投资管理办法.doc

攀钢集团成都钢铁有限责任公司固定资产投资项目管理办法第一章 总 则第一条 为了规范攀钢集团成都钢铁有限责任公司（以下简称公司）内固定资产投资项目管理工作，保证固定资产投资的科学性、合理性、经济性，根据国家相关政策、法规，结合公司实际，特制订本管理办法。第二条 本办法规定了公司内固定资产投资项目的分类、审批权限、部门职责及基建技改项目管理的程序，对项目前期阶段的管理、设计阶段的管理、施工阶段的管理、工程质量的监督管理、施工技术文件的管理、项目资金的支付、工程交工验收等作了具体的规定。第三条 本办法所指固定资产投资项目系指公司内新增生产能力的新建、扩建项目和对已有生产线进行更新、改造、迁建的项目以及需增固的设备购置项目。第二章 固定资产投资项目管理职责分工第四条 技改规划部职责技改规划部是公司固定资产投资的归口管理部门。负责项目的前期工作管理、计划管理、设计管理、项目概算及结算审查、总图规划和土地管理，主要界面职责包括：1.项目建议书、可研报告的审查、论证，以及立项、可研报批，并对限额以上项目组织项目建议书及可研报告的编制；2.组织年度固定资产投资计划的编制；3.负责零星固定资产项目的审查报批；4.负责审核和编制公司基建、技改工程统计报表，以及技改报表的对外归口上报；5.组织初步设计及施工图设计审查；6.负责设备采购计划的下达；7.负责组织总包工程合同的谈判及签订；8.负责新征土地的征用及其拆迁。第五条 工程管理部职责工程管理部是项目实施的归口管理部门。根据技改规划部下达的技术改造计划任务通知书、概算及相关设计文件组织实施公司固定资产投资项目。主要界面职责包括:1.负责工程预算的(编制)审核；2.组织施工和监理单位的招标和合同签订；3.组织施工图设计交底及会审；4.负责施工方案和技术措施的审查报批；5.负责施工现场管理、施工质量管理、组织竣工验收；6.负责项目一级网络计划的编制与下达；7.负责项目三通一平及公司已有土地上的拆迁，及其概（预）算编制；8.负责甲供材料计划的审查下达，设备分交后的审核把关；9.负责乙供材料价格的审查；10.负责填报工程实物量、投资完成额以及工程形象进度报表。第六条 资产管理部职责资产管理部是公司固定资产价值的归口管理部门。负责公司固定资产投资项目资产转固工作，参与固定资产拆除工作并负责处置。第七条 财务部职责财务部是公司固定资产投资项目建设资金的管理部门，负责公司固定资产投资项目建设资金的筹措、支付、管理及监督，参与固定资产投资项目全过程的投资控制。第八条 设备管理部职责设备管理部是公司固定资产实物归口管理部门。职责如下：1.参与公司固定资产投资项目的前期、设计、实施、竣工验收等全过程管理；2.负责特种设备的审查报建；3.负责根据技改规划部下达的设备采购计划进行采购和管理并编制工程设备结算；4.负责按季提供设备价格信息；5.填报设备购置部分以及由其组织实施项目的工程统计基础报表；6.负责新转固资产的建档、管理。第九条 供应公司职责供应公司负责根据工程管理部或技改规划部下达的材料采购计划进行采购和管理。第十条 能源计量部职责能源计量部是公司能源的归口管理部门。职责如下：1.参与公司固定资产投资项目的前期、设计、实施、竣工验收等全过程管理；2.负责施工用临时水、电、气等设施方案的审查报批及投运手续的办理；3.负责工程建设过程和工程建成后，水、电、气碰管搭接和组织协调及投运手续的办理。第十一条 安全环保部职责负责项目的环境评价和安全评定管理，负责项目建设过程中的安全管理、环境卫生管理工作；按公司建设项目工程安全管理办法对项目有关内容进行审查和验收。第十二条 保卫部职责负责建设项目消防设施的报建;负责项目建设过程中的保卫、消防工作。第十三条 卫生部职责负责建设项目的职业卫生评价;负责职业病危害项目的报建。第十四条 其他职能部门职责根据各自管理职能，参与公司固定资产投资全过程管理，包括前期及设计阶段相关资料的提供、审查论证，相关项目初步（方案）设计审查、论证，以及工程实施与竣工验收等，并在项目建设过程中主动提出意见和建议。第十五条 二级建设单位的职责需要进行项目建设的二级建设单位，负责项目的公司内申报、参与项目的论证等，具体为负责编制项目建议书、可研报告、设计任务书，提供相关的设计资料；负责总包合同、设计合同以及需签订技术附件的设备订货合同的技术附件的起草制订；在项目实施过程中积极参与技术管理、质量监督、施工配合、竣工验收等工作；负责生产准备以及热负荷试车和投产准备工作。第三章 固定资产投资项目的分类及审批权限第十六条 限额以上项目对现有生产线投资额在1500万元以上（含1500万元），其它投资额在1000万元以上（含1000万元）的项目，经公司董事会研究同意后报上级部门审批。第十七条 限额以下项目1.中型项目投资额在500万元以上（含500万元），对现有生产线投资额在1500万元以下，其它投资额在1000万元以下的项目，由公司董事会审批。2.小型项目投资额在500万元以下的项目，在董事会（集团公司）批准的年度固定资产投资计划额度内由公司总经理（或经总经理授权的公司领导）审批。第四章 前期工作阶段管理第十八条 项目申报项目的申报由项目申请单位（建设单位）自行编制或委托设计单位编制项目建议书。项目建议书报送技改规划部。限额以上项目、以公司为建设单位的项目由技改规划部组织编报。项目建议书的具体要求见附录。建设项目实行项目负责人制，申报立项时，必须明确项目负责人。项目负责人必须对项目的必要性、可行性和经济性负责。限额以上项目须由公司领导指定项目负责人。零星固定资产购置项目由申请单位提出报告报相应的职能部室审查，职能部室提出审查意见，并明确所购设备的价格、型号、厂家、交货时间后，由技改规划部统一组织编报。生产、安全环保所需零固确认由设备管理部负责；办公用及控购零固确认由公司办公室负责，控购设备还应根据攀成钢会计2003200号文和攀成钢会计2003245号文的规定，经会计部确认。概算控制参照本办法第二十六条“施工预算”有关规定执行。第十九条 项目建议书的审批由技改规划部将项目申报的相关资料初审后，组织建设单位和有关部门对项目进行综合评审；限额以上项目由公司主管领导或由主管领导委托负责人牵头，进行综合评审。若项目的技术经济评审意见是可行的，则由技改规划部综合各部门意见后写出评审意见书，按规定的审批权限报批。经批准后，向项目申报单位（建设单位）下达立项批复。对于一些技术简单、方案单一、无投资风险、投资额小的项目，根据情况可以不进行可行性研究工作和初步设计，但在立项批复中必须予以明确，并同时明确以项目立项批准的投资估算额作为项目概算投资控制额予以执行。项目建议书批准后，标志着该项目已同意立项，随即进入可行性研究阶段。未获得立项批文（复）的固定资产投资项目未经公司批准均不得正式开展后续工作。第二十条 可行性研究报告的审批可行性研究是建设项目科学决策的重要基础，也是设计任务书的依据。可行性研究报告由项目建设单位填写工程项目可行性研究任务书，由技改规划部审查后委托设计单位编制。独立法人单位的可行性研究报告可自行组织编制。已批准的项目建议书是可行性研究的依据。可行性研究原则上不得突破项目建议书对规模、技术指标和投资额的规定。有“三废”排放的项目，还要请有资质的单位作环境影响评价。限额以上项目、以公司为建设单位的项目的可行性研究报告由技改规划部负责组织委托编制和申报。由技改规划部将项目可行性研究申报的相关资料初审后，组织建设单位和有关部门对项目进行可行性论证,做出书面的可行性论证意见,按规定报批。经批准后，向项目申报单位（建设单位）下达可行性研究报告的批复。建设单位据此填报设计任务书，报技改规划部审查。技改规划部负责下达项目设计任务通知书，并提供设计任务书和项目前期工作的有关文件，项目建设转入设计阶段。第二十一条 年度投资计划公司对固定资产的投资实行集中统管的原则。技改规划部每年四季度组织各业务主管部门和相关单位对申报项目进行审核、平衡，编制下年度固定资产投资计划，经公司审查后提交公司董事会审查通过后报上级主管部门（集团公司）审批。计划一经批准下发，各有关部门据此执行。进入年度投资计划的项目,均应事先完成立项工作。公司因生产经营的需要，必须调整或增加投资项目时，由技改规划部牵头编制投资项目的调整计划和特批计划。调整计划和特批计划仍须按上述规定完成前期工作,并按程序报批。第二十二条 工号管理为了加强固定资产项目管理，保证专款专用，以便对项目投资、费用支付及财务核算、投资效益核算及项目后评价等实施更有效地管理。所有固定资产投资项目都必须在下达立项批复时由技改规划部统一编制下达项目工号。工号管理办法按公司关于固定资产投资项目工号管理办法的通知执行。第二十三条 保产应急项目计划管理在公司年度固定资产投资计划中，给出生产应急的零星固定资产投资项目费用控制总额。在控制总额内的项目由主管业务部门审核，报公司主管生产副总经理审批后执行，并由主管业务部门办理增固，其项目的审批文件及竣工决算等相关资料交技改规划部备案。第五章 设计阶段管理第二十四条 建设项目批准后，根据设计任务书和项目前期工作的有关文件由技改规划部与设计单位签订设计合同或提交设计委托书、与地质勘察单位签订地勘合同、与工程总承包单位签订工程总承包合同，组织二级建设单位签订相关合同附件或技术协议。第二十五条 设计阶段所需资料，由技改规划部牵头组织二级建设单位、设备部、能源计量部、动力厂等相关单位提供，各单位对所提资料的完整性、正确性及时限负责，必要时请公司主管领导审批。第二十六条 初步设计及其概算必须严格按照批准的可行性研究报告和设计任务书的内容及有关规定编制，初步设计的深度必须满足概算准确度的要求。初步设计完成后，技改规划部组织有关单位对其进行审查，并按规定报批。初步设计概算超过立项文件批准的投资估算10%时,应由建设单位会同设计单位共同提交调整投资估算的申请报告,说明理由。否则应重新调整初步设计及其概算。调整投资估算的申请报告由技改规划部受理,按项目审批程序报批后,编制并下发项目建议书和可行性研究报告的补充文件后,方可实施。对于一些技术简单、工艺路线短、投资额小的项目，可以委托作方案设计代替初步设计，方案设计的深度必须满足概算准确度的要求。初步设计和概算经批准后，技改规划部向工程管理部下达技术改造计划任务通知书。第二十七条 初步设计完成后，按审批的批文安排施工图设计。设计单位应保证施工图设计质量、进度,保证施工图设计内容不超初步设计的内容要求及概算，否则应修改施工图设计。对于具备条件或根据项目性质必须进行施工图设计审查的项目，施工图设计文件由技改规划部牵头组织有关单位进行审查后，交付工程管理部安排施工。二级建设单位在施工图设计及施工阶段，要求设计作出变动并涉及投资增加和对工期产生影响，应向技改规划部提出专门报告，阐述其必要性。重大变动需由技改规划部组织专题会研究，并按规定报批。经批准后，由技改规划部通知设计单位进行设计变更或补充设计。第六章 施工阶段管理第二十八条 施工预算工程管理部接到技术改造计划任务书和施工图设计文件后，应根据施工图组织编制施工预算。若预算金额在概算控制额度内，即以此作为工程招投标标底；若预算超出概算金额但在允许范围内，由工程管理部报技改规划部备案；若超出概算允许范围，则应向技改规划部提出报告说明原因，技改规划部报公司领导审批后，方可进行招投标。工程招投标完成后，工程管理部在半个月内将招标结果提交技改规划部。为了满足工程进度的需要，工程管理部可在预算编制前即开展施工招标。以固定价总包进行招标的，招标结束后，合同金额未超出概算允许范围的，由工程管理部将合同提交技改规划部备案；若合同金额超出概算允许范围，则应向技改规划部提出报告说明原因，由技改规划部报公司领导审批后，方可签订承包合同；若以固定单价或按实结算的形式招标签订合同，工程管理部应将合同提交技改规划部备案，并在接到分项施工图后1个月内将分项目预算提交技改规划部；若累计概算超出允许范围，则由工程管理部向技改规划部提出报告说明超概原因，技改规划部报公司领导审批。经批准后，由技改规划部下达调整概算。设备管理部接到技改规划部下达的设备采购计划后，原则上须按规定招标采购。若招标采购价在概算控制额度内，即以此签订采购合同；若招标价超出概算金额但在允许范围内，由设备管理部报技改规划部备案；若超出概算允许范围，则应向技改规划部提出报告说明原因，技改规划部报公司领导审批后，方可签订合同。设备采购合同签订后，设备管理部应将合同提交技改规划部备案。允许概算范围：概算额为1000万元以上（含1000万元）的项目，超概额为概算的5%；概算额为1000万元以下的项目，超概额为概算的10%。第二十九条 征地拆迁及三通一平1.新征土地及其拆迁和三通一平新征土地及其拆迁由技改规划部负责；三通一平由工程管理部负责；迁改项目遗留设施的回收利旧工作，由工程管理部负责。2.现有土地上的拆迁及三通一平现有土地上的拆迁及三通一平由工程管理部负责；工程管理部根据技改规划部下达的拆迁任务通知书及拆迁范围，对需拆迁的建筑物、电线（缆）、输水（气）管线、通信光（电）缆等设施进行清理；对需重建的项目，由工程管理部报技改规划部按新建项目程序办理；对只拆不建或就近改造的项目，由工程管理部编制工程预算，报技改规划部审核后作为概算控制投资；产权属公司的设施迁改由工程管理部会同公司相关部门组织实施，产权不属公司的设施迁改，由技改规划部负责组织实施。第三十条 委托工程监理建设项目实行工程监理制。按照国家规定必须实行工程监理的工程或公司认为有必要委托监理的工程，由工程管理部根据项目的等级委托具有相应资质的工程监理单位进行施工监理。公司内未外委监理的项目一般都由工程管理部承担施工监理工作。第三十一条 确定工程施工队伍和设备供货商建设项目的设备制造、建筑安装施工队伍原则上通过招投标来确定。工程管理部负责组织施工招投标,选定施工单位，签订施工合同。设备由技改规划部委托设备管理部按公司有关规定采购，同时将设备采购委托书抄送工程管理部，由工程管理部负责设备分交后的审核把关；甲供材料由工程管理部委托供应公司按公司有关规定采购。第三十二条 项目报建及开工报告属于增加建筑面积、影响城市总体规划的项目，由技改规划部对口向政府有关部门上报相关报建资料，获取批文，并由政府有关部门核发施工许可证；其余工程项目由工程管理部牵头， 公司对口的设备管理部、安全环保部、保卫部和卫生部等专业管理部门向政府相关行业管理部门上报相关报建资料，获取批文，并由政府有关部门核发施工许可证，主要涉及的特种工程项目有锅炉、压力容器、行车、电梯、环保治理设施、电力、消防设施、职业危害等。施工单位的开工报告由工程管理部组织生产、安全、消防、保卫等部门对开工条件进行审查后批复。作为允许开始现场施工的依据。第三十三条 工程指挥部重大项目应由公司行文成立工程指挥部，工程指挥部代表公司指挥、协调、检查、考核工程建设中各部门的工作，处理工程建设中的重大问题，负责协调工程建设与生产系统的关系，并对工程全面负责。第三十四条 工程施工管理工程施工的管理工作由工程管理部负责。具体职责如下：1.牵头组织施工图设计交底和图纸会审。2.制订工程网络计划。网络计划应符合立项文件和技术改造计划任务书对工期的要求。网络计划应报送技改规划部等相关部门和相关领导,作为检查考核工程进度的依据。3.审查施工单位的施工组织设计、施工方案和施工技术措施。4.审查施工单位提出的材料采购清单。5.监督工程施工合同的履行，处理索赔事项。6.根据工程计划和进度，编制工程用款计划；并负责按月向技改规划部、财务部填报工程实物量、投资完成额以及工程形象进度报表。7.审核工程量，签署工程付款凭证。8.督促检查施工单位严格按照设计图纸及国家质量标准施工，控制工程质量，组织协调工程质量事故的分析处理。9.审查工程联系单和材料代用单。工程联系单和材料代用单原则上必须转化为设计变更通知单。所有设计变更通知单均应由技改规划部审查签发。10.督促施工单位按照规定整理施工技术文件，作好工程竣工文件的审核归档工作。11.组织工程的交工验收及竣工验收。 第三十五条 施工阶段的设计管理施工阶段设计管理由技改规划部负责，职责如下：1.负责设计变更通知单的审查；2.负责概算调整的审查报批；3.负责设计进度的检查协调；4.负责协调相关设计单位解决设备制造和施工中的有关设计问题。第七章 工程总承包本办法所指总承包工程，是指对工程项目的设计，设备及材料采购，建筑安装，运行调试直至投产在内所有内容采取总体外委（交钥匙）建设模式的工程。项目进行工程总承包，由技改规划部向公司主管领导提出书面报告，报公司审批。第三十六条 总承包单位的资格审查 总承包单位必须具备工程总承包的相应资质,必须具备相应的资金实力和管理能力。入围单位的资格由技改规划部牵头，组织工程管理部等有关单位进行审查。审查结果以书面形式报公司主管领导审定后执行。第三十七条 总承包项目招投标 所有经过审批的总承包项目,原则上采用招投标方式确定总承包单位。招投标的工作组织由技改规划部牵头、工程管理部、设备管理部、监察审计部和项目建设单位等有关单位参加审查。评标的结果报公司审定后执行。第三十八条 总承包合同的签订 工程总承包合同的洽谈和签订,由技改规划部牵头，组织工程管理部、项目涉及的生产分厂和其他部门，以及项目负责人及其他有关人员参加洽谈，对合同条款进行认真讨论，形成总承包合同文本，报公司审签，合同附件由项目建设单位代表公司签订并对其负责。 总承包合同必须以邀标书、投标书和评标结果为依据，不得擅自变更重要内容。合同洽谈中出现必须变更上述文件内容时，须经公司主管领导批准并报监察审计部备案。 总承包合同必须对项目划出明确的边界（包括几何边界、项目边界和费用结算边界），必须附有详尽的技术规格书。技术规格书的深度和准确度，应达到足以确定该工程各部分的设备材料档次、寿命，工程质量和功能以及项目的整体功能。总包合同还必须列出对质量工期未满足合同要求时的处罚约束条款。第三十九条 总承包工程的管理总承包工程的管理分为总包工程合同管理和总包工程施工管理。总包工程的合同管理由技改规划部负责。涉及总包合同的内容和费用增减、变更等，由工程管理部提出或确认后提交技改规划部审查报批后办理；也可由总包方和项目建设单位提交技改规划部审查报批后办理。总包工程施工管理由工程管理部负责。工程管理部负责协调和处理工程施工过程中的现场管理，施工条件协调，设备制造和到货，工程质量监督，工程进度管理，交工验收等一切与甲方有关的施工问题。第八章 委托实施项目的管理根据项目实施的实际情况，对部分投资额较小、技术含量不高、投资较大但由项目单位组织实施更容易发挥其技术和管理优势的项目，委托公司二级（或部门）组织实施，以简化管理程序，加快项目建设进度。第四十条 项目管理程序1.技改规划部根据项目的具体情况，结合项目单位技改管理能力，可将已立项的项目经公司领导批准后，委托项目单位自行组织实施，同时将委托书抄送工程管理部。2.项目单位一旦接受任务，将承担对建设项目的设计管理、施工管理、质量管理及竣工验收工作。3.项目的概算由技改规划部办理。项目总图定位、概算由项目单位随初步设计（方案设计）一起报技改规划部审查、报批。4.工程竣工并验收后，项目单位将按规定整理的竣工资料交工程管理部，由工程管理审查后送交公司档案馆归档。5.项目单位负责组织编制工程结算资料，并将全部结算资料报技改规划部初审，并按规定经监察审计部组织审计后，上报公司领导审批。第四十一条 工程费用及资金的控制和管理1.技改规划部下达的投资额为项目的控制投资额度，项目单位在组织实施项目时，应尽量降低费用支出，并不得突破该项目的投资额。若因特殊原因需增加投资额时，应在事前按程序报批增加额度。2.项目付款的条件以及进度款的支付应符合公司有关付款规定，项目单位承担规定中工程管理部的管理责任。其程序为项目单位制定整个项目的资金计划，报技改规划部，技改规划部汇总审查报公司领导审批，由财务部门执行；项目单位按月根据项目完成工作量，提出由项目单位负责人签署并经工程质量监督签认的资金申请，技改规划部据实填报工程付款申请单并提出项目资金支付意见，经公司主管领导审批后，送财务部办理资金支付事宜。项目实施完毕前，工程款的支付不应超过投资概算的85%。第四十二条 设计管理1.项目单位可自行组织项目的设计（房屋建筑、重要的装修工程、重要的设备基础以及公司设计管理部门要求需有资质设计单位承担设计的项目除外），负责建设项目的设计管理，并向技改规划部备案。2.按规定必须具备一定设计资质的项目必须委托有相应资质的单位设计，或由有相应资质的单位审核并兼章。3.项目施工图设计报技改规划部备案。第四十三条 施工管理1.项目单位可自行组织项目的施工，负责工程管理，并报工程管理部备案。若项目需委托其他单位，应报技改规划部审查施工单位资质，签订的施工合同报技改规划部备案。没有法人资格的项目单位及有法人资格，但资金由公司筹集的项目单位需签订施工合同时，由技改规划部报公司与施工单位签订合同。2.签订合同时应制定工程网络计划，作为检查、考核工程进度的依据。3.项目的实施必须接受公司工程质量监督站的质量监督管理。4.项目单位根据所实施项目当月实际完成情况，据实填报投资完成情况表、工程形象进度及对应工程量完成情况表，按月向技改规划部上报。5.项目的竣工验收由项目单位组织，工程管理部及相关单位参加，并出具验收意见或证明。6.项目单位在组织项目实施时，必须严格按照公司批准的项目内容组织实施，不得擅自增加或减少批准的建设内容。若确需增减建设内容，必须按规定报批。7.项目单位对项目建设的投资、工期、质量负责。第四十四条 材料和设备供应材料和设备计划由项目单位提出报技改规划部审查后分别下达设备管理部和供应公司组织采购，材料和设备领用由工程管理部审查盖章。第四十五条 项目招投标凡属公司招标范围的项目，原则上须按规定由项目单位组织进行招投标。对属招标范围而不进行招标的项目，应事先说明原因报公司招标委员会批准后，方可实施。第九章 二期迁建工程项目的管理第四十六条 纳入二期迁建指挥部管理的项目实行由总指挥部、分指挥部、公司职能部门组成的矩阵式管理，采用总指挥部领导下的分指挥部项目责任制。分指挥部指挥长在总指挥部的授权范围内行使全过程的管理和指挥权，各职能部门按本部门分管的业务工作行使管理及服务职责，职责分工见攀成钢规划200476号文。第十章 工程费用及资金的管理和控制第四十七条 不可预见费的控制根据第二十六条规定，工程管理部提交给技改规划部的预算经审核报批后作为调整概算是工程实施中控制投资的依据，原则上不能突破；若出现设计变更、材料代用以及难以预计的情况改变施工方案和措施导致工程费用变化，按以下程序办理：1.设计变更单 由于设计原因或由于无法预料的情况出现导致的设计变更，由设计单位将设计变更通知单及调整概算提交技改规划部审查后发出；由于甲方原因要求设计变更，应由提出单位说明理由交技改规划部审查后提交设计单位出设计变更通知单及调整概算。重要的设计变更应报公司审批。2.材料代用 材料代用由施工单位或材料采购部门提出，经设计单位确认、工程管理部审核后发出。材料代用应事前或事后一周内转化成设计变更单（含概算调整），按上述设计变更单规定程序办理。3.工程联系单 由于难以预计的情况导致施工方案和措施进行较大调整，由施工单位提交工程联系单，工程管理部审查后发出。工程联系单应事前或事后一周内转化为设计变更通知单（含概算调整），按上述设计变更单规定程序办理。三单的审核权限1.设计变更单导致费用增加，金额在一万元以内的由技改规划部审批；一万元以上的由公司主管领导审批。2.材料代用单或工程联系单导致费用增加，金额在一万元以内的由工程管理部审批；一万元以上的由公司主管领导审批。当设计变更单、材料代用单及工程联系单导致投资额增加累计超过调整概算（预算）的2.5%时，技改规划部应会同工程管理部向公司主管领导提交费用超支的预警报告，说明原因，提出控制措施，使工程费用得到有效控制。第四十八条 材料采购费用的控制工程用材料分为甲供材料和乙供材料。影响工程质量的特殊材料须由甲方供应。甲供材料数量及价格由工程管理部与施工单位、供应部门（自动化公司）共同确认。工程结算时若施工方超领材料，则超领部分按当期市场价（含税）再加5%管理费扣除；若甲方欠供材料，乙方需出具甲方同意该部分材料转为乙供的手续后，则欠供部分按当期市场价（含税）补足。工程管理部应协同审监部门完善甲供材料管理制度，杜绝领供料环节的效益流失。若工程为乙供材料，材料价格由工程管理部负责核定，原则上不得突破公司市场管理部的定价。市场管理部应定期公布基建技改相关材料价格。第四十九条 工程决算工程竣工后，由工程管理部（设备管理部）将工程结算（设备结算）所需资料提交技改规划部进行工程结算和设备结算审查。技改规划部审核的工程结算及设备结算，经工程管理部（设备管理部）会签后（需外委审计项目除外），报公司主管领导批准，交财务部，作为财务决算依据。工程结算所需资料包括：技改规划部下达的计划任务通知书及概算，工程预算，符合公司规定的工程承发包合同书、合同附件或委托书，工程项目的竣工验收证书、竣工资料交接单，反映工程实际状况的竣工图、施工组织设计（或施工方案）、设计变更及现场签证，甲供材料结算单或未领材料证明单，乙供材料甲方核定单，工程结算书。设备结算资料为：技改规划部下达的设备订货委托书，设备采购合同书，设备结算书。工程竣工并办理完毕竣工验收证书和竣工资料后，工程管理部、设备管理部在二个月内将结算资料提交技改规划部；技改规划部在四到六个月内办理结算手续报公司领导审批后交财务部，确保工程及时转固。如有特殊情况，需延长时间，由公司主管领导批准。第五十条 工程结算的审计同一工号、同一施工单位的项目，100万元以上的非包干合同或包干合同以外增加的内容累计超过100万元的工程项目，结算经技改规划部初审、委托有关部门审计、返技改规划部确认后上报公司领导审批。第五十一条 工程资金及工程进度款管理项目前期工作（外委咨询，项目建议书，可研报告，项目报建、论证所需的技术、设备考察）及工程设计、地勘等所需费用由技改规划部根据合同或批文以及进度提出申请，报公司主管领导签字后，交财务部列支。年终结帐时，所发生的前期工作费用：已立项项目由财务部按工程编号列入工程建设费用；未立项项目由财务部转会计部列入公司管理费用。建筑施工、安装调试所需要的资金根据工程进度，由工程管理部提出付款申请，报公司主管领导签字后交财务部，财务部应依据公司工程统计月报表所反映的投资完成情况按规定支付。设备采购费由设备管理部按程序报批支付。材料采购费由工程管理部根据领用材料的费用，按程序报批支付。总包工程的定金和初步设计的应付资金由技改规划部根据合同提出申请，公司主管领导签字后按财务管理规定办理；以后各笔进度款由工程管理部按合同规定根据工程实际进度提出申请，经技改规划部会签再送公司主管领导签字，然后交财务部办理。进度款不能超过合同的85%，其余15%在工程结算后按上述进度款支付程序办理（合同中另有约定的除外）。开口合同签订时，暂定价原则上应低于概算控制额的90%且进度款支付应严格执行不超付原则。总进度款不超过合同额的85%。如出现重大变动，需另行报批。单包工程的设备余款，由设备管理部按合同申请报批支付。项目前期费用和工程款由技改规划部在年度投资计划及资金计划中统一申报。每月的资金计划，由各有关部门直接报财务部。第十一章 工程质量监督管理第五十二条 施工单位应建立工程质量保证体系，自检为主，进行质量控制。实行施工总承包的工程，总包单位对该工程施工质量向建设单位负责。施工监理部门要按照不同的专业配置现场管理人员对施工质量进行监督、检查、确认。工程质量监督站的专职质监员代表政府行使工程质量监督职能，对工程竣工验收组织形式、验收程序、执行标准等情况进行现场监督。工程管理部是公司内部的工程质量责任单位。应组织、督促、保障上述单位和人员的质量监督措施切实执行到位。第十二章 特种工程项目的管理第五十三条 特种工程项目（系指前第三十条所述的项目）的施工管理，均应按有关行业的规定，并在政府相关行业管理部门和公司对口专业管理部门的指导下组织实施。在工程交工验收时，由公司对口的专业管理部门牵头，向相关的行业管理部门索取工程验收的批文。第十三章 交工验收第五十四条 项目按设计建成，经过热负荷试车成功后，即应在工程管理部主持下办理交工验收手续。工程项目办理了交工验收手续后，由建设单位生产部门组织试生产，按照规定作好试生产记录，作为竣工资料的一部分。若项目基本建成，质量合格，可以正常运行，生产急需投入，但还有少量遗留问题需要处理，应先办理交工验收手续，交付生产，明确管理责任；同时，对遗留问题记录在案，由工程管理部督促施工单位限期整改完成后逐项办理整改验收手续。第十四章 竣工验收第五十五条 竣工验收是工程建设的最后工作，在完成了交工验收、试生产、工程竣工资料归档、工程结算后进行。竣工验收工作由工程管理部主持。（公司内部审批的中小型项目，办理的交工验收手续即可以作为最终验收手续。不再办理竣工验收手续。）工程质量监督站对工程竣工验收实施监督。竣工验收合格后，建设项目正式交付使用单位投入生产。第十五章 工程技术文件资料管理第五十六条 工程前期技术文件资料和工程决算资料由技改规划部整理，施工交（竣）工资料由工程管理部整理，分别交付公司档案室汇总，按单位工程存档。第十六章 固定资产的增固第五十七条 建设项目竣工验收合格后，立即办理固定资产的增固手续。办理增固的手续由资产管理部牵头，技改规划部、工程管理部、财务部和设备管理部按照公司资产管理制度的规定提供相关资料。第十七章 其 他第五十八条 项目后评价建设项目在竣工投产后的半年至一年内，建设单位做出项目效益报告。对公司确定要进行后评价的项目，由技改规划部组织财务部、会计部、设计单位、建设单位、项目建设管理单位及有关业务主管部门等对项目进行后评估。第五十九条 奖励与惩罚1.奖励1）凡同时达到下列条件的项目可获得工程管理奖：a.按批准的设计图和规定的工期按时完成建设任务；b.工程质量合格且未发生重大质量和安全事故；c.未突破计划投资额。工程管理奖按工程投资总额的0.5-1.5%提取奖励。投资额1000万以上（含1000万）的项目，按0.5-0.8%提奖。投资额500-1000万（含500万）的项目，按0.8-1%提奖；投资额100-500万（含100万）的项目，按1-1.3%提奖；投资额100万元以下的项目，按1.5%提奖。工程管理奖可进入工程成本。工程全部完工，达到获奖条件的项目，经申报、审查、批准后方可支付。对投资额较大，工期较长的工程项目，经公司主管领导批准，可分为多个节点，按节点考核奖励。2）工程投资节约奖凡同时达到上述三个条件，又节约了投资额的项目，可提取工程投资节约奖。参照国家计委的有关规定，工程投资节约奖按照投资节约额的10%-15%的比例提奖，此奖在节约的投资额中支付。上述两类奖励可累计提奖。工程完工后，若项目具备了提奖的条件，由技改规划部书面提出请奖报告，主管领导审查后，报公司总经理批准提奖。3）承担工程任务奖非独立核算单位，按工程管理部的委托要求，在固定资产投资项目中完成了一定工程，可按工作量中人工费的20-40%向工程管理部申请工程任务奖，工程管理部据实审核后报公司主管领导批准提奖。2.惩罚1）项目实施中，有下列情况之一者，扣罚该单位工资额1000-10000元，主要责任负责人工资额100-1000元：a.擅自增加建设项目、建设内容或提高建筑标准，造成投资超支达到批准额度的5%以上；b.计划外项目金额在1万元以上者；c.因擅作决定，改变设计方案、降低装备水平等造成功能和效益无法达到设计要求者；d.非法转包、分包工程者；e.因工作失职造成工期严重拖延、影响及时投产而造成极大损失者；f.工程质量出现严重问题，造成重大返工或不能投入正常使用者；g.其它严重失职的问题。上述各条的惩罚可累计计算。2）在进行经济处罚的同时，主管领导还可提出对责任人给予行政处分的意见和建议，按规定报批后执行。第六十条 本办法从批准之日起实行，其它文件条款与本办法有抵触的，以本办法为准。同时，攀成钢规200378号文和攀成钢规划2003357号文废止。第六十一条 本办法由攀钢集团成都钢铁有限责任公司技改规划部负责解释。相关文件1、攀成钢规2002220号攀钢集团成都钢铁有限责任公司土地及总图管理办法2、攀成钢会计2003200号攀钢集团成都钢铁有限责任公司控制社会集团购买力管理办法3、攀成钢会计2003245号关于控制社会集团购买力管理办法的补充通知4、攀成钢安全2003176号攀钢集团成都钢铁有限责任公司建设项目工程安全管理办法5、攀成钢卫生2003197号攀钢集团成都钢铁有限责任公司职业病防治管理办法6、攀成钢规划200476号公司二期迁建总指挥部和分指挥部组成和公司二期迁建工程项目管理模式及其职责分工精选范本