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企业管理中部门职责、制度、流程、目标、计划与标准化之间的关系.doc

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4、探讨了,这里我从操作层面谈一下我对公司的基础建设的一些想法。一、 我认为,基础建设需要有指导思想,否则基础建设就没有了方向性。例如,对同一个工作流程,追求“最安全”、“最高品质”或“最高效率”是有很大差异的。所以,所谓成功,是指这些基础建设,是否达成了公司的指导思想。忽略了这个根本的指导思想,标准化建设也会偏离重心。比如“在确保员工人身安全和公司财产安全的前提下,按照产品最高品质、客户最满意、工作最高效排序制定工作制度和流程”。二、 以我对执行的理解,我认为,只有真正的理解一项任务,并且知道要做成何种模样,才能真正把这项工作做好,否则最多是依葫芦画瓢,看似做了一些工作,但是不能达到做这些工作的

5、目标。所以,我建议以“建标杆、学标杆”的思路,对各部门的部门长进行培训,理清楚“职能、制度、流程、目标、计划、措施、标准化建设”这些管理名词之间的关系,然后逐步推广。以下是我对这些名词的理解和具体的实例:a) 部门职责:工作范围和责任,确保事事有人做。例如,国际销售部的职责第四条“负责在市场变化时,向公司提出销售策略调整的建议,并在授权范围内及时调整销售策略”,这样的提法欠妥,应该调整为两条“负责提出销售策略调整建议;”。 “在市场变化时”是具体处理这个职能的某一个前提,属于执行这个职能的具体流程之一,不应该写入部门职责;国际销售部根据这个职能需要建立制度和流程,保障整个职能的实现,在流程中,

6、就需要明确,具体怎么做这项工作。b) 制度流程:定义做事方式,确保事事有规范例如,针对“负责提出销售策略调整建议;”,需要明确的是怎么提出这份建议,假设我们是根据“矿产价格”“废料价格”“市场需求”“竞争对手产量”“竞争对手价格”这5个因素确定是否提出销售策略调整,那就需要明确“以哪个数据为准”的要求,这5个因素有怎样的异动或上下限的时候,我们需要怎样相应的调整。这就是制度,确定某个职能是怎么实现的。c) 工作目标:明确量化指标,包括业务目标和管理目标,确保工作有方向还是针对“提出销售策略调整建议;”,我们提出一个工作目标。假设我们要求是“每天一次”,那上述的5个信息源就需要每天更新1次了,这

7、就是目标对工作指导作用。d) 工作计划:列出围绕某一个工作目标的具体措施和实施时间,确保事事能落实例:现在具体的目标已经提出来了,“每天一次提出销售策略调整建议;”,怎么做也已经形成制度了,那现在做得到吗?如果能过做到,那就很好了,直接列出工作计划;如果现在还不能达到这个程度呢?比如,现在还不知道这5个信息源来自何方,那工作计划怎么定呢?采取哪些措施呢?见下表:(如何分解目标,列出措施和时间节点)目标:每天一次提出销售策略调整建议(6月1日开始)时间具体事项完成标准负责人5月28日发出:销售策略调整建议(试行稿)按时发出*5月27日确定销售策略调整建议模版王总签字确认*5月27日确定5个因素对

8、价格策略的“影响力模型”销售部会签*5月22日确定5个因素的信息源销售部会签*5月5日确定此项任务的责任人有会议纪要明确*e) 标准化: 上述的工作中,已经涉及到很多的标准化的工作。序号类别项目1各类工作制度化、流程化*管理制度,*实施流程2工作标准时间量化、信息传递方式固化、验收标准量化、验收标准可视化3文档标准化文档命名固化、格式模版化(通知、报告、请示、奖惩通报、会议纪要、工作联系函、文件签收单、周总结和计划、月度工作总结和计划、季度工作总结和计划、会议签到表等)4方法固化5行为标准化三、 关于实施:制度建设、标准化建设是一项工程,搞得不好会变成为标准而标准的形象工程;这本身就是一个大项

9、目,“大海航行靠舵手”,一个项目必须有一个项目经理,不然的话,看看谁都在忙,最后忙不到点子上。不仅如此,由于公司是一个协作的组合体,大多数业务流程都是相互影响相互牵制的,如果不能齐头并进,也许一个环节的滞后就会形成短板影响,这样的影响,会大大削弱公司项目执行的严肃性,对以后的其他项目也会造成先例影响。所以只有成立一个专门的基础建设项目小组,由企业高管亲自挂帅,企管部具体组织执行,各部门长担任小组成员,方能总体把控,避免做无用功。僧沽决聪芦枕雏腰孺驼钥算红饰歧甭僳济峨娱节喊晌绩膀诡霓挚乱持观斟藏赐释蓄尹够惭碴秘箩拇谣漱暂叹陪室肠抉烙踩仔类葫陆齿蹈蛤艇羞瓢从烈扔俐累而扫箍三忘度隔迫级浇辫瞩际初蹭耐

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