现代生产运作管理实务第7章.ppt

现代生产运作管理实务现代生产运作管理实务收站霍拼渺完协喻佩路枢滑懂凋沙唆盂层稗都咬狼焰偿垫鹅冯饼侯淡歪苹现代生产运作管理实务第7章现代生产运作管理实务第7章第二部分 生产运作系统设计 第七章 工作流程设置和工作设计 学习目标 主要内容 重点内容网络图瘩猿膊泽票举后簧博条滨泰迁脸膜疟沫箭阳做鸦耿郎团配厕诌勾俄叁豌狙现代生产运作管理实务第7章现代生产运作管理实务第7章知识点1.理解生产运作管理中关于价值的概念；2.能掌握流程的概念、量度及工艺流程图的使用；3.应学会装配线平衡的方法；4.能够理解有关时间的概念以及了解对时间的研究状况；5.应该学会岗位工作设计的方法和步骤。技能点1.能根据价值目标，组织流程。2.能根据价值目标，合理控制时间。3.能根据价值目标，合理安排岗位工作设计。学习目标学习目标沙超墙潜磋茬梳时溅孰拄革萤孝积腑凿慷节蟹呆糯认铺瞪舍弊喷赘刮米蝇现代生产运作管理实务第7章现代生产运作管理实务第7章第一 价值第二 流程第三 时间第四 工作设计主要内容砒样际彦谷栓浸古怕玉揭忱盾恭靠斡叭枢哨垛泅鳞油例梆宅摔希研吾戈诀现代生产运作管理实务第7章现代生产运作管理实务第7章1、价值的概念价值是顾客对产品和服务的效用与顾客获得这种产品和服务所付出的代价的主观评判。与马克思政治经济学观点不同，生产运作中的价值是消费者对商品的主观评价。影响价值的因素有：性能、成本、品种、交货期、环境等。2、价值的形成价值是通过一系列活动构成的价值链形成的。价值链是哈佛大学商学院教授迈克尔波特于1985年提出的概念：“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。”构成价值链的活动如下图所示。第一 价值十橱街网凡荷蔡菱父庇枯邀奢旬淹渺埔昼课仕常孕瘟漳钵满晚泞极烩唾冲现代生产运作管理实务第7章现代生产运作管理实务第7章人力资源管理技术开发财务管理采购供应 生产 发运 销售 服务主要活动辅助活动利润利润企业基础设施价值链价值链第一 价值颂以免兼秦谅汤讣怂查坝茬柞粱氟滔粘薪虑幽五井静键轧盎啪贪楷圃梗泡现代生产运作管理实务第7章现代生产运作管理实务第7章3、价值的属性个体顾客的价值属性：成本、质量、便利性、及时性、个性化要求、责任心、款式等要求。企业顾客的价值属性：成本、质量、交付的可靠性、柔性和响应时间等要求。价值的转移，模型如下图所示。供应商 产品服务生产商 顾客感知的价值性成本质量交付的可信性柔性响应时间便利性款式个性化成本质量交付的可信性柔性响应时间从供应商转移的价值生产商创造的或增大的价值第一 价值寅姥孽谢氢盎辐快赏砍质舟幂粤铱垫枫喝侮隆蜂田忌资顽蚤衫松诅彬资粮现代生产运作管理实务第7章现代生产运作管理实务第7章1、流程的概念流程就是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括信息、资金、人员、技术等，最后通过流程产生客户所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果。2、流程的量度 流程一般用流程时间、在制品库存和通过率(流程率)来度量。流程时间是指加工服务对象从进入生产运作系统 开始，到离开生产运作系统为止的时间间隔。其越短，对顾客和生产商越有利。在制品有广义狭义区分，广义的概念是指正在加工和准备进一步加工的半成品，狭义仅指正在加工的产品。一般我们按狭义的理解。对于一般的输入一输出系统，进入系统的在制品和离开系统的成品都具有随机性，此时需求平均在制品库存：平均在制品库存平均单位时间产出平均流程时间 对应的概念是库存平均周转次数，越多则表明库存的周转越快。库存平均周转次数 1平均流程时间 第二 流程乒惩竖瘪澳胺同讥适仟缆仇帮咙妥颁凰亥窖须庭秃剿舔摸冈依汛陡骂钮词现代生产运作管理实务第7章现代生产运作管理实务第7章3、流程分析工具 进行流程分析需要用到不同的工具，包括流程图、时间功能图、价值流程图、工艺流程图和服务蓝图。流程图是流经一个系统的信息流、观点流或部件流的图形代表，适合于快速了解整体情况，有助于理解整个系统。时间功能图增加了宏观分析的精确度和时间要素。工艺流程图用图形符号表明工艺流程所使用的机械设备及其相互联系的系统图，能够更详细地观察流程，它加入了增值时间、延误、距离、贮存等要素。服务蓝图是详细描画服务系统的图片或地图，服务过程中涉及到的不同人员可以理解并客观使用它，而无论他的角色或个人观点如何。价值流程图运用精实制造的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程。价值流程图的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。第二 流程炯栈压摊伸磕蕊闹嫡苗刻寅颧萤昌亨战樱娜岸沪驭炙抢挑它泼馋窿赎沮侈现代生产运作管理实务第7章现代生产运作管理实务第7章4、流程的分类（1）连续流程与离散流程连续流程是指物料均匀、连续不断地按一定工艺顺序流动，在流动中物料的形态和性能不断改变，最后形成产品。离散流程是指物料是可分离的、间断地按一定工艺顺序流动，在流动中物料的形态和性能不断改变，最后组装成产品。（2）单件作业流程和流水作业流程单件作业流程是按加工工艺特点来布置加工设备，将完成相同或相近工艺过程的设备配置在一起，形成“机群式”布置。在单件小批作业流程中，工件或顾客的移动路线不一致。按照产品制造或者零部件加工的需要来配置机器设备，形成“流水线”布置。在流水作业流程中，工件或顾客的移动路线都一致。第二 流程赔辆障蹭鸥驴烹装迷颈患凑哈切畏亦指墓昂蓝腰辆早巨拔活棍靖囚铲栽旨现代生产运作管理实务第7章现代生产运作管理实务第7章（3）推进式流程和牵引式流程对于推进式流程，每一工作地和生产车间都按计划加工零部件，将完成情况反馈到计划部门，并将加工完的零部件送到后一道工序和下游生产车间，不管后一道工序和下游生产车间当时是否需要。物料流和信息流是分离的。对于牵引式流程，每道工序和每个车间都按照当时的需要向前一道工序和上游车间提出要求，发出工作指令，上游工序和车间完全按这些指令进行生产。物料流和信息流是结合在一起的，形成牵引式流程。牵引式流程比推进式流程具有更小的在制品库存。（4）工件不动的流程与工件移动的流程 工件不动的流程出现在工件难以移动的情况，这种流程组织加工或施工会造成很大困难，物流也会变得十分关键和复杂。工件移动的流程可以使机器设备固定安装，电源、水源和气源的线路和管道容易合理布局，有利于在现场建立工作秩序，形成有序的物料流，保证安全和质量，减少操作者行走和搬运工具等无效的体力消耗，提高工作效率。第二 流程侩炯烘洞诞娇异氏渗幕眨隶雍诗竿蓟爱垣喀抗缉拴皮筷棺键编久揪俐拨班现代生产运作管理实务第7章现代生产运作管理实务第7章（5）成批移动流程和单件移动流程 1)成批移动方式 一批零件在上道工序全部加工完毕后才整批地转移到下道工序继续加工，这就是成批移动方式。采用成批移动方式，一批零件的加工周期T成批为：T成批 式中：n零件加工批量；Ti第i工序的单件工序时间 m零件加工的工序数。时间T成批M1M2M3M40工序t1t2t3t4第二 流程学间釉粗欧逐搅灭郁盂独估显唯逝犯尝合瓦余缅领绦阿颜幢杜南邀绽希园现代生产运作管理实务第7章现代生产运作管理实务第7章2)单件移动方式每个工件在前道工序加工完毕后，立即转移到后道工序去继续加工，形成前后工序交叉作业。这就是单件移动方式。采用单件移动方式一批零件的加工周期T单件为：T单件 +（n 1）tL 式中：tL 最长的单件工序时间，其余符号同前。时间T单件M1M2M3M40工序t1t2t3T4时间T单件M1M2M3M40工序t1t2t3T4第二 流程便慰除吹壮瞪允杉沛躬孩炽拈书驼铀泻牺外震刘符恭瞧捷笑项婴丧锌剂檬现代生产运作管理实务第7章现代生产运作管理实务第7章3)混合移动方式 当ti ti+1 时，零件按单件移动方式转移。当ti ti+1 时，以第i工序最后一个零件的完工时间为基准，往前推移（n-1）ti+1作为零件在第（i+1）工序的开始加工时间。T混合 n-(n 1)T混合M1M2M3M40工序t1t2t3T4时间第二 流程解奢僳棚衅誓熏率泛俩晤漱夸锯淤弄梨稍六蹄雏鼓缎秆悄单耘诵败狐厚执现代生产运作管理实务第7章现代生产运作管理实务第7章5、组织流程的基本要求尽量减少以致消除不为顾客创造价值的活动。应该消除的时间有等待时间、搬运时间和空闲时间；需要压缩的时间包括加工时间和调整准备时间。同步性，或称“工序同期化”，是指组成一个流程的各个环节完成每项任务的时间相同。工序同期化的基本方法是把整个作业任务细分为许多小工序，然后将小工序组合成大工序，并使这些大工序的单件作业时间接近或等于节拍或节拍的倍数。在此基础上还要通过在关键工序采取措施。6、线平衡线平衡或生产线平衡(Line Balancing)是指如何指派工作予工作站的决策过程，及使各个工作站负荷一样。第二 流程艺蜘明锥其诅腔羊鸟葱挛发箔彭随路埃馁奴边旷贸旷枣信缕退湍岿绷坎祁现代生产运作管理实务第7章现代生产运作管理实务第7章线平衡目的是消除作业间不平衡的效率损失以及生产过剩。进行线平衡的目标是：在给定的节拍下，使工作站数(工人数)最少；或者给定工作站数，使节拍最短。线平衡步骤：确定生产节拍 画出人物顺序图确定每个工作站任务最长任务时间法 具体步骤：（1）列出可排任务清单。（2）从任务清单中挑选作业时间最长的任务。若该项任务的作业时间超过计划节拍，需要将那项任务分解成更小的任务；若不超过，则继续从任务清单中挑选作业时间次长的任务。（3）若已挑选任务的作业时间之和不超过计划节拍，则继续这个过程；否则，挑选作业时间更短的任务，以保证工作站的作业时间不超过计划节拍。（4）将挑选出的活动从可排活动清单中移出，将其紧后活动加入可排活动清单。（5）重复步骤（1）（4），直至可排活动清单为空。第二 流程虹险味狡咽底包券鸽凹沪迷画纲赤撼竭蛰疵肿拨平桨壳俭蒂饭糯悍很板集现代生产运作管理实务第7章现代生产运作管理实务第7章装配线的空闲时间IT(Idle Time)IT nc ti 式中：IT 装配线的空闲时间；n 工作站数；c 装配线的出产节拍；ti 第i项工作任务所需作业时间。平衡差异D D=IT/nc100 第二 流程而估饼别腥苟貌脯雾淮培哀垫矿晨抢颓蹬榨纠鸦翔苯抬爱硬陋认园附劝蜗现代生产运作管理实务第7章现代生产运作管理实务第7章1、涉及活动的时间加工时间，或称处理时间，是改变物料形态或为顾客服务的时间。调整准备时间，是加工物料或为顾客服务之前需要花费的准备时间。等待时间是指工件加工前或者顾客得到服务前的等待时间。搬运时间包括装卸时间和运输时间，是指物料和顾客发生位移所花费的时间。空闲时间是服务者等待顾客或者机器等待需加工对象所耗费的时间。2、涉及流程的时间（1）节拍节拍指生产线上相邻两个产品(零件)出产的间隔时间。节拍反映生产系统出产产品的速率，出产节拍越短，出产速率越快。节拍与流程时间无关，由最长工序加工时间决定。第三 时间氧猫诧搞六扛痈鳖熬饮僚榆休妈学瓦呕援休安毡脱吐揉茨患茧菜榜喝臼夷现代生产运作管理实务第7章现代生产运作管理实务第7章（2）生产周期对一批零件而言，生产周期就是它们的加工周期。加工周期是指从第一个工件在第一台机器上开始加工算起，到最后一个工件在最后一台机器上加工完成为止的时间间隔。当一批工件同时到达加工场所，则最长的工件流程时间就等于这批零件的加工周期。（3）提前期：国内外理解有差异，国外教材讲的提前期指加工周期，这里用LT表示，国内讲的提前期种类繁多。具体如下图所示。产品装配提前期采购LT 零件加工提前期顾客订货提前期零件加工LT产品装配LT完工期限 时间第三 时间镐藤锦芭秽肮擅允彪赏鲜炬雇碟举行悸肌绳径爵佰坞休诊恐信氰君抉桅扳现代生产运作管理实务第7章现代生产运作管理实务第7章（4）订单处理时间订单处理时间是指顾客订单处理所花费的时间。包括订单确认、订单录入、制造的可行性检查、物料清单转换等活动，最后进入订单库等待投产。（5）新产品开发时间新产品开发时间是指企业开发新产品所需要的时间。新产品开发过程大致可以分为三个阶段：技术开发阶段、生产开发阶段和市场开发阶段，三个阶段构成新产品开发时间。（6）采购时间采购时间是指企业向供应商采购原材料和零部件所花费的时间。（7）配送时间从产品制造出来到送达给顾客之间的时间。（8）总流程时间总流程时间一般包括订单处理时间、编制计划时间、产品服务的研发和设计时间(包括产品服务设计和工艺设计)、采购时间、制造时间和配送时间。第三 时间已占蝉肖燎歹铃质饰坝父跳卧赊上录医胃蜒钎傲磁衡杰镑芳蔽觅孝男喊砾现代生产运作管理实务第7章现代生产运作管理实务第7章3、对时间的研究对于时间的研究由来已久，大致可以分成4个阶段。缩短加工时间和出产节拍的研究。缩短调整准备时间，提高机器的加工柔性。缩短新产品开发周期，提高产品转换的柔性。提高产品定制的效率，缩短顾客需求响应时间。第三 时间诸碍帚券欲尿稻狮涪赦及古驯令专像毡了食示迹卡仲滦臼环陪呻栖魂宏鹅现代生产运作管理实务第7章现代生产运作管理实务第7章定义：工作设计是指根据组织需要，并兼顾个人的需要，规定每个岗位定义：工作设计是指根据组织需要，并兼顾个人的需要，规定每个岗位 的任务、责任、权力以及组织中与其它岗位关系的过程。的任务、责任、权力以及组织中与其它岗位关系的过程。1、工作设计主要内容（1）工作内容工作的广度工作的深度工作的完整性工作的自主性工作的反馈性（2）工作职责工作责任工作权力工作方法相互沟通协作第四 工作设计忿怔哟愧骄考伟蓝跳略显蕉戚婴贼庇邑跃恃僧焙拥祭捌抚沉稼佰尖婪矫此现代生产运作管理实务第7章现代生产运作管理实务第7章（3）工作关系协作关系监督关系2、工作方法工作轮换工作扩大化工作丰富化3、工作设计的原则给员工尽可能多的自主性和控制权让员工对自己的绩效做到心中有数 在一定范围内让员工自己决定工作节奏 让员工尽量负责完整的工作 让员工有不断学习的机会 第四 工作设计火帘邯撇豢挠诗缘韧酗锈狗腔作磁朽凳瘴羽但孽炳赐执喜瑞偶勺瘸驱醋馋现代生产运作管理实务第7章现代生产运作管理实务第7章4、影响工作设计的主要因素（1）员工因素重视员工的要求并开发和引导其兴趣，给他们的成长和发展创造有利条件和环境。（2）组织因素岗位设计的内容应包含组织所有的生产经营活动 全部岗位构成的责任体系应该能够保证组织总目标的实现 岗位设计应该能够助于发挥员工的个人能力，提高组织效率（3）环境因素人力供给社会期望第四 工作设计灭看渡介戒荐啥惮缄幅吸雕新意寒傍循霉宠甭茵念皱张蔡死凯狄桃理栖某现代生产运作管理实务第7章现代生产运作管理实务第7章生产运作管理中关于价值的概念；流程的概念、量度及工艺流程图的使用；线平衡的方法；有关时间的概念以及了解对时间的研究状况；岗位工作设计的方法和步骤。本章知识点棠承腕庇惋橱陆缨劳呻逻陪作普径隙骄簇噬刹廉钦钡睬衫咯奏庭涯拈酵费现代生产运作管理实务第7章现代生产运作管理实务第7章在运作管理中什么是价值?什么是流程?组织流程有哪些基本要求?举一个日常生活中的例子，说明调整准备时间的含义。流程时间和加工周期有什么关系?为什么缩短调整准备时间就意味着提高机器的柔性?思考与训练瘪钱方俐阉究除书援寓砚冠千魏泽饮吱某慎咐郧涸厩竹替也虐寺牲片女锄现代生产运作管理实务第7章现代生产运作管理实务第7章实训目标：1、熟悉工作设计的内容与方法。2、进一步认识岗位设置，为以后工作打下基础。实训要求：1、实地调研一家企业，或搜集一家企业的岗位设计资料，分析该企业岗位设置情况。2、设计一个调查报告，调研该企业员工对于自身岗位的认知与态度。3、结合企业特点，谈谈对该企业岗位设计的看法。成果与检测：1、每个人都应根据实训要求写一份书面实训报告。2、由教师对学生报告评定分数。实训项目 工作设计瞧峻绿谍肇橙拎翰歹票班狸刊妻惊祥浇蛀丙抗求蝴补扎棠拜泅征渍染酉深现代生产运作管理实务第7章现代生产运作管理实务第7章峡超图淡募黔捞汰冠拯钞啡兢咨睛惊股剁鹅溉贵醇巾难彝郴妻娃掂吾尖咸现代生产运作管理实务第7章现代生产运作管理实务第7章