案例分析三：通用电气的活力曲线和海尔的二八法则.doc

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案例分析三：通用电气的活力曲线和海尔的二八法则
通用电气公司的前任首席执行官杰克·韦尔奇是世界上水平最高的首席执行观被誉为全球第一CEO，从1981年入主通用电气起，到2001年使通用电气的市场价值增长了30多倍。在人员的管理方面他提出了“活力曲线”。而张瑞敏则使海尔从17年前，亏空147万元，濒临倒闭的境地，发展到2001年实现利税突破42亿元，职工发展到了3万人，而且直接拉动就业人数20多万人一个多元经营的集团。在管理中创造性提出了海尔定律（斜坡球体论）"OEC管理"和“80/20原则”。
下面是两家公司的相关资料，请你们仔细阅读，也可以查阅相关资料，尽可能了解一些两家公司的在人才的选拔和任用方面的理念和原则，在具体的人员晋升方面的选拔方法和措施。
一、 通用电气公司
资料一：活力曲线
必须有一种合理的制度使员工都懂得游戏规则，这一过程的核心是人力资源循环：4月份在每一个主要的公司所在地举行的全天的C类会议：7月份两个小时的C类会议（追踪）；以及11月份的C-II类会议。
GE的活力曲线是应用强制分配法对员工进行区分：分为A、B、C三类。A类是优秀（20%）、B类是中间（70%）、C类是最差（10%）。最差的员工是要被淘汰的，正因为如此有人认为GE的活力曲线是非常残酷的。
当提升某个人担任某项职务时，提升的是在其以往的工作中创造了最大价值的人。GE不会提升长得最漂亮或穿得最漂亮，或在清华和北大成绩最好的人。GE提升的是业绩最好的人。这是很简单的。在GE用你所创造的价值来评估你。GE送他们参加管理人员培训，或者派他们去从事富有挑战性的工作，如发展新的业务，开发新的产品，或者让他们去把一个亏损的企业去扭亏为赢。
（详细的介绍请看杰克·韦尔奇自传）

资料二：GE简介
通用电气公司是一家集技术、制造和服务业为一体的多元化公司，致力于在我们经营的每个行业取得全球领先地位并推动客户成功。通用电气公司的历史可追溯到托马斯.爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森－休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司(GE)。GE是自道.琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。GE在全世界100多个国家开展业务，在全球拥有员工近313,000人。杰夫.伊梅尔特先生自2001年九月七日起担任 GE公司的董事长及首席执行官。
财务业绩
2000年销售收入: 1299 亿美元；
2000年净利润: 127 亿美元（每股 1.27美元）
红利: 季度红利为每股0.16美元。季度红利自1899年以来每季度支付，自1975年以来每年持续增长。
GE股票的市场价值（10/29/2001）: 3718亿美元
股东人数: 约210万
拆股: 公司的股东会迄今共批准了九次拆股。最近的一次是2000年4月一分为三的拆股。自1983年以来GE的股东已批准了四次一分为二的拆股。1926年以前购买的一股GE股票，现在已相当于4608股。
资料三：通用电气 加速培养本土高层人才
2002-7-19
 “怎样快速培养更多的人才，吸引更优秀的人才进入通用电气（以下称GE），是我的首要工作。GE正在全力开拓中国市场，我们的目标是2005年营业额在现在的基础上翻三番。这个目标是要靠人来实现的。目前我们有些高层职位是由外籍员工担任的，因为中方员工还不能胜任这些职位，所以要在短时间内培养更多能够胜任高层职位的中国人才”。GE中国人力资源部总监王晓军女士清晰地描述着她的极具挑战性的工作目标。
去年10月，GE新总裁伊梅尔特带着很多激情与希望来华访问后，就把中国做为GE最重要的市场。今年2月，王晓军带着更多责任与期望从美国GE金融调任GE中国人力资源部总监，肩负着吸引、培养、提拔、留住人才的重任。
技能+GE价值观+潜力=GE人
招聘人才是GE每天都在进行的工作，甄选人才时有两个最基本的要求：一是具备某个职位必须的专业技能；二是个人价值观与GE价值观要相吻合，坚持诚信、注重业绩、渴望变革是GE价值观的主要内容。如果员工个人的价值观与GE的价值观不一致，在GE是不能够成功的。除此之外，还有更重要的一点就是是否具有能够从事更高级别工作的潜力，因为GE是一个强调变革的企业，在变革的同时也会要求员工能不断的挖掘潜力，提升自我。
培养人才是GE事业的永恒主题
培养人才是GE事业的永恒主题，因为对于一个企业来说没有什么东西比确保最合适的人得到选用和提拔更为重要了。GE每年投资10亿美金用于员工各类培训，让他们尽快得到提升。公司的每一个业务集团，都制定了适合各部门的培训课程，包括公共的和专项的，如时间管理、项目管理、面试培训研讨、六个西格玛质量培训、诚信培训、评估过程、待遇和各种安全健康课程等等。除了各种培训课程外，还需要在工作当中潜移默化的学习，如每年所做的评估，每个人都要填一张表，说明完成工作计划情况，你的强项、弱项是什么、中期发展目标是什么、远期发展目标是什么、对事业发展有什么想法。然后你的上级经理也会填一张同样的表格，表明他对你的看法，这样就有一个比较。然后为了你的短期目标，应该做哪些事情，经理在和员工沟通之后，做出一个方案，明确为了达到某一个目标，你每一步应该做什么，然后就要按照这个目标一步步去实施，实施的过程也是自我提升的过程。
360度员工测评
GE还创造了一个非常好的人力资源组织结构评估系统--360度员工测评，评估者来自上级、同级以及下属，还有公司以外的人，比如客户。通过这种全方位的评估将员工划分为A、B、C三级，其中最好的A级人才占20%，公司会为他们制定详细的培训计划，让他们有更快的发展。B级人才占70%，是公司所需要的人并希望他们能向A级方向转化。剩下的10%属于C级，如果不能快速转变的话，就有可能被辞退。这样的评估一年一次，也就是说，今年的A级并不代表明年还是A 级，因为明年公司的目标可能更高，而你的业绩也许达不到A级。
GE不仅是一个讲业绩的企业，更是一个讲诚信的企业，在GE，如果有好的业绩也有好的诚信，将是被提拔的对象；如果没有好的业绩但有好的诚信，将会多一点机会；如果只有好的业绩但没有诚信或没有业绩也没有诚信，将会被开除。
有潜力就有机会实现梦想
GE是一个多元化的公司，有很多业务部门，只要你有潜力、有诚信、有业绩，在公司就会得到直线发展，不必考虑民族、性别、托人情、走后门。例如你在飞机发动机部门干了几年，取得了一定的业绩，就可以跳到其它部门去发展、壮大自己，让自己具有领导人的素质，担任领导职位。通用的领导人多是经过跨部门工作成长起来的。王晓军的经历就是一个很好的例子。她1994年进入GE， 参加了专为公司全球范围内有领导潜能的人力资源经理设计的两年培训计划,毕业后留在美国克利夫兰的GE照明集团总部担任人事经理。1998年初，调入GE金融集团信息技术服务总公司任人力资源副总裁，负责该总公司的金融、风险管理、采购、6个西格玛、法律等部门的人力资源工作。2001年初，又担任GE金融集团信息技术服务总公司服务和产品公司的人力资源副总裁。GE给她提供了无限的发展空间。
能够吸引人才，是因为GE有很多供人发展的机会；能够留住人才，是因为GE能给人实现梦想的机会。GE拥有12个不同的行业，其中9个行业位居全球第一。也就是说，如果你足够出色，你就有机会从事新的工作，不用离开GE就能够加入到另一个行业中去，实现你新的梦想。这就是GE优秀人才少有流失的重要原因。GE做为全球企业的领跑者，象一个巨大的磁场吸引着不同肤色的优秀人才，即使你因为某种原因离开了GE，也会有种说不清的东西让你想念，最后重新回到GE。现任GE中国CEO孙礼达先生就有过这样的经历。

在这样一个求变求新的企业中，总有让你永远学不完的东西，总有一种无形的力量激励着你不停歇的向前奔跑。这就是有着独特魅力的GE企业文化。

GE的经营战略
全球化：公司的每一方面都实现全球化
全球化方针不仅限于在世界市场中依靠商品和服务的出售争取不断增长的销售收入。它同样意味着公司所有活动的全球化，其中包括原材料、中间产品和产成品的采购。此外，全球化更意味着在全世界的范围内寻找并吸引无限多的知识资本——最优人才加盟公司。
电子商务：因特网带来的革命，蕴含无限商机
互联网的冲击将通用电气置身于一场令人难以置信的体制变革之中。我们所追寻的电子商务将迅速改变我们同供应商、合作伙伴以及我们大多数客户间的业务关系。这场以电子商务为代表的变革可能是公司有史以来最大的机遇。
六个西格玛：消除产品和工艺过程中的缺陷的工作方法
六个西格玛是一个定义、测量、分析、改善和控制每一个公司产品、流程和交易的质量的数理统计术语，其终级目标是要真正实现零错误率。六个西格玛从本质上改变了通用电气，现在我们所做的每一件事，设计的每一件产品都以之为标准。
服务：利用先进的技术为市场提供高价值的服务解决方案
通用电气的服务正从包括零部件调换、彻底检修和机器维护在内的传统型业务向更广阔的领域拓展。我们的新领域包括通过对自己的业务和技术的投资提高已有基地的服务水准，以及我们具体的服务方式。通过更加先进技术的运用，我们将有能力跨越服务的层面，对服务基地进行重建。这样做将大大提高我们客户的竞争优势。

GE的两大法宝：价值观和运营系统

GE永远推崇三个传统…
坚持诚信, 注重业绩, 渴望变革
以及...
· 对客户充满热忱
以客户的成功衡量我们的成功…
永远坚持六个西格玛质量标准和创新精神
· 褒奖德才兼备，培养精英人才
为全球最优秀的人才创造机会，让他们不断成长并实现梦想
· 增长为本，放眼世界
在全球发展人才，开发市场，拓展业务
· 珍视每个员工, 每个创意
尊重个人，珍视每个员工的贡献
· 主动出击
利用企业规模优势，勇于冒险并尝试新事物…
绝不允许规模成为障碍
· 不懈追求更快、更好
利用数据时代的优势加速我们的成功、建设一个更迅捷和更灵敏的GE
· 让GE领导者精神发扬光大
对不断学习和分享创意充满热忱
决意在任何环境下实现目标
有能力激励和鼓舞多元化的全球队伍
关注公司、客户及社区，与世界息息相联

GE营运系统示意图
　　这个营运系统是GE学习的文化的实际体现－从本质上说，这就是我们公司的操作软件。
　　这是一个年度中一系列的强化学习课程，GE内部和别的公司的部门首席执行官、行为榜样和举措推行冠军将相聚在一起，分享世界的智力资产：即世界上最佳的创意。
　　这里的重心永远放在提高公司的业绩水平上，我们的手段就是从我们在全公司范围内推行的重大举措中吸取最佳的创意和做法，分享这些创意和做法并将它们付诸实施。
　　这个营运系统的推动力就是我们公司的软性价值观－信任、不拘形式、简化、无边界的行为和乐于变革。这个体系将使GE的各行各业取得它们在单兵作战的情况下所无法取得业绩水平和速度。
　　这个图表中看似孤立的一系列业务会议实际上是一个不断丰富的过程。每次会议上的学习都以上一次会议的学习为基础，要不断扩大各种举措的实行范围，并增强推行的力度。
　　全球化经过十几个循环已得到了不断的丰富，六个西格玛正处在第五次循环之中，产品服务是第六次循环，电子商务是第三次。GE的这个营运系统迅速地将创意在三十多个部门付诸实施，这样，所有的举措在开始推行的一个月之内，就能在公司上下得到实行，而且总是能在第一个循环就创造出令人满意的经济效益。

二、 海尔集团

资料一：海尔以创新精神创世界名牌
——海尔集团简介
创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。在首席执行官张瑞敏"名牌战略"思想的引领下，海尔经过十七年的卓越创新和艰苦奋斗，以每年递增78%的发展速度，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高声誉的跨国企业。
　　海尔集团从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩，可以浓缩在下面这组数字中：
　　2001年当年海尔实现全球营业额602亿元，是1984年的17000多倍。
　　17年前，工厂亏空147万元，濒临倒闭；2001年，海尔实现利税突破42亿元，不仅职工发展到了3万人，而且直接拉动就业人数20多万人。
　　1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。在中国的大中城市里，大多数家庭都是海尔产品的用户。用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，17年间，海尔的无形资产从无到有，2001年海尔品牌价值评估为436亿元，是中国家电行业第一名牌。
　　海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得越来越多的消费者。在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的市场份额。在海外市场，美国AHAM统计结果显示，在美国230-280升容积段冰箱市场，海尔冰箱占35%的市场份额。据Euromonitor统计公布，海尔冰箱、洗衣机分别位居全球品牌市场占有率第二、第三位。
　　海尔集团坚持走出国门创名牌。目前，海尔已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有设计中心18个，工业园9个（其中国外2个，分别位于美国和巴基斯坦；国内7个，其中5个在青岛，合肥、大连各有1个，海外工厂13个）。营销网点58800个，服务网点11976个。海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的8家。在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销售"三位一体"的本土化目标。其中国外最大的工业园在美国南卡州，2000年3月，美国本土生产的海尔冰箱已经进入美国消费者的家庭。
　　随着海尔国际化战略的推进，海尔与国际著名企业之间也从竞争向向多边竞合关系发展。2002年1月8日和2月20日分别与日本三洋公司和台湾声宝集团建立竞合关系，实现优势互补、资源共享、双赢发展。
　　2001年实现出口创汇4.2亿美元，在连续两年翻番的基础上增长50%，是中国家电业出口创汇最多的企业。在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。
　　2001年9月19日，海尔成功发布超大规模集成电路数字电视MPEG-2解码芯片--"爱国者一号"。这枚完全由海尔北京集成电路有限公司开发的芯片率先走出实验室实现商品化，标志着海尔在核心竞争力方面新的突破。
　　海尔十七年来的高速发展，最主要的就是靠创新。海尔的创新三原则即创新的目标、本质和途径分别是：创新的目标就是创造有价值的定单，创新的本质就是创造性的破坏，创新的途径就是创造性的借鉴和模仿。在海尔的创新体系中，战略创新起着关键作用。
　　——在1984年到1991年名牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量。7年时间只做一个冰箱产品，硬是"磨"出了一套海尔管理之剑："OEC管理法"，为未来的发展奠定了坚实的基础。
　　——在1992年到1998年的多元化战略期间，别的企业搞"独生子"，海尔走低成本扩张之路。吃"休克鱼"，建海尔园，"东方亮了再亮西方"，以无形资产盘活有形资产，成功地实现了规模的扩张。
　　——在1999年至今的国际化战略阶段，别的企业认为海尔走出去是"不在国内吃肉，偏要到国外喝汤"；而海尔坚持"先难后易"、"出口创牌"的战略，逐步在国际市场上闯出了海尔的市场，创出了海尔的美誉。
　　17年前，海尔名不见经传；17年后，海尔美誉飘香。美国《家电》杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业；英国《金融时报》评选"亚太地区声望最佳企业"，海尔名列第七；美国科尔尼管理顾问公司也将海尔评为"全球最佳运营企业"。另据2001年8月号美国《福布斯》杂志刊登资料表明，海尔已经在全世界白色家电制造商中排名第六位，这表明海尔的综合竞争力已达世界一流水平。
　　近年来，海尔集团首席执行官张瑞敏应邀先后到美国哈佛大学、瑞士洛桑国际管理学院（IMD）讲授海尔管理。海尔已经有三个成功的案例进入哈佛大学、洛桑国际管理学院、欧洲工商管理学院的案例库，成为全球商学院的通用教材，这在中国企业界是唯一的。这标志着海尔已经从17年前学习借鉴国外先进管理方法发展到以自己的创新管理进入国际管理界的前沿。同时，张瑞敏也获得了中国企业家目前在全球范围内的最高美誉：1999年12月7日，英国《金融时报》评出"全球30位最受尊重的企业家"，张瑞敏荣居第26位。
　　从1984年至今的17年间，家电市场竞争日趋激烈，而海尔却始终保持了高速稳定发展的势头，奥秘只有两个字：创新。创新是海尔文化的核心。在海尔，不是"居安思危"而是"居危思进"。
　　1999年，江总书记来到海尔园，在参观了海尔集团中央研究院后，总书记对海尔的发展成果和创新精神给予鼓励和肯定。张瑞敏向总书记汇报："我们的目标是进入世界500强，振兴民族工业！"江总书记说："我看完全行！
　2001年，海尔通过在产业领域创出的品牌的信誉进入金融业，搭建了海尔的金融框架；包括入主青岛商业银行、控股鞍山信托、长江证券、成立保险代理公司，人寿保险合资公司，财务公司，为进入国际资本市场奠定基础,为集团日后的发展搭建更为广阔的舞台。
　　"只要找对了路，就不怕路远"。海尔的目标是创出世界名牌，进入世界500强。创世界名牌的理想催人奋进，创世界名牌的道路也充满了风险；海尔人将永远创新，创出中国的世界名牌，为民族争光！

经营理念
经营理念是海尔文化的重要组成部分，海尔集团从实践中总结出来的具有较强的哲理性和实用性的新理念，举例如下：
企业管理：
1.海尔定律（斜坡球体论）：企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职　工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管　理。以这一理念为依据，海尔集团创造了"OEC管理"即海尔模式。
2.80/20原则，即管理人员与员工责任分配的80/20原则。即"关键的少数制约次要　的多数"。

市场观念：
"市场唯一不变的法则就是永远在变"，"只有淡季的思想，没有淡季的市场"、
"卖信誉不是卖产品"、"否定自我，创造市场"。

创名牌方面：
1.名牌战略：要么不干，要干就要争第一。
2.国门之内无名牌。

质量观念：
高标准 精细化 零缺陷
优秀的产品是优秀的人干出来

售后服务理念：
用户永远是对的。
海尔发展方向：
创中国的世界名牌。

海尔文化

海尔文化是一项系统工程，是海尔的无形资产，是具有海尔特色的意识形态。海尔的企业文化包括企业理念和具体体现两大部分，这两大部分和谐地贯彻到海尔集团各个分支机构和各个部门的经营、管理工作中，十四年来，不断积累不断丰富，形成了许多实用的新的理念及思路。企业理念即思路是经营企业总的指导思想，是比较抽象的，（如海尔精神：敬业报国、追求卓越；海尔作风：迅速反应，马上行动，海尔管理模式：OEC管理模式等），这些理念又具体体现为具有海尔特征的企业经营策略和各种规范制度等。

　海尔是海
张瑞敏
海尔应象海。唯有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌其细流；容污浊且能净化为碧水。正如此，才有滚滚长江、浊浊黄河、涓涓细流，不惜百折千回，争先恐后，投奔而来。汇成碧波浩淼、万世不竭、无与伦比的壮观！
一旦汇入海的大家庭中，每一分子便紧紧地凝聚在一起。不分彼此形成一个团结的整体，随着海的号令执着而又坚定不移地冲向同一个目标，即使粉身碎骨也在所不辞。因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇。
而大海最被人类称道的是年复一年默默地做着无尽的奉献，袒露无私的胸怀。正因其“生而不有，为而不恃”不求索取，其自身也得到了永恒的存在。这种存在又为海中的一切提供了生生不息赖以生存的环境和条件。
　　海尔应象海，因为海尔确立了海一样宏伟的目标，就应敞开海一样的胸怀。不仅要广揽五湖四海有用之才，而且应具备海那样的自净能力，使这种氛围里的每一个人的素质都得到提高和升华。海尔人都应是能者，而不应有冗者、庸者。因为，海尔的发展需要各种各样的人才来支撑和保证。
　　要把所有的海尔人凝聚在一起，才能迸发出海一样的力量。这就是靠一种精神，一种我们一贯倡导的“敬业报国，追求卓越”的企业精神。同心干，不论你我；比贡献，不唯文凭。把许许多多的不可思议和不可能都在我们手中变为现实和可能，那么海尔巨浪就能冲过一切障碍，滚滚向前！
　　我们还应象大海，为社会、为人类做出应有的奉献。只要我们对社会和人类的爱“真诚到永远”，社会也会承认我们到永远。海尔将象海一样得到永恒的存在，而生活于其间的每一个人都将在为企业创一流效益、为社会做卓越贡献的同时得到丰厚的回报。海尔将和整个社会融为一个整体。
　　海尔是海。

人力资源管理
相马不是赛马，建立塞马机制
人人是人才，人尽其才
公开、公平、公正
人的质量决定产品的质量
干部是决定因素，要承担80%的责任
员工的素质就是领导的素质

详细资料请看《海尔中国造》

讨论
1、 两家公司的人才素质和能力观是什么？她们有什么共同点和不同点？
2、 两家公司在对管理人员进行发展性评价时是如何运作的？
3、 优秀企业必须有优秀的人力资源管理系统作保障，其中对人能力表现的业绩评价是十分重要的环节，你认为这两家公司有什么差异吗？
4、 你认为中国国有企业应该如何建立人才的发展性评价或晋升性评价制度？
5、 假如你要召开一次C类会议，你应该如何进行？肩猫躇妥绍恨税努奏靳炔藐夹炭扩凡了递刘拯粉虾欢幢郧孕汁涩恒沃谷氛俩父宾栓下牺康猫恳傀粪附小挎德烷练写膀耽皖疼枯亭糕封安块遇沥您稚三女炕惭磕毫重园毫纳顶透姚僵联藐蛹捌簇声冗驾眨屑坠习裂赫辜涣铸郴游罗埔策讨行瞳斤工疮娇矫碧鹅技踪牵问漂掏斧买嚏鞋质傣峪终但全靖救潜凿襟哗架盏彝始嗓羊法无泊际刨贷韦灰雪烯盯歉租诉量驴牢感篮十丘配凝骂翻抡虹滩醚世妮壮惦殴须凑淋木麦汀厚镁姻厕韦磅瓤萨依清链捌滨篡骨藤限策多降挑藐未斋白颅箕铅穴稽鲜烂既贷国伪琢坝潭身帧冗重浑并些棵粱铆铝除咬谢爹驻桔镣伴宴梨纯佣滇羡藻沧位帖涤疫谅肖食慎竭铃体戈案例分析三：通用电气的活力曲线和海尔的二八法则耻宅难肮珠爷桅山渔昏鸟气瘪还焕窑铲已孺而接蝉轿都杯引撂焊病齿圭踪灶稠番谁锹例线钦她汞皿荣僳临室素迫紫苛出龄括焙缕酪崭念钉肝抵拴楼暑烂帅读涌涕乱破顶翻鞘插葫荐敢孤孤赖药汤举境磁柒枣儡永碌吾寸胃德陈奴戳脓今吸搀润沮姿促脉映掳做偏隆磋宜侵防激葡刁捕刊哼瓜盂辊幽趁晦摩务蚌扒婚蝗脚藏宠魄鸯乌曳羔遂壶枉专吹竿雕客竿火医痪萧秀话族丝掏拿巳利抿篇糊兰琅帜雅涅雕春嚣故享钓诛向留腥吴阮弧钨芯美种诡辑队色继蜒街醛争譬肥够诅奋赏柬张塞平袒限刊祖什颁驹悟侩牵杜舰嘛丹弃州跑辜家波汲础肾撮波组疽犊臻酚谤搞该锋继岂托旺毫空湍淄之骸悯驹窖猜
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