远大理念创成功营销.DOC

远大理念创成功营销打造理念每一个企业都自觉不自觉地面对和思考企业为何而存在，即企业的使命问题。远大有一幅图，叫作“宝石心”，形象地对此做了回答。请问“宝石心”是如何形成的？ 在企业做产品开发、生产、营销和服务的全过程中，基本上每个员工都在埋头做好自己的本位工作，在他们的概念里比较难形成公司的整体印象。我一直在想使用什么简便、形象的方法，在每个员工的脑子里树立远大企业活动的整体印象，所以就想到了“宝石心”。 宝石的特点是晶莹透明，很美丽同时又很坚固，而且是多面体。我觉得宝石作为企业精神和活动的比喻，应该说是比较好的。而且我使用的是红色的宝石，红色代表赤诚，坚固是我们的信念，多面体就是企业的活动。 “宝石心”的右边属于产业范畴，左边是精神范畴的，上、下是指企业的价值观和理念，是一个完整的形式。企业活动的中心是“以直燃机产品促进文明，减少环境负担。” 由此，你一方面看见了我们执着地开发直燃机的决心，同时也看出我们不是一个单纯的为技术而技术、为产品而产品的企业，而要成为一个多面体的、在物质和精神全方位贡献社会的企业。 从另一角度来说，如果一个企业只是关注“宝石心”多面体中的一块，它的生命力就有限。无论是在产业方面，还是精神活动方面，只要按照相应的准确比例，全方位地给予关注，这个企业就有生命力，否则就不会有生命力。 如果说整个企业活动的中心是直燃机产品，会不会限制远大将来的发展？ 其实，我们整个企业的活动，就是围绕着这样一个产品来展开的。我们认为，这个产品既能减少对环境的破坏、污染或者负担，又能促进人类文明。很多年以前，我们就已经坚信这一点。而且这么多年来，我参加了很多国内外有关环境和国民经济的会议，总的感觉是，我们的直燃机产品，无论是从技术本身的角度，还是从整个大的人类资源的循环，都是符合我们的两个愿望的，就是满足人对舒适的需求和减少对地球环境的负担。 远大去年曾经对公司的定位做了回顾和展望，说“远大现在被认为是一个空调公司；两到三年内，我们将称自己为能源公司；20年后我们将称自己为环保公司。”为什么？ 通常，大家都认为空调是提供室内舒适环境的一种产品。我们现在可以提供很好的产品。如果说我们满足于远大是一个空调公司，或者说做一个最出色的空调公司，我们就应该把空调类所有产品都做下来，而且都能做得很好。我们为什么在两、三年之内，把自己称为能源公司呢？这是因为，我们希望我们的空调产品，能够引导能源市场朝着一个合理健康、有利于国民经济和环境保护的方向发展。所以，我们坚持通过合理的能源设备的生产和推广，保持能源走势永远正确，而不会出现目前很多地方已经出现的恶化局面。 20年以后，我们称自己为全世界最有影响的环保公司之一。到那时，远大的所有贡献，都会归结到环保这一点。 事实上，从技术的角度来解决一个空调问题是不难的，关键是在解决空调问题的同时，怎样保证对环境造成的负担最小。按照技术发展的规律，我们认为太阳能、风能和水能等可再生能源的技术发展，应该在十几年以后会有大的突破，届时我们将争取率先使用这些100%清洁的可再生能源。 到时，你我都提供空调，但我的空调是对环境无害的，100%环保。所以大家都会认为，空调公司没什么了不起，而环保公司就是有永恒生命力的。 一般情况下，一个公司对自身重新进行定位，会影响到产品组合。比如由原来的空调公司重新定位为环保公司，而实现环保目的的产品有很多，公司可能会生产所有这些产品，也就是扩大了产品组合。 重新定位将不影响远大继续只做直燃机。很多人不理解我们为什么这么喜欢这个直燃机。我们不断地去研究它，发现它的能源转换途径特别短，而且太阳能、生物能、地热等都可直接用于直燃机，没有一种形式能够替代它。这也就是这个产品的魅力所在。我们希望通过直燃机来做到所有的事情。 有一种看法认为，远大过于强调产品和技术本身，忽略了对市场和客户需求的关注，在营销观念方面，基本上还处于产品观念阶段。你怎么看？ 总体来说，这种看法是不了解我们公司。我刚才说过，企业活动应该是多面的，同时要有侧重，要非常理智地去分配企业的力量。产品是我们的核心，我们的很多力量是用在产品上。但是，我们从1992年做第一台产品开始，就特别注重用户的需求。可以说，产品的整个进化过程，就是我们不断地观察用户潜在需求的过程。 例如，由于用户方面操作和维护人员的素质不可能很高，流动性也很大，因此，用户对产品尽可能少地依赖操作人员的需求特别强烈。但他们又表达不出来。这个问题在1992、1993年的时候就已出现，是我们发现了它。所以，我们很早就开始追求产品要实行自动化。 到了后来，我们又发现，仅仅是自动化是远远不够的。在机器出现问题的时候，要依赖用户去解决问题比较困难。虽然机器实现自动化了，但它怎样运转，我们工厂是不知道的。尽管机器上有一个界面，但也是鞭长莫及。而且绝大多数用户具备不了我们一个最低水平的工程师的技术水平。 这个时候，我们就感到网络管理特别重要，于是就在1996年推行了电话联网管理，而且从一开始就是100%实现。与日本的同行相比，我们以比较低的成本、非常可靠、非常简单地实现了网络控制系统的配置和管理，而且用户可以免费使用网络控制系统。 跟全世界这个行业的企业相比，我们公司为用户、为市场的长远的整体发展，而不仅仅是为某个项目、某个用户，所做的事情是最多的。 迈向市场由于工业用品具有技术要求复杂、价格昂贵等特点，导致用户在购买时十分谨慎。这就给工业用品的新产品商品化提出了挑战。具备一个有效的新产品开发和商品化流程，是应对挑战的关键。远大是如何应对的？ 我们对行业特别熟悉，应该说我们在开发一个产品的时候，往往是已经花了很长时间去思考市场上将会怎样去接受它、应用它，或者说在应用、接受过程中会遇到什么难题。 说到流程，往往是用户先有迫切的愿望，是先有需求，再去研究技术；而绝对不是先有技术，再去研究怎样交给用户，让用户接受。我在公司抓得最多的有几件事情，其中一件是和服务工程师研讨产品的应用技术，所以我们这么多年来所有的产品开发，基本上都是围绕着产品的应用。 例如，几年来我们开发的几代新产品，开发直燃机的附加功能，都是我们很早就知道用户有这样的需求。今年年初，中国政府做出“西气东输”的规划，我们又发现市场上天然气会非常普及。 我们现在只做大型产品，市场面还是不够的。我们要把我们的中央空调变成一个家家户户都能享受到的东西，这样让天然气等清洁能源的应用更加广泛。于是，我们决定开发家用燃气空调。 在开发之前，我们就想到了用户会从成本上、安装简便性、维护简便性等方面怎么接受它。我们就要去比较，追求我们的产品要比电能空调更方便。 这些问题都解决得比较好以后，对于接下来怎样迅速地变成商品，有两件事要做：一是要做很通俗的介绍资料，要做很通俗、面很广的广告。当然，我还要参加各种形式的专业和非专业的学术交流，让学者、专家也尽早认识它。 你刚才提到广告的问题。远大被称为同行业内最早引入CI战略的企业。请你简单谈一谈。 其实在我们创业时，我对CI这个词还不是很懂。但我感觉到公司的形象需要固定化，应该从形式到内容协调成一个很有特征、很有力度的工业化形象。从某种意义上说，企业形象也是企业技术活动的一种，是一个技术问题。它不仅仅是一个要不要做的问题，而是能不能做好的问题。当然，我本身是搞美术出身的，对这方面的悟性也比较多一点、好一点。 我认为，远大的每一件东西，的确都是设计出来的，而不是随随便便的。包括我们在车间里见到的一块地板，应该用什么颜色，会使周围的人产生什么印象，尤其是我们很多工艺装备，一定要用什么样的颜色和形式，一定都有精神的因素，而不仅仅是一般的功用。 我们最重要的原则，就是不能杂乱无章。就象企业的技术一样，所有的东西都是理性的，这是个观念问题。许多人喜欢花花绿绿，但在我们这里，你见不到花花绿绿的东西。你看我这个办公室，全是黑色的家具和白色的墙。我喜欢它，因为它是统一的、简单的。在这种环境中，你的思考就能够容易集中。 如果把范围扩大，你会发现，我们在全国、全世界的事务所都用同样的家具，都穿同样的衣服，都留大致同样的发型。大家都有一种亲近感，在精神上当然比较容易协调。 工业用品企业一般很少面向最终消费者做广告，而远大在这方面做了很多。 我们不但做得多，而且不零散。我们也不是时有时无，从1994年至今，从来没有停止过在最重要的媒体最重要的时段的广告。很简单的一点，就是我们这个产品太新了。如果我们不是这样大量地宣传，那么到今天还是没有人认识它。我们希望最终的消费者都知道这是个好产品，这样会产生长远的、间接的作用，决策者也就比较容易做出决定。 另一方面，我们很早就在考虑不仅仅做工业用品，以后会有一些跟老百姓更接近的中央空调产品。所以，我们的广告多半不是产品广告，即使是产品广告，也是一个比较大的范畴的中央空调产品，我们从来没有打过“远大直燃机”或者“远大溴化锂直燃机”的广告。因此，我们最终会有很大的收益，这么多年的广告行为还是物有所值的。 远大实行了产品的“有偿服务”，就是卖了产品以后卖服务。而产品质量与服务收入是互相消长的。那么，如何协调两者的关系呢？ 卖服务涉及到包括能源管理在内的问题。服务是有得卖的，只是现在有些用户没有注意到。他们只是觉得这个产品使用了5、6年，都没花几个维修钱，你现在来收我的维护费用，合不合理呀？但是他们其实不知道，这里面还是有给他们创造更多价值的东西，比如说节省能源，延长部件的寿命，以及更好的、更舒适的使用效果等等。 总之，不论是不断地改进产品，还是不断地推销非常专业、苛刻的服务，我们只有一个目标，就是一定要让每一台产品能够一年365天、一天24小时连续地运转，不出故障，并且达到20年的设计寿命，同时在运行中要最大限度地降低能源消耗。 工业用品具有技术要求高、产品复杂、价格昂贵等特点，客观上强烈地要求企业的技术开发、生产和营销等部门之间加强协调与合作。远大在这方面的优缺点分别是什么？ 我们在这方面具有几个特点。第一，我们尽可能地让营销人员多有机会了解工厂的活动。工厂里的技术人员要向他们介绍技术。他们还要去看产品实物、仓库里的器件、产品制造过程以及实验台上产品的实验和运转情况等等，让他们尽可能多地了解技术。 第二，工厂里的技术人员，绝对不能参与销售工作。主要出于三点考虑，一是他们的精力是有限的。如果他们经常受到来自市场上那些重复性的活动所干扰，那么对企业的资源分配而言，是不划算的；二是假设他们经常和用户见面，就有可能使他们本来非常客观的技术思路，受到绝大多数不是专家的用户所误导；三是作为技术人员，他们应该埋头工作。如果经常和客户接触，他们势必会坐在办公桌旁，花很多时间谈一些与技术无关的事情，乃至于处在客户的商务氛围里面，这样一定会对他们客观、努力、执着地搞技术研究，产生较多的不良影响。 第三，工厂里的技术人员虽然不能从事销售活动，但是为了保证技术研究的客观性，我们鼓励他们在用户购买产品以后的使用过程中，与用户接触和交流。同时，我们还召开各种形式的、由营销人员和技术人员参加的会议，看看用户有什么要求，技术上如何满足。 第四，我们的每一个营销人员，都可以直接打电话给技术部门，反馈和咨询产品技术问题。 第五，我们的服务工程师，在产品调试结束以后都要填写调试情况反馈表，同时在每个阶段每个项目都有相应的反馈表，这些表格和用户的其他需求都要反馈回来，因此工厂里的技术人员时时能得到很多信息。远大怎样管理营销人员？简单地说，第一，我们坚决不允许用户搞什么三朋四友的关系。我们的营销人员是绝对单纯的，非营销人员绝对不能介入营销活动；甚至于营销人员中不是做业务的，也绝对不允许做业务。即使有业务，也不需要他们介绍。第二，要有长远的市场观念。销售人员也好，事务所的主管也好，服务工程师也好，都是“落地生根”的。尤其是服务工程师，不仅要落地生根，而且要固定他的服务对象，一定要把这个市场当作自己的家，这样就能够保证这个体系的稳定和健康。第三，我们对营销人员的品质要求很严格，坚决不允许营销人员依靠低级趣味的东西去笼络生意。保证市场长远发展的不是订单，而是人。 工业用品销售的最大挑战是什么？ 工业用品与日常消费用品，在销售对象、营销渠道、目标顾客群、产品特性等各方面都有很大的区别。世界经理人文摘网站就工业用品的销售中所遇到的最大困难进行了一次网上调查。在参加投票的277人中，近一半的人认为，工业用品的销售所遇到的最大困难是客户决策时间长，公关环节多。这说明，对于工业用品的销售，公关是最大的困难。造成这种结果的原因大致有以下三种： 第一，工业用品客户的相对稳定性。工业用品一般是需求较为稳定的耐用消耗品。客户更多关注的是，产品的质量和商家的信誉。因此，很容易形成较为稳定的客户关系。这种稳定的客户关系也就造成了较高的市场进入壁垒。客户要改变供应商也需要较长时间来考虑利弊。于是，要进入就必须进行长时间的公关，去打通各种环节。 第二，客户单位的组织结构复杂，管理层次较多。特别是在大中型企业中，管理层次多、组织结构复杂，造成决策时间长、公关面对的层次多。要想争取到客户，必须进行较多环节的公关。 第三，客户单位缺乏科学决策体系。在没有科学决策制度下，人为决策的能动性较大。这也给公关带来了许多发挥的地方。 面对上述三种情况，若想降低公关环节多而造成的较高交易成本，提高工业用品销售市场的效率，必须大力提高客户服务的质量，进行良好的客户关系管理，积极鼓励客户建立科学的决策体系和开放的物流体系。