位要求的特定技能进行测评；（三）、工作情景模拟测评。第五章绩效管理一、绩效考核的概念：按照确定的标准衡量业绩、成效、效果、效率及效益的达成程度。二、 绩效考核与绩效管理的区别与联系重点：绩效考核与绩效管理的区别：（一）、绩效考核是绩效管理的一个局部环节；（二）、绩效考核主要侧重于对以往业绩的考核与判断，面向过去；（三）、绩效管理主要侧重于信息的沟通、帮助指导和由此带来的绩效的提高，面向未来。三、绩效考核的内容业绩考核：工作业绩考核：（一）、量的方面：完成工作量的大小（二）、质的方面：完成工作的质量（三）、员工对下属的指导和教育作用（四）、员工的自我改进和提高四、平衡计分卡的概念：由财务、学习与成长、顾客和内部经营四个方面的指标组成一个结构化的指标体系。五、绩效考核结果的应用：一是直接根据绩效考核的结果做出相关的奖惩决策； 二是对绩效考核的结果进行分析，从而为人力资源管理其他职能的实施提供指导或依据。六、绩效考核的方法：主观工作行为评价法：（一） 排序法：1、简单排序法：从最好到最差进行排列，适用于员工数量比较少的评价需求。2、交错排序法：先排第一名和最后一名，然后排第二名和倒数第二名，依此类推。适用范围：小型组织的员工考核，而且被考核对象最好是从事同一性质的工作（二）配对比较法：将每一位被评价者按照所有评价要素，如工作质量、工作数量、工作态度等与所有其他员工进行一一比较，优者记为“+”或“1”，逊者记为“-”或“0”，然后计算每一个被考核者所得的正负号或得分，排出次序。（三）强制分布法：也称为强制正态分布法，这种方法基于这样一种假设：企业的所有的部门都同样具有优秀、一般、较差的员工，因此要求考核人员依据正态分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。团体评价制度克服强制正态分布缺陷的方法团体评价制度将员工的个人激励与员工集体激励更好地结合了起来。实施步骤：（1）确定A、B、C、D、E各个等级的奖金分配点数。（2）每个部门的每个员工都给本部门中其他所有员工评分。（3）对称去掉若干最高和最低分，计算每个员工平均分。（4）将部门每个员工平均分加总，求出部门平均分。（5）用每个员工的平均分除以部门平均分，求出标准化的评价得分，并将标准化得分与1比较，确定等级。（6）计算单个点数的奖金金额，并计算员工奖金额客观工作评价方法：（一）、行为关键事件法：指负责评价的主管人员把员工完成工作任务时表现出的特别有效的行为和特别无效的行为纪录下来，形成一份书面报告，评价者在对员工的优点、缺点、潜在能力进行评价的基础上提出改进工作绩效的意见。作为其他评价方法的补充（二）、评级量表法：根据考评目的和需要设计等级量表，表中列出有关的绩效考核项目，并说明每一项目的具体含义，然后将每一考核项目分成若干等级，并给出每一等级相应的分数，由考核者对员工每一考核项目的表现作出评价和记分，最后计算出总分，得出考核结果。（三）360度绩效反馈体系：是一种比较全面的绩效考核方法，它是指帮助一个组织的员工（主要是管理人员）从与自己发生工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效信息反馈的过程。这些信息的来源包括：上级监督者自上而下的反馈，下属自下而上的反馈，平级同事的反馈，被考评者本人的自我评价，企业外部的客户和供应商。（四）行为对照表法：人力资源管理部门给评价者提供一份描述员工规范的工作行为的表格，评价者将员工的工作行为与表中的描述行为进行对照，找出准确描述员工行为的陈述。同时，行为对照表对于每一个反映员工工作行为的陈述都给出一系列相关的程度判断，每一个判断赋予不同的分数。评价者根据员工的行为表现进行选择后将员工在各项上的得分加总就是这一员工的总分。行为对照表法的一个改进方法就是所谓的强制选择系统（五）目标管理法：目标管理就是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行自我控制，并努力完成工作目标的一种管理制度和方法。目标管理法的过程：目标管理方法通常用来对经理人员进行考核，但目标管理的作用并不限于这种考核。根据目标管理所制定的有引导的自我考核制度，是一个包括四个阶段的过程，下图中列出了这四个阶段。七、绩效考核面谈：是信息反馈的有效手段之一。（一）、绩效考核面谈的必要性:1、真正实现绩效考核的公开与开放；2、有助于建立上下级之间双向交流的渠道；3、有助于被考核者明确其改进方向。（二）绩效考核面谈技巧:1、检查面谈计划表；2、创造良好的面谈气氛；3、开诚布公地对待员工；4、避免与员工的冲突，妥善处理员工的对抗情绪。八、目标管理实施绩效考核的工具：（一）、目标管理卡：通过领导与员工之间的目标沟通填写；（二）、目标跟踪卡：按照目标管理卡的要求，按照一定的进度对目标完成情况进行检查，并填写目标跟踪卡。找到未完成目标的原因，同时寻求解决办法，并及时修正设置不合理的目标。九、强制分布法的考核思路级及优缺点：也称为强制正态分布法，这种方法基于这样一种假设：企业的所有的部门都同样具有优秀、一般、较差的员工，因此要求考核人员依据正态分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。第六章 员工培训与开发一、培训与开发的概念：（一）、培训：就是向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的相关知识、技能、价值观念、行为规范的过程。具有短期目标的行为。（二）、开发：增加和提高员工的知识和能力，以满足企业目前和将来的工作需求。更多的是一种长期目标行为。二、新员工培训的内容：企业文化培训；规章制度培训；业务培训；熟悉环境。三、传授性培训与改变性培训概念及其区别：四、员工培训需求的分析：任务分析；人员分析；组织分析培训需求的可能性：培训需求的“压力点：新员工进入；职位变动；顾客要求；引入新的技术；生产新产品；企业或个人绩效不佳；企业未来的发展 培训需求的现实性：需求分析的结果：是否要培训；在哪些方面需要培训；企业培训的内容有哪些；哪些人员需要培训；以及需要什么样的培训 五、培训成果转化表、图：六、培训效果的评估四个指标：1、反应：受训者的满意程度；2、学习：知识、技能、态度、行为方式方面的收获；3、行为：工作中行为的改进；4、结果：受训者获得的经营业绩。七、员工配新的方式代理理性培训和亲验性培训：代理性培训：（一）、授课法：通过培训者讲授或演讲的方式对受训者进行培训；（二）、学徒培训：是一种师傅带徒弟的培训方法；（三）、辅导培训：受训者以一对一的方式向经验丰富的组织成员学习的方法；（四）、网络培训法：培训者和受训者不必要面对面地进行培训。公司内部网络进行培训。亲验性培训：（一）、案例分析法：案例用于培训必须满足三个基本特征：1、真实，不允许虚构；2、案例中应包含一定的管理问题；3、有明确的培训目的。（二）、工作轮换：适用于对通用型管理人员进行培训；（三）、角色扮演：在西方比较盛行，我国较少用；（四）、工作模拟法:第七章薪酬管理一、薪酬的概念：薪酬是员工因向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳或答谢，其实质是一种公平交易或交换关系，是员工在向单位让渡其劳动或劳务使用权后获得的报偿。二、薪酬体系的构成：(一)、基本工资：现金薪酬，反应的是工作或技能的价值，并不能体现个体差异。薪水：通常指那些脑力劳动者的报酬。工资：通常指体力劳动者的报酬。一般不加以区分。（二）、绩效工资：（三）、激励性薪酬：是一种可变薪酬，是一种提前将收益分享方案明确告知雇员的方法，它也是和业绩直接挂钩的，有短期的也有长期的激励性薪酬。（四）、福利：支付给雇员的除工资之外的劳动报酬。对员工过去工作行为和取得成就的认可，往往随员工的业绩变化而调整。三、影响薪酬体系的因素：（一）、企业外部因素：人力资源市场的供需关系；地区及行业的特点与惯例；当地生活水平；国家的相关法令和法规。（二）、企业内部因素：本单位的业务性质与内容；企业的经营状况与实际支付能力；企业的管理哲学与企业文化。四、薪酬设计的主要流程重点：薪酬策略与需求分析；工作分析；岗位评价与等级划分；薪酬水平调查；薪酬结构与水平确定；薪酬方案的实施与修正。（一）、薪酬设计的主要流程介绍：1、薪酬策略与需求分析：确定薪酬策略的工作就是对薪酬体系设计的必要性、激励重点和设计目标等进行的分析论证。 要明确企业的需求、必须了解企业的现状，这样才能明确企业和员工的切实需求，确定薪酬设计的方向2、工作分析：绘制出企业的岗位设置图，形成企业的职务说明书体系；通过工作分析使得管理者一方面明确该职位在市场中的定位，另一方面确定市场对该职位的定价。3、岗位评价与等级划分：岗位评价能在较大程度上解决薪酬的内容公平性问题，使得不同岗位间具有纵向和横向的可比性。在得出岗位价值序列后，就要按照一定的规划来确定岗位等级。4、薪酬水平市场调查：主要目的是解决薪酬的对外竞争力问题；薪酬调查的内容。5、薪酬结构与水平的确定：薪酬结构是指企业的组织结构中各岗位的相对价值及其对应的实付薪酬之间保持什么样的关系，薪酬的组成及各组成部分的比例关系。6、薪酬方案的实施与修正：在制定和实施薪酬体系过程中，及时地沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。薪酬设计的时效性很强，方案一旦形成就要立即实施，否则，方案中涉及的数据变化、市场价格进行了调整，那么方案的数据也要进行相应得调整。因此，在保证薪酬方案相对稳定的前提下，要随企业经营情况和市场薪酬水平的变化作相应得调整。五、工作评价的概念：在工作分析的基础上，根据工作分析得结果，按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估价。（一）、中心是“事”而非人；（二）、是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程。六、要素记点法（评分法）的实施步骤：所谓要素计点就是选定若干个关键性的薪酬要素，并对每个要素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值，也成为“点数”，然后按照这些关键的要素对职位进行评估，得到每个职位的总点数，以此决定职位的薪酬水平。实施步骤：（一）、确定岗位评价的主要因素；四个方面：岗位的复杂难易程度、岗位的责任、劳动强度与环境条件、对组织的贡献。（二）、 根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具体项目；（三）、 划分等级，并赋予点数：对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数（分值）。（四）、等级描述:要对每一个因素的整体及各等级分别予以简要的描述和界定，作为每个岗位在一定因素方面的等级评定因素。（五）、赋予付酬因素以分值（点数）；（六）、评分：将待评岗位逐一对照每一个等级的说明，评出相应的分数，并求和得到岗位分值。七、薪酬调查的概念：薪酬调查是指企业通过收集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况的系统过程，从而获得各种相关企业向员工支付的薪酬水平与薪酬结构等方面的信息。它重在解决薪酬的对外竞争力的问题。八、影响薪酬等级的因素：（一）、企业规模和行业特点，以及集团公司的利润中心、投资中心和成本中心的划分都会影响到薪酬等级的划分；（二）、组织结构是否扁平化；（三）、组织中各个岗位和技术职称的设置的复杂性。九、绩效工资的定义、特点以及运用过程中的矛盾：（一）、绩效工资的定义：绩效工资又称奖励工作或与评估挂钩的工资，是对员工完成业务目标而进行的奖励即薪酬必须与员工为企业创造的经济价值相联系。（二）、绩效工资的基本特点：通过调节绩优与绩劣员工的收入，对员工的心理行为进行相互的调控，以刺激员工的行为，从而达到发挥其潜力的目的。（三）优点：1、 有利于雇员工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融入企业目标与个人业绩的联系之中。2、有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率，节省工资成本3、有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度与雇员的凝聚力。（四）绩效工资运用中的矛盾与困难：1、绩效工资可能对雇员产生负面影响2、绩效工资的效果受外界诸因素的制约3、绩效工资的评制标准必须得到劳资双方的配合4、员工对绩效工资具体方案的真正满意度5、社会及竞争对手的影响唐山市:留在一个城市的理由，有人给出的答案弱爆了，什么北京炸酱面，上海现代感，武汉鸭脖子，西安肉夹馍这些根本就不是主要理由，留在这座城市的理由：1.离开不知道去哪儿。2.熟悉感带来的归属感。3.归属感给予的安全感。4.有一群整天在一起吹牛做梦的哥们。5.你爱的人在，爱你的也在。没有月亮的晚上，晚安，唐山。最新范本,供参考！