第三章--定目的——确定股权激励的目的.doc

第二部分 股权激励计划9要素的设计第三章 定目的确定股权激励的目的随着人力资源在企业运行中重要作用的日趋显现，和人们对“人力资本”认识的不断深化，以人力资本为主要激励对象的股权激励也越来越受到追捧。不管是国企老总，还是私企老板，动辄谈到股权激励，他们之中不少还正在或将要实施股权激励，好像股权激励就是灵丹妙药或是万金油，能让濒临倒闭的企业起死回生，也能让弱小企业迅速发展壮大。股权激励不是万能，但是客观地说，一个合适的股权激励计划对一个企业而言，其价值绝对是巨大的。那么，如何来设计一个合适的股权激励计划呢？从这一章开始，我们就这个问题进行详细地讲解。 知识点拨股权激励不但使员工与企业之间干巴巴的雇佣关系转变为平等的合作关系，而且还会将员工的责任心与公司的兴衰荣辱紧紧维系在一起，形成所有利益价值的同盟，既调动了员工的工作士气，又为企业培养了更多优秀的人才。要设计一个科学、适用的股权激励计划，并期望在实施中达到预期的目标，首先得明确股权激励的目的。俗话说：目的决定行为方式。只有确定了股权激励的目的，下一步才能据此选择合适的股权激励模式，进而决定最后的实施效果。在不同的国家，企业实行股权激励的目的是迥然不同的。美国推行股权激励的主要目的有3个：增加员工的退休福利，增强企业内部员工的凝聚力，提高劳动效率；稳定股东队伍，防止公司被他人敌意收购；获得减税，合理避税，以及获得银行方面非融资支持等。英国实施股权激励更多的是要激励经营者的积极性，以应对来自美国企业的竞争压力。日本实行的股权激励与欧美有不同目的。例如，日本的ESOP计划就没有明显的福利色彩，企业为员工持股补助的资金仅占职工股的5%，而95%左右的资金需要由员工自己出资，当企业股票市值增长，员工可以出售股票获得收益。我国的企业实施股权激励，目的一般有以下5个：目的1：提高业绩看过电视剧乔家大院的观众，一定对乔家大院的“身股”机制印象深刻，这是股权激励的中国智慧。乔致庸创办的大德通票号，1889年银股为20股，身股9.7股；而到了1908年，银股仍为20股，身股却增至23.95股，几乎达到20年前的25倍。虽然这20年银股的比例小了，但由于整个蛋糕做大了业绩提高了，分红总额做大了，财东最终分得的银子不是少了，而是大大增加。对于企业员工来说，股权激励既是动力，又是压力，它可以促使员工对企业更加尽心尽责，自觉地提高工作水平和效率，并减少短视行为，以提高企业的业绩。（1）有利于提高工作效率股权激励会起到良好的导向作用，大大提高员工的积极性、竞争性、责任性和创造性。员工在这种预期收益或预期损失的导向下努力工作，一般可以获得好的业绩并因此受益，企业因此步入一种良性循环，生产效率大幅度提高。（2）有利于减少短视行为股权激励的结果是员工成为股东，其个人利益与公司利益休戚与共，一荣俱荣，一损俱损，因此，员工的责任心将会增强。尤其是管理人员，由于其职位高，所持股份的数额也越大，个人收益和风险也越大，因此股权激励可起到减少短视行为的效用。 案例2004年，随着TCL集团的上市，一下子冒出了以李东升为首的数个亿万富翁，各大媒体纷纷报道TCL高层签订激励方案的英明之举。1997年，TCL实施管理层持股激励计划，将部分净资产增量以股份形式奖励给激励对象。上市前期，管理层及员工持股已达到42%，其中TCL管理层持股25%。在6年的激励计划实施过程中，TCL一直以较快的速度发展着。同样，“土狼”华为在1988年刚创建时，资本仅为2.4万元人民币。实行股权激励后，其以非常规的速度飞速发展，到了2006年，华为销售收入高达656亿元人民币。更为可怕的是其惊人的利润率在中国电子信息百强企业中，依据企业2006年营业收入排序，联想、海尔、华为占据前三。但在盈利的硬实力方面，华为以41.36亿元居首，远超第二名海尔的15亿元；华为上缴税金74.78亿元，接近前10名另外9家公司之和。目的2：回报老员工他们是企业开疆扩土的功臣，他们是企业发展的推动者和见证者，他们中不乏企业创业之初破草开荒的元老，不乏企业前进中劳动的楷模，不乏企业发展中改革的先锋。也许他们已青春不再，也许他们还很年轻，只是资格老，他们都叫“老员工”。 案例广州有一家生产电信产品的公司。在创业初期，十几个人志同道合，不怕苦不怕累，经常加班加点，从早到晚拼命地干。公司发展迅速，短短几年时间，员工发展到了几百人，业务收入也由原来的每月十几万发展到每月上千万。企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低。 “是不是薪资低了呢？松下幸之助说高效率、高薪资，现在公司发展了，确实应该提高员工的待遇了。”公司老总想。于是，公司重新制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。高薪的效果立竿见影，所有的员工都很满意，大家热情高，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月，大家又慢慢回复到懒洋洋的状态。这是怎么啦？公司领导既苦恼又彷徨，不知所措。后来，公司老总聘请了咨询公司，并接受咨询师的建议，对大部分老员工和业务骨干进行股权激励。很快，公司一扫往日的颓势，重新找回了昔日的风采。习惯助长惰性，平淡易磨精神。可能老员工已激情不再，可能因循守旧，也可能不思进取，但不可否认的是：他们曾经是企业的支柱，为企业的成长付出过太多的精力和心血；如今，他们仍然是企业不可或缺的核心，对企业的稳定起着基石的作用；未来，他们还将为企业的发展不遗余力的贡献自己的力量。因此，在企业这块蛋糕做大后，理应回报老员工，分给他们一块。这种举措有以下效用：（1）经验：企业的财富“老将出马，一个顶俩”，一句俗语道出了对经过岁月洗礼的经验和智慧的信任与期待，经验是多次尝试后萃取的精华，智慧则是洞悉世事的沉稳与从容。老将如此，老员工亦然。就算是在这个知识爆炸、信息高度发达、新技术层出不穷的时代，仍有一些东西需要时间磨砺，需要大浪淘沙。对老员工实施股权激励，可以让他们重新燃起工作热情，全心全意为企业服务。他们的经验，对于工作，是效率和保障；对于企业，是无形的财富；对于新员工，则是鲜活的教科书。他们丰富的工作经验是一种稀缺资源，而经验与熟悉的环境结合起来，可以说是不可替代资源。 重要提示获得股权激励的老员工与没有获得股权的新员工比较，两者的回报来源是不同的：前者是“工资奖金股权收益”，后者只有“工资奖金”。需要注意的是：如果在预留股份方面欠缺系统规划和长远考虑，可能使老员工的报酬远远高于新员工，而老员工的贡献并非一定超过新员工，这必然会挫伤他们的积极性。 （2）促进内部和谐在企业中工作时间久了，地皮混熟了，他们也许拉帮结派，也许居功自傲，也许在感觉到青春、活力，甚至薪酬更高的新员工挑战时，心理会不平衡，然后自然地形成一个联盟对新员工进行排挤；或者是老员工们对企业的方方面面如数家珍，肆意品评，很容易使得不明就里的新员工丧失了判断标准，积极性遭到严重打击。 对老员工进行股权激励，使他们成为企业的股东，则不但可以杜绝以上情况，还能让老员工自觉的引导、爱护新员工，促进企业内部的和谐，增强团队凝聚力。 案例1999年，在杭州一个叫湖畔花园的小区，16栋三层，18个人聚在一起，酝酿着一次创业。动员大会上，一个其貌不扬的精瘦男子激情澎湃，张牙舞爪，声称要做一个中国人创办的世界上最伟大的互联网公司。这个男子就是IT业的领军人物马云，这个公司就是著名的阿里巴巴。创业的历程是艰辛的。在很长的时间里，这些人拿着500元/月的工资，住的是农民房，吃饭基本就是3块钱的盒饭，经常加班加点.10年后，这家公司上市了，在上市当天成为一家市值超过200亿美元的中国互联网公司。而马云也兑现了自己的承诺，没有亏待这个跟着自己同甘共苦的17人团队，让他们得到了极丰厚的回报了。据猜测，他们每个人都已经身家过亿。目的3：降低成本压力对于任何一个企业而言，现金流和人才都是关乎生死的重要砝码。这两者的重要性，可以这样打比方：如果企业是一个人，那么现金流就是血液，人才就是大脑和四肢。没有现金流，企业将无法开展正常运作，不但生产效率会相当低下，而且会渐渐走向灭亡；没有人才，企业不会发展，不会壮大，只能苟延残喘，可能最终也难道厄运。但是，几乎所有的企业在创业初期和发展期都存在着资金特别是现金流的压力，一般都无法给员工，包括高管人员和核心人员以较高的现金工资或奖励。怎么办呢？既要马儿跑，又要马儿“少”吃草。 知识点拨经济学上有一句名言：没有成本是不可信的。股权激励并不是真的降低了激励成本，只是将当前的成本延迟至3、5年后支付。暂时的降低成本，减轻现金流的压力，对企业的作用是不可忽视的。虽然美国公司首席执行官(CEO)每年的收入都是天文数字，但是他们中不少人的年薪非常少，比如苹果公司老总史蒂夫乔布斯、谷歌公司掌门埃里克施密特等，他们的工资都只是1美元，还有当年以1美元现金年薪出任克莱斯勒CEO的亚科卡.现为阿里巴巴集团的董事及首席财务官的蔡崇信，在1999年加盟阿里巴巴的时候，马云给出的是月薪500元。值得注意的是，此前蔡崇信是瑞典银瑞达集团（Investor AB）的副总裁，年薪70万美元。解决这一迷题的答案就是：进行股权激励。通过持股经营、奖励股份等激励手段，可以相应地降低员工的工资、奖金等现金类的报酬，这样不仅可大大降低创业成本，还能使员工的努力与企业价值的成长紧密相连，极大地提高员工的积极性。目的4：吸引并留住人才天下无贼里葛优说过一句话：“21世纪什么最重要？人才！”相信这句话一定道出了许多企业的渴望。随着企业的发展与扩张，“人才”所带来的问题往往成为企业难以突破的管理瓶颈，如何吸引并留住人才，大多企业一直在探寻着。统计资料表明，中国高管人才流动率在60%以上，由于种种原因，他们感觉在岗位上不能充分发挥自我价值。企业不能招揽优秀人才并充分、有效地开发他们的才能，将会给企业业绩的增长与未来的发展带来了损失。那么，如何吸引并留住人才？古语有云：军无财，士不来；军无赏，士不往。在古代，有谋略的将军、首领们都会运用一些手段来收买人心，包括赏钱、资助家人等各种各样的手段。吴起做将军时，与士兵同衣同食。士兵中有人长了脓疮，吴起用嘴为他吸脓。士兵的母亲知道这个消息后大哭。有人问：“你儿子不过是个士兵，而将军亲自为他吸脓，你为何要哭呢？”母亲说：“非也。往年吴公为他父亲吸过脓，他父亲因此在作战中奋勇向前，结果战死在沙场。现在吴公又为我儿子吸疮上的脓，我不知他又将死到那里了，所以我哭。”“以史为镜可以知兴衰”。在这方面我们可以多多借鉴、效仿古人，汉高祖刘邦就是其中的高手。楚汉争霸，刘邦得天下，固然如刘邦所言：我得萧何、张良、韩信三人，信且用之，遂取天下，项羽仅一范增尚疑而不用，卒取其败。然而用今天企业经营的眼光来看，刘邦的成功不仅与其得萧、张、韩三人有关，更与其大方封赏有关，同时他封赏的艺术更是令众人心服口服，于是大大降低了团队内耗而齐心对外，最后终于鼎定天下。而反观项羽，虽然百战百胜缴获无数，却吝于封赏，难得封赏也缺乏艺术，结果使得封赏比不赏更坏事，最后失了天下。 现在的企业不比以前的军队，情况要复杂得多，收买人心的种种朴素主义的方法经过华丽变身，成了更为全面系统的员工激励策略。有效地激励措施，是吸引人才、提高员工工作效率和忠诚度、增强企业凝聚力的重要法宝。传统的“工资奖金”的薪酬激励宝刀已老，风光不再，越来越不能满足企业和人才的需求了。于是，更具激励效果的激励方法股权激励，走进了人们的视线，并渐渐受到追捧。 重要提示留人贵在留心，留心的关键在于让优秀的人才成为企业的主人，让他们与企业同生共死。高薪水、高资金已经不足以吸引和留住人才了，股权激励措施对于留住不安心工作的员工是极其有效的。据美国财富杂志公布的数据，20世纪末，在美国排名千位的公司中，有90%对管理人员实行了股权激励。在我国，也有许多高科技企业、民营企业和一些国有控股企业等实施了股权激励计划，它成为现代企业提升团体绩效不可或缺的有效管理工具。种种实践证明，实施股权激励是吸引和留住人才最有效的手段。为此，不少企业为了吸引和留住核心人员，纷纷推行了适合企业自身成长的股权激励措施，打造人才的“金手铐”，形成“着眼未来、利益共享、风险共担”的新型激励机制，充分发挥核心人才的人力资本价值潜能，达到老板与员工同心协力的效果，共同做大企业这块“蛋糕”，实现双赢。 目的5：股权释“兵权”宋太祖赵匡胤陈桥兵变后，一举夺得政权，君临天下。即位不到半年，老觉得心里不大踏实，担心手握重兵的将领们效仿之，于是决定解除手下一些大将的兵权。几天后，他召集禁军将领石守信、王审琦等老将饮酒。席间，宋太祖效儿女情状,像失恋了一般唉声叹气：“做皇帝真难呀，我夜夜失眠，从没睡过一个好觉。唉，早知道这样，还不如做个节度使来得自在。”石守信等人听了十分惊奇，连忙问这是什么缘故。宋太祖说：“高处不胜寒呀，皇帝这个位子，谁不眼红？说不定哪天我就被人取而代之了。”大家一听着了慌，跪在地上表态：“您想多了，现在天下都已经安定了，谁还敢三心二意？我们绝对不会。” 宋太祖摇摇头：“哥几个我还信不过？我是担心你们的部下中有人贪图富贵，把黄袍披在你们身上。你们想不干，能行吗？”石守信等人听到这里，被吓得不轻：“我们都是粗人，没想到这点，请您指引一条出路。”宋太祖说：“这样好不好，你们交出兵权，我给你们一笔钱，你们回老家买点田产房屋，给子孙留点家业，快快活活度个晚年。”石守信等人很是感动，第二天，纷纷称病告老还乡,以享天年。这就是历史上赫赫有名的“杯酒释兵权”事件。宋太祖用和平的手段为刚刚建立的北宋王朝清除了一切障碍。此后，社会开始稳定下来，并渐渐恢复增长。一个朝代是这样，一个企业也是这样。当企业渡过了草创时期，进入高速发展阶段，昔日开疆扩土的创业元老如今大多身居高位，但是要么老迈，精力已跟不上企业的发展；要么知识结构和专业技能落后，能力已不能满足工作的需要此类种种，都将成为限制企业继续发展、壮大的瓶颈，如得不到及时地解决，企业将陷入困境，甚至走向消亡。 案例“爱多VCD，好功夫”这句成龙代言的广告语当年红极一时，爱多VCD在1998年也一举夺得央视标王，被媒体炒红了半边天。正当爱多公司红红火火、迅猛发展的时候，创始人胡志标与公司共同出资人陈天南在资产认定上出现矛盾，企业发生内讧而迅速坍塌。爱多从成长到巅峰，再轰然倒下，前后总共4年时间。细细分析，二人的分歧非常简单：陈天南认为自己是“爱多”出资人，应该按出资比例拥有爱多股份，享有爱多权益;而胡志标认为,企业是我一手做大做强，你当时出资几十万元，现在“爱多”发展到几十个亿，我可以加倍还你原始股本，但你绝对不能分我的大“家产”。这种情况，几乎所有处于上升期的中国企业都碰到过或正面临着，而通常且有效的应对之策是：企业引进新鲜血液，元老退居二线。但是，急流勇退的勇气和胸怀毕竟不是每个人都具有的，况且还没有让创业元老顺利退出的台阶。元老们会觉得，一旦退出企业，自己将一无所有，多年的付出和心血全部付诸流水。 重要提示目前，很多中国企业都存在以下2个通弊： 1.股权结构基本上还保持着创业早期那种简单的出资结构, 没建立股权与贡献相匹配的企业制度。2.股权激励还缺乏制度化、科学化、规范化运作。所以可以这样说，突破瓶颈的关键在于：创业元老的安顿问题。如果未能将创业元老予以合适的安顿，这对企业是很大的隐患：元老可能居功自傲，山头林立，矛盾重重，成为企业发展的绊脚石；也可能负气出走，要么投靠竞争对手，反戈一击，要么自立门户，平添竞争对手。 案例2005年3月, 创维数码创始人黄宏生及其胞弟、创维数码前执行董事黄培升因涉嫌挪用上市公司4800万港元在香港锒铛入狱，一个优秀企业家沦为阶下囚。 据称，这次揭发黄宏生的幕后“主谋”是曾经与黄宏生多次打官司的原创维创业元老、营销总裁陆强华。果真如此，就是创维在解决创业元老问题上显然还存在着软肋，因为除了陆强华，黄学政、褚秀菊、杨东文等一批创业元老也相继与黄宏生反目成仇，身边的精兵强将也似走马观花，换了一拨又一拨。陆强华曾说过一句话：黄宏生不给股权,干下去没意思!这句话或多或少透漏了他和黄宏生撕破脸皮的原因。而财务报告显示:黄宏生家族在上市公司中占股达77.45%，其他董事所占股份都在3%以下。无疑，股权激励是黄宏生最需要走出的一步，也是他最难走出的一步。但对元老的历史贡献进行股权上的弥补无疑已迫在眉睫。既然创业元老们的知识和才能以不能适应企业的发展，就必须退下来，这一点毋庸置疑。当然，对于他们以前的功劳必须肯定，对他们以前的贡献也必须补偿，这样他们才愿意心甘情愿地退出。股权，其实就是最好的平衡办法和调和剂了。 案例得利斯董事长郑和平创业时，有一大批跟随他打天下的元老，曾占据着企业的重要位置。随着企业的发展，他们的观念和知识结构已经滞后，怎么办？得利斯的做法是：给创业元老们一个终身董事的名分和优厚的物质待遇，条件是他们必须从一线的重要岗位上退下来，让外边招募来的新锐掌权。风平浪静之间，得利斯悄然完成了“换血”。“股权释兵权”对企业的新老交替有着深远而微妙的影响，因为当拥有股权的创业元老们看到新进的职业经理人动辄拿着几倍于自己当年的工资时，他或许会意识到新来的人毕竟是为自己这样一个东家打工而感到些许欣慰。 案例A公司是华南地区较为知名的IT企业之一，经过8年的发展，目前公司发展稳健，且业务以较快的速度增长。但是，和许多发展期的企业一样，A公司不可避免的遇到了新老员工的内耗问题，且其中以市场部最为突出。市场部正职是公司在创业时期的老员工，尽管还不到40岁，但由于IT行业的性质，已经老化的技能和日益下降的市场敏感度使其已经不能胜任目前的市场竞争。为此，公司在2年前招聘了一名副总协助他的工作。在这2年多的时间里，副总兢兢业业，完成了多数关键性工作。但是，正职对此并不领情，担心“空降兵”要夺权。为了保全自己的地位与权威，经常会与副职抢功，偶尔打压副职。年轻气盛的副总哪里受得了这个气，任劳任怨地为你打天下了你抢功也就罢了，还给我使绊子、穿小鞋？于是就卯上了。 其实，二人的“暗战”在公司几乎成了公开的“秘密”。高层曾经也协调过，但是二人当面握手言和，事后又貌合神离。对此，高层很是无奈：一边是创业元老，他们高度忠诚度，熟悉企业内部的人情世故、流程等，是企业不可或缺的一笔财富；一边是拥有新技能、新知识的业务骨干，偏向哪边都不行。在找到合适的解决方法之前，只能睁一只眼闭一只眼。但最近，副总无法忍受了，终于提出辞职。在对其安抚后，公司总裁意识到，这样的事以后还会发生，并且每个部门都会有，如果不及时解决，内耗将会严重阻碍公司的发展。于是，公司决定实行股权激励，鼓励身居要位却难以胜任本质工作的老员工退下来，公司根据其贡献大小授予其相应的股权；而以市场部副总为代表的能力出众的新人，则得到提拔和重用。通过“股权释兵权”，A公司顺利地完成了核心员工的新老交替，成功地解决了公司发展期的人才危机，为公司的长远发展奠定了坚实的基础。