年薪制员工薪酬与绩效考核管理办法.ppt

年薪制员工薪酬与绩效考核管理办法年薪制员工薪酬与绩效考核管理办法考核体系简介高层激励约束体系：考评方式：公司绩效、工作业绩、工作能力、工作态度、团队建设等薪酬结构：年薪制年薪制年薪制员工员工高层中层基层公司组织构架绩效管理体系：考评方式：工作业绩、工作能力、工作态度等薪酬结构：基本工资、岗位工资、绩效工资（奖金）年薪构成主要考核主要考核从公司的超额利润中提取一定比例的奖励金，经审计后在年底一次性发放。年薪总额绩效年薪是完成业绩指标核定的收入，在年终考核后一次性发放或扣除。基本年薪是高管人员的基本收入，按月发放。含行政处罚的机含行政处罚的机动金动金能力能力10专业能力（30%）其他能力（计划、组织等）绩绩绩绩效效效效年年年年薪薪薪薪考考考考核核核核维维维维度度度度绩效绩效80任务绩效（上级考核80%）周边绩效（同级10%）管理绩效（上下级各5%）态度态度10责任心(25%)纪律性(25%)协作性(25%)积极性(25%)考考核核支支撑撑体体系系中心年薪制员工薪酬与绩效考核管理办法中心年薪制员工薪酬与绩效考核管理办法岗位目标责任书岗位目标责任书公司其他有关制度公司其他有关制度目 录第一章第一章 总则总则第二章第二章 年薪构成年薪构成第三章第三章 考核办法考核办法第四章第四章 月度、季度考核月度、季度考核第五章第五章 考核流程考核流程第四章第四章 年度考核和年薪支付年度考核和年薪支付第五章第五章 申诉及其处理申诉及其处理第六章第六章 附则附则附件一附件一 季度考核流程图季度考核流程图附件二附件二 考核评分表及填表说明考核评分表及填表说明附件三附件三 考核指标评定表考核指标评定表附件四附件四 考核统计表考核统计表附件五附件五 考核申诉流程图、表格考核申诉流程图、表格 第一章 总则第一条 适用范围本办法用于天山集团经营中心（以下简称“中心”）实行年薪制的所有员工。第二条 目的为达成中心与年薪制员工的双赢，使实行年薪制员工的收入能够与公司经营绩效挂钩，把公司短期收益、中期收益与长期收益和年薪制员工的收益有效结合起来，特制定本办法。绩效考核的目的是通过客观评价年薪制员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。第三条 原则和用途薪酬原则：按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展。考核工作遵循以下原则：以提高中心整体绩效和员工绩效为导向；定性与定量考核相结合；公平、公正；多角度考核。考核结果的用途主要体现在以下几个方面：薪酬分配；评估工作态度、能力和绩效；岗位调动；员工培训。第四条 依据绩效考核和薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。第二章 年薪构成第五条第五条 年薪制收入年薪制收入=基本年薪基本年薪+绩效年薪绩效年薪+超额超额奖励奖励基本年薪是年薪制人员的基本收入，按月发放；绩效年薪是指完成业绩指标核定的收入，和本人绩效考核结果挂钩；超额奖励是指中心超额完成目标后，从超额部分提取部分利润作为奖励发给员工的部分（此部分奖励详见天山集团经营中心超额奖励办法）。第六条第六条 年薪总额年薪总额按照员工与公司签订的目标责任书确定。基本年薪和绩效年薪的构成比例双方合理商定。第三章 考核办法第七条 考核分为月度考核、季度考核和年度考核。其中月度、季度考核分别于月度和季度结束后五和十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。第八条 中心年薪制员工分为三类进行考核，即综合管理系列、技术系列、市场开发系列。第九条 考核职责划分 1、负责：总经理、人力资源、财务 2、总经理：总负责 3、人力：执行考核 对考核过程进行监督与检查；汇总统计考核评分结果；协调、处理关于考核申诉的具体工作；将考核情况向总经理和被考核当事人通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；为建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据；4、财务：配合总经理和人力资源第十条 回避原则被考核当事人不能参与和自己有关的考核，也不得向任何人打听、询问或谈论有关考核情况，情节严重的取消其当年所有绩效年薪。第十一条 考核关系考核关系分为总经理（或总经理授权的直接上级）考核、直接下级考核、同级人员考核。第十二条 考核维度绩效：80能力：10态度：10绩绩效效维维度度考核人考核人季度考核季度考核权权重重绩绩效效任任务绩务绩效效总经总经理或直接上理或直接上级级80周周边绩边绩效效相关部相关部门经门经理理/主任主任10管理管理绩绩效效直接上直接上级级5%直接下直接下级级5%绩效维度指标80 能力维度素质能力人际交往能力影响力领导能力沟通能力判断和决策能力计划和执行能力专业技术能力完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。10，年度考核10，季度考核14条 考核程序年度（阶段）岗位责任书目标责任分解到考核周期考核期末各考核人对被考核人进行考核评分人力资源部统计汇总所有人的评分反馈到总经理人力资源部将综合评定结果反馈给被考核人15条 考核评分等等级级A AB BC CD D定定义义超出目超出目标标或或任任务务完成很完成很好好达到达到或非常接近或非常接近目标目标比较比较接近目接近目标标远远低于目低于目标标得分得分10010085857070303016条 考核等级定义等等级级优优良良中中基本合格基本合格不合格不合格定定义义实际表现显显着着超出超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面各个方面都取得特特别别出色出色的成绩实际表现达到或达到或部分超部分超过过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主主要方面要方面都取得比比较较出色出色的成绩实际表现基本达到基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明无明显显失失误误。实际表现基基本达到本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在主要方面有明明显显不足或不足或失失误误。实际表现未达到未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重大失重大失误误。综综合合评评定等定等级级定定义义表表备注：年底统一进行一次综合评定备注：年底统一进行一次综合评定17条 考核周期考核分考核分类类综综合管理系列合管理系列市市场场开开发发系列系列技技术术系列系列考核考核时间时间月度月度季度季度年度年度月度月度季度季度年度年度月度月度季度季度年度年度绩绩效效任任务务绩绩效效周周边边绩绩效效管理管理绩绩效效态态度度能能力力备备注：注：1、季度的考核分、季度的考核分为该为该季度所属月度的考核分加季度所属月度的考核分加权权平均，年度以此平均，年度以此类类推；推；2、考核、考核总总分以年分以年为单为单位位计计算；算；3、能力考核以年度考核、能力考核以年度考核为为原原则则，若被考核人中途，若被考核人中途调动单调动单位位时时，调动时进调动时进行考核，行考核，则则能力能力评评分取加分取加权权平均分。平均分。18 条 月度、季度考核范围 月度、季度考核主要是绩效维度和态度维度。考核维度所占权重绩效80能力10态度1019条 年薪管理人员考核维度及权重年薪管理人年薪管理人员绩员绩效考核效考核维维度及度及权权重表重表绩效维度考核人季度考核权重绩效任务绩效总经理或直接上级80周边绩效相关部门经理/主任10管理绩效直接上级5%直接下级5%20条 月度、季度考核时间每月的考核时间：次月5日前完成；季度考核：次季度第一个月的10日前完成。21条 年初（或双方认可的其他日期）中心和被考 核人签订目标责任书，确定岗位、岗位职责和任务目标责任，作为一个考核周期的总体依据。22条 每季度初被考核人和总经理（或授权的被考评者直接上级）根据实际工作要求，确定每季度的考核任务和权重（管理和技术系列分解到月进行考核）作为考核依据。23条条 季度考核流程包括以下几个步骤：季度考核流程包括以下几个步骤：（一一）制制定定员员工工考考核核期期工工作作计计划划，选选择择考考核核指指标和权重标和权重1、在考核期初五日以内，总经理（或授权的直接上级）根据职务说明书、年度目标责任书以及实际工作要求，就考核期主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同分解确定该季度任务绩效部分。并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。2、每个考核期双方就本期计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的绩效考核直接上级评分表。员工直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。（二）（二）员工自评员工自评1.考核期结束后，下考核期开始三日内，被考核人从工作业绩、工作态度方面进行自我评价，填写绩效考核直接上级评分表自评表，并与下一季度的绩效考核直接上级评分表一起交直接上级。（三）（三）评价评价1、总经理（或授权的被考评者直接上级）就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完成情况（同时讨论确定下一考核期的目标、计划）。1.2、总经理（或授权的被考评者直接上级）对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在绩效考核直接上级评分表中填写考核评分部分。3、有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相关同级和下级考核人提出评价意见，完成评分表。4、人力资源部统计汇总考核得分，并上报总经理审批。考核流程图考核流程图 期初启动考核1.上期考核评分2.总经理（或总经理授权的直接上级）和下级讨论本考核期工作计划、考核指标和权重 每期末，总经理（或总经理授权的直接上级）和下级讨论任务完成情况 考核期结束，总经理进行评分 考核期结束，相关同级评分、直接下级评分 人力资源部组织汇总统计相关评分，得到综合评分 人力资源部把考核结果上报总经理审批 人力资源部把考核结果反馈当事人本期考核结束是接受否考核申诉流程24条能力考核以年度考核为原则，若被考核人中途调动单位时，调动时进行考核，则能力评分取加权平均分。25条 绩效考核分数计算季度考核分由该季度所属月度的考核分数加权平均得出（没有月度考核的则以季度考核分数为准），年度考核分数则是季度的平均加权分数。总分计算公式：年度考核总分：年度考核总分：年度绩效加权平均分年度绩效加权平均分80能力考核分能力考核分10%年度态度年度态度考核加权平均分考核加权平均分10第四章 年度考核和年薪支付26条 综合等级评定年薪制年薪制员员工工综综合等合等级评级评定表定表类别类别等等级级确定确定评评定人定人优优优优和良和良中中基本合格基本合格不合格不合格分数限制分数限制9090分以上分以上8080分以上分以上7070分以上分以上6060分以上分以上6060分以下分以下总经总经理理比例限制比例限制不超不超过过60%60%不超不超过过80%80%不限制不限制不限制不限制不限制不限制总经总经理理27条 年薪制收入的支付总收入中，月收入部分根据基本年薪按12个月分摊计算，在每月的发薪日正常发放；绩效年薪根据考核结果发放，在年终考核后，根据考核结果一次性发放原则如下：考核评为优秀者，计发全部绩效年薪；考核评为优秀者，计发全部绩效年薪；考核评为良、中、基本合格者，分别按考核评为良、中、基本合格者，分别按10，20，30扣发绩效年扣发绩效年薪；薪；不合格者，扣发全部绩效年薪，且不参与超额奖励的分配；不合格者，扣发全部绩效年薪，且不参与超额奖励的分配；超额奖励在年终考核后，根据经营情况和员工绩效考核结果一次性发放。28条 考评淘汰机制（一）年薪制人员中，不论总体考评分数如何，年度总分位居最后一位的，原则上下一年原则上不再实行年薪制；（二）综合管理系列和技术系列连续三个月绩效考评不合格和市场开发系列连续两个季度绩效考评不合格，退出年薪制薪酬体系，此期间不享受绩效年薪，也不得参与超额奖励的分配；（三）考评总分位居前两名，且分数在90分以上，分别以其绩效年薪为基数计取10和5作为奖励。第五章 申诉及其处理29条 申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。人力资源部负责协调、处理，若不能处理则报公司总经理。30条 提交申诉员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。31条 申诉受理人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，不能协调的，人力资源部上报总经理处理。申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报总经理处理，并将进展情况告知申诉人。总经理在接到申诉后，两必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。详细流程见附件五申诉流程图。申诉流程图申诉流程图 员工不满考员工不满考核结果核结果提交申述书提交申述书人力资源部调查情况人力资源部调查情况是否受理是否受理是是否否解释原因解释原因能否进行协调能否进行协调协调解决协调解决是是否否上报总经理处理上报总经理处理第六章 附则32条 对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足三个月或有其它特殊原因的员工，经总经理批准可以不参加年度考核，考核结果视为中。33条 调动与绩效处理年度终了(12月31日)以前辞职、违反公司规定或损害公司利益而辞职、违反公司规定或损害公司利益而被开除或除名被开除或除名的年薪制员工，其绩效年薪以不计发为原则，如部门有团体特别奖励时，亦不得参与分配。年薪制员工因公司原因调动岗位或职务时，其原岗位绩效年薪按其任职月数的比例计发，原部门或岗位如有团体特别奖励时，亦按其任职月数比例参与分配。年度中接任的年薪制员工，接任岗位产生的绩效年薪与团体特别奖励，按其任职该部门实际月数比例计发。34 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。35 本办法由人力资源部制定并负责解释。36 本办法实施后，原有类似规章制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。37 本规定未尽事项，另行规定或参见其它规定的相应条款。38 本办法自颁布之日起实施。表表2-2年薪制年薪制员员工管理工管理绩绩效直接下效直接下级级考核考核评评分表（月度、季度）分表（月度、季度）考核期间：年月至年月被考核人姓名部门岗位月度季度管理绩效5序号指标权重/评价ABCD1沟通效果1.252工作分配1.253下属发展1.254管理力度1.25考核人签字：年月日表表2-1年薪制年薪制员员工工绩绩效考核效考核总经理（或授权总经理（或授权直接上直接上级级）评评分表（月度、季度）分表（月度、季度）考核期间：年月至年月被考核人被考核人姓名姓名部部门门岗岗位位月度月度季度季度绩绩效效绩效绩效序号序号指标指标权权重重完成情完成情况况ABCD任务绩效任务绩效80%12345任务绩效得分小计：任务绩效得分小计：管理管理绩效绩效5%1沟通沟通效果效果1.252工作工作分配分配1.253下属下属发展发展1.254管理管理力度力度1.25管理绩效（上级）得分小计：管理绩效（上级）得分小计：考核人考核人签字：签字：年年月月日日备注备注此表由总经理或总经理授权的被考核人的直接上级填写此表由总经理或总经理授权的被考核人的直接上级填写表表2-3年薪制员工周边绩效（有业务关系的同级）考核评分表年薪制员工周边绩效（有业务关系的同级）考核评分表考核期间：年月至年月被考核被考核人姓名人姓名被考核被考核人部门人部门岗位岗位月度月度季度季度周周边边绩绩效效10%序号序号指标指标权重权重ABCD1主动性主动性22响应时间响应时间23解决问题时解决问题时间间24信息反馈及信息反馈及时时25服务质量服务质量2周边绩效得分小计：周边绩效得分小计：考核人考核人签字：签字：年年月月日日表表2-4年薪制员工态度考核总经理（或授权直接上级）评分表年薪制员工态度考核总经理（或授权直接上级）评分表考核期考核期间间：年年月至月至年年月月被考核人姓被考核人姓名名部门部门岗位岗位季度季度年度年度态度态度100%序序号号指标指标/权重权重ABCD1积极性积极性25%2协作性协作性25%3责任心责任心25%4纪律性纪律性25%态度绩效得分小计：态度绩效得分小计：考核人考核人签字：签字：年年月月日日备注：此表由总经理或总经理授权的被考核人的直接上级填写备注：此表由总经理或总经理授权的被考核人的直接上级填写表表2-5年薪制员工能力考核评分表（年度）考核期考核期间间：年年月至月至年年月月被考核人姓名部门岗位年度能力100%指标要素ABCD能力素质70%人际交往能力5%建立关系团队合作解决矛盾敏感性影响力5%团队发展说服力应变能力影响能力领导能力15%评估反馈和训练授权激励建立期望责任管理沟通能力5%口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力20%战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力计划和执行能力20%准确性效率计划和组织专业知识技能30%考核人签字：年月日 备注：1、此表由总经理（或总经理授权的被考核人的直接上级）填写。2、能力考核以年度考核为原则，若被考核人中途调动单位时，调动时进行考核，则能力评分取加权平均分。表表2-6年薪制员工周边绩效（有业务关系的同级）考核评分汇总表年薪制员工周边绩效（有业务关系的同级）考核评分汇总表考核期间：年月至年月被考核人姓名被考核人部门岗位月度季度周边绩效10%序号有业务关系的同级名称有业务关系的同级评分1x2y345z周边绩效加权平均得分：周边绩效加权平均得分：计算公式：周边绩效加权平均得分（计算公式：周边绩效加权平均得分（x+y+z）评分人数评分人数计算计算人人签字：年月日表表2-7年薪制员工管理绩效直接下级考核评分汇总表（月度、季度）年薪制员工管理绩效直接下级考核评分汇总表（月度、季度）考核期间：年月至年月被考核人姓名被考核人部门岗位月度季度管理绩效10%序号直接下级名称（姓名）直接下级评分1x2y345z管理绩效直接下级加权平均得分：管理绩效直接下级加权平均得分：计算公式：管理绩效直接下级加权平均得分（计算公式：管理绩效直接下级加权平均得分（x+y+z）评分人数评分人数计算计算人人签字：年月日绩效考核直接上级评分表中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重。完成情况由被考核人在季度末自己填写。考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。考核评分一般分为A、B、C、D四级，每一级含义如下：评分结果与分数对照表如下：等级等级A、B、C、D定义定义超出目标、达到目标、接近目标、远低于目标，得分得分100、85、70、50考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计计算出所有人的综合得分。考核评分表填表说明表表4-1年薪制年薪制员员工考核工考核统计统计表（季度、年度）表（季度、年度）考核期间：年月至年月被考核人姓名职务年度得分考核维度名称上级考核下级考核同级考核本项得分绩效任务绩效周边绩效管理绩效绩效得分小计A能力B态度C年度考核总分A80+B10C10；评定等级为：评定等级为：备注：1、同级评分数据来自于周边绩效评分统计表中的平均分。2、如果有多个下级评分，取所有下级评分的平均值。3、能力的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。表表5-1人事申人事申诉诉表表申诉人姓名申诉人姓名所在部门所在部门岗位岗位申诉事项（）考核（）薪资、福利（）其它申诉内容接待人申诉日期表表5-2 人事申诉处理记录表人事申诉处理记录表申诉人姓名部门职位申诉事项（）考核（）薪资、福利（）其它申诉内容面谈时间接待人处理记录问题简要描述：调查情况:建议解决方案：协调结果：经办人:备注：