销售渠道的设计与管理.PPT

,销售渠道的设计与管理,内容页码,A.中国企业在销售渠道方面存在的问题与未来的趋势3B.以战略为导向的销售渠道设计方法16,A.中国企业在销售渠道方面存在的问题与未来的趋势,几乎在所有的行业中，在销售渠道方面企业的都面临着类似的挑战,目前中国企业在销售渠道方面存在的主要问题(举例),销售方案不当，对销售潜力的利用率低现有渠道的销量波动幅度大客户的忠诚度低供应链成本据高不下渠道之间价格冲突严重，管理和监控成本很高销售组织庞大，层次多，成本高销售渠道内部重叠,渠道选择和渠道建设与企业战略相脱节,没有将区域市场潜力、渠道成本、产品特征等关键因素纳入渠道设计的考虑范围,没有形成供应链管理的概念,对最终消费者/客户购买行为（渠道选择）的变化缺乏关注,仅仅注重渠道数量而忽视渠道的质量（利用效果）,缺乏对客户（特别是核心客户）有针对性的客户关系管理系统,中国市场零售业态生命周期,便利商店,折扣商店,超级市场,专业大卖场,大卖场/仓储超市,百货商店,导入期,成长期,成熟期,衰退期,时间,增长,企业应该意识到：渠道本身也是具有自身的生命力的,消费者需求和业态,业态特征,面积,商圈,选址,价格(毛利),品种,大卖场,便利店,食品超市,综合超市,6000平方米,1000-3000平方米,3000-6000平方米,150平方米,510千米,1-2千米,2-3千米,300500米,价格最低毛利在12%,价格适中毛利15%,价格适中毛利15%,价格偏高毛利17%,食品和非食品各50%单品数在15000-20000,以食品为主，经营生鲜单品数6000,食品（含生鲜）占70-80%，杂货20%-30%单品数在6000-10000,以应急商品为主单品数在500-1000,二级商业区主干道交通主路附近,靠近居民区主干道,处在居民区内，或闹市中心,靠近居民区主干道,资料来源：专家访谈，罗兰贝格分析,消费者需求的特征决定了渠道本身的特征,消费者需求的演化,对不同业态发展前景的影响,大卖场,超市,便利店,百货,追求价格追求质量,消费者意识全球化,家庭规模变小，双职工家庭增加,主要消费群体多元化,生活节奏的加快，追求工作外的休闲,生活水平的提高,更强调零售品牌的选择,居民小区化，城市居民密度加大,形成社区购物的习惯,同时，消费者需求习惯的变化也导致了渠道的变化与兴衰,尽管存在区域的差别，但总体而言，中国的销售渠道正处在快速分化的阶段,大型百货商店(广百),大型超市(万客隆),专业电器店(华海),以外地人为主(中、高收入),以外地人为主(低收入),本地中、低收入者为主,顾客类型,21寸和29寸并重,70%以21寸为主,70%为21寸，30%为29寸,产品,产地功能的特点,是否特价,功能售后服务生产日期,顾客关心的问题,市场份额(10月份),长虹,康佳,海尔,TCL,SONY,创维,长虹,NEC,其它品牌,长虹,其它,康佳,TCL,乐华,不同的业态都已形成了明显的经营特点，差异程度大，要求企业根据渠道特点提供有针对性的产品与服务,突出的商业地位和形象有限的产品陈列机会较高的毛利要求极高的售前、售中服务要求顾客以中高收入消费者为主(注重形象),自身的竞争模式以价格为主，广告促销投入大对售前服务要求低对产品系列化的要求高侧重营业额和存货周转速度对产品功能的要求相对低顾客以低收入消费者为主,以总体利润为影响，要求价格的稳定对售前、售中及售后的服务要求很高对所销品牌的忠诚度低产品陈列的伸缩性大讨价还价的愿望强烈顾客以中、低收入的消费者为主，对价格敏感,特点,中、高档特点鲜明的产品品牌高效的供应链高质量的服务,低价/低成本产品产品系列全物流能力的要求高一定的品牌知名度,强的市场价格控制能力对经销商风险的承诺，以减少风险为导向的服务对客户的协调与管理品牌的接受程度,成功的要素,潜力,大型百货商店(广百),大型超市(万客隆),专业电器店(华海),短期,中长期,传统上，供应商和零售商之间是冲突的关系，缺乏协作，因而整体效率很低,供应商,零售商,通过扩大生产规模降低成本,通过快速革新和变化营造竞争优势,生产,营销,销售,通过扩大采购批量增强讨价还价的能力,通过维持安全水平以降低库存,以具有竞争力的价格维持店铺内的商品品种组合,采购,营销,店铺(网点),价格的领先者,物流,价格和促销导向以增加需求,“推”的战略而不是“拉”的战略；“孤立的”，不注重“流程”,缺乏一致的消费者导向战略,未来的趋势将会是通过厂商的密切合作来从总体上降低成本，提高效率,整合的方法：“双赢”,传统的方法：“零和”,第三物流/运输商,供应商,零售商,供应链成本,供应链成本,第三物流/运输商,供应商,零售商,沟通联合计划合作联合库存,资料来源：可口可乐研究集团,全面供应链管理带来的成本降低零售价的百分比,在欧洲，供应链管理带来的成本降低潜力达商品零售价格的3.4%,跨行业的研究表明，销售和营销的发展主要有四个总体的方向,销售/营销未来优化的趋势,现在的课题,创新的方向,“合作伙伴关系优化,与市场和环境变化相关的方向,与内部结构和流程相关的方向,“销售模式创新,“内部集约化,“外部差异化,虽然市场和行业结构不同，营销和销售的优化模式也必然有所不同，但渠道的设计与管理是各种模式的基石,重要课题,“内部集约化,“外部差异化,合作伙伴关系优化,“销售模式创新,非核心管理职能的集中化处理削减分散的设施压缩区域的管理结构企业内部业务流程的优化。如订单处理，定价应用电子信息系统,按目标客户和销售渠道设计销售组织创建以渠道为导向的销售政策和营销方案系统化地优化区域的销售组织强化核心客户管理为第三阶段做准备,针对核心客户的个性化的合作方案引入业绩为导向的合作体系与客户一同优化价值链供应链管理品类管理建立多功能的工作小组,多媒体化的销售支持（通过光盘、网页等）开发新的销售渠道,如：电子商务直销进入其它的销售渠道与来自其它行业的企业合作进入新的渠道,I,II,III,IV,“外部差异化,“销售模式创新,“内部集约化,具体的模式的采用取决于存在预期潜力的领域,侧重点,可实现的成本/效率潜力,高,低,低,高,可实现的市场/销售潜力,“合作伙伴关系优化,B.以战略为导向的销售渠道设计方法,以企业战略为导向销售渠道组合设计方法包括三个步骤,目标,步骤,建立一个集成化的销售模式,建立长期的、优化的渠道组合,实施经优化渠道组合方案,优化渠道的组合,制定行动措施,2,3,设计销售的业务模式,1,任务,评价企业现有的销售结构收入成本预测按现有结构建立模型设计与企业业务规划的“接口”审计现有的销售渠道组合,模拟不同的渠道组合新渠道新渠道加入后的竞争格局不同的渠道组合方式价格策略的变化.确定在中期企业可以考虑的不同的渠道组合方案,按照新确定的渠道设计渠道方案优先度流程/组织启动和支持计划信息电子化的支持物流控制合作条件与条款,4.成本模块,Channel11998-2008,1998,1999,2000,2001,2002,2003,6.概览模块-进入渠道的组合(每个渠道的%)-每个渠道的预期结果,1.基本模块(基础:内部业务计划),5.渠道模块,2.控制模块I输入敏感分析所需的参数和变量(价格,销量,成本.),渠道组合结构的模型概览,确定每年的销量,每个目标客户群每个产品线,确定不同渠道的销量,与渠道模块相联结,7.弹性分析模块-输入各种组合的变化，分析对不同渠道的影响(如：潜在冲突和协同效应/),CaseResults,渠道2,渠道n,Channel1,Channel1,Channel1,渠道1,Generalparameters,Annualincrease,0%,0%,CaseResults,CaseResults,3.产品组合模块输入各渠道的产品组合,设置成本参数,固定成本和变动成本,企业销售渠道的设计需要综合分析大量的信息并建立起分析模型,CaseResults,结果汇总,与渠道模块相联结,所建立的模型可以帮助我们对可能的决策进行检验，为以后的渠道组合选择提供决策依据,总体成本,“如果每年人员成本降低10%会产生怎样的结果?,产品成本工资其它相关人士成本广告/促销成本,典型的问题,可定义的参数,收入,“如果我们降低售价5%，结果会是怎样的？,销量价格(每个客户的平均营业额),流失,“如果我们将客户流失率降低10%，对渠道X的盈利会产生怎样的影响？,特定渠道的流失率,与渠道相关的成本,“如果提高给经销商的返利，会对我们的盈利产生怎样的影响?,返利坏帐客户保持与服务处理成本毛料,产品组合,“如果我们调整产品组合，对渠道X的影响会有多大?,特定渠道的产品品类,渠道弹性,“如果我们增加渠道X的销量10%，将会对其它渠道产生哪些影响%?,特定渠道的弹性,在进行分销渠道的结构的分析时，首先应该了解现有分销渠道的结构以及涵盖的各个环节,生产企业,一级批发商,二级批发商,零售商,消费者,各渠道的净利润1998,各渠道的净利润1998-2007,例子,渠道设计的结果应该通过模拟来分析最终可能形成的业绩结果并进行比较,0,10,20,30,40,50,60,70,MK3,MK2,MK1,0,5,10,15,20,25,30,35,40,45,50,MK1,MK2,MK3,1998-2007,各渠道的销售额,1998,关键指标1998-2007,关键指标1998,各渠道的销售额,在形成的渠道方案后，企业必须制定相应的行动方案以利执行与控制,