绩效考核管理办法.doc

1 总 则1.1 绩效考核意义1.1.1 绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质；1.1.2 绩效考核使各级管理者明确了解下级的工作状况，通过对下级在考核期内的工作业绩、态度以及能力的评估，充分了解公司员工的工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、人事变动等激励手段。1.2 绩效考核目的强化以责任结果为导向的价值评价体系，不断提高人均效益和增强公司的整体核心竞争力。1.2.1 了解员工对组织的业绩贡献；1.2.2 为员工的薪酬决策提供依据；1.2.3 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；1.2.4 为人力资源部规划提供基础信息。1.3 绩效考核原则1.3.1 责任结果导向原则：工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果。1.3.2 目标承诺原则：考核期初期双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩效目标进行承诺。1.3.3 考、评结合原则：考核期初期部门应界定绩效评价者，评价时，须充分征求绩效评价者的意见与评价，并依此作为考核依据。1.3.4 客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。1.4 绩效考核周期1.4.1 公司绩效考核分为月度绩效考核、季度绩效考核、年度绩效考核；1.4.2 月度考核为副经理以下员工一年进行十二次；季度考核为主任以上管理员工一年进行四次；年度考核考核为员工月度或季度的平均得分，不再进行单独考核。1.4.3 月度考核时间为下月实际工作日的第1-15日；一季度考核时间为4月110日，第二季度为7月110日，第三季度为10月817日，第四季度为次年1月616日；年度考核时间与1月的月度考核时间或季度时间同期进行。1.5 绩效考核管理机构公司成立以总经理为主任，公司管理层和各部经理为委员的“考核管理委员会”委员会的职责是： 组织、制订、实施、监督年度绩效考核工作； 考核管理委员会成员负责按时完成成员之间和对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展； 负责修正公司现有考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考核制度最终简明有效并易于操作，最终提高员工工作业绩； 负责处理绩效考核过程中员工申诉工作，以确保绩效考核工作公正公开地开展。1.5.1考核管理委员会成员（表1）成员任职人员主要职责主任总经理主任负责提出年度绩效考核总体要求，监督考核过程，处理考核中出现的突发事件副主任副总经理副主任协助总经理提出年度绩效考核总体要求，监督并按时完成分管下属部门绩效工作的开展 执行副主任人力资源部经理副主任负责组织安排对各部门负责人和各部门负责人对其部门各岗位作绩效考核；负责日常业务的执行成员公司管理层其它高级管理人员、各部门经理负责按时完成对其它部门负责人及直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展备注人力资源部作为办事机构，负责收集整理考核与管理委员会和各部门考核结果并统一备案。1.6 适用范围1.6.1 适用于常规性的绩效考核工作，不适用于临时性考核或其他非常规考核。1.6.2 适用于公司所有计时制正式员工，但不适用于以下人员： 退休返聘人员； 试用期员工； 临时工岗位； 计时制员工无绩效奖金的员工。（此类员工不参与绩效考核，直属主管每个月应做工作评估，做为劳动合同续签的主要依据。）2 绩效考核体系2.1 绩效考核体系结构公司考核体系主要分为部门考核和员工考核两种2.1.1 部门绩效考核体系包括以下内容（适用于科长以上员工） 关键业绩指标：通过设定关键业绩指标（KPI），定期衡量各部门重要工作的完成情况。业绩考核设定的指标以硬指标（即定量指标）为主。 管理指标：对部门工作计划完成情况进行考核，对公司的各相管理要求执行情况，部门内部管理（流程是否合理、按时召开工作例会、质量体系执行情况）考核。管理指标设定的指标以软指标（即定性指标）为主。 部门满意度指标：主要考核该部门与各部门在日常工作中的配合和协调情况与效果。 成本费用指标：主要是考核公司各部门对成本和费用控制的考核情况。2.2.1 员工绩效考核体系内容（适用于副经理以下计时制员工） 关键岗位业绩指标：主要考核岗位的关键绩效，意在引导员工注意自身的工作方法的改进和工作效率的提高。 态度能力指标：态度能力考核是对员工在岗位实际工作中具备的能力和对工作认知程度以及付出努力程度做出的考核。2.2 考核内容及权重分配2.2.1 权重的确定方法： 根据公司年度管理要求所倡导的员工行为导向确定； 根据公司经营状况以及公司目前对不同工作岗位人员的要求确定；2.2.2 2011年考核内容及权重分配2011年部门考核内容及权重分配表（表2）：内容权重关键业绩指标管理指标部门满意度指标成本费用指标40%3010%20%说明1：部门季度考核与年度考核权重相同，2：部门考核期考核结果系数确定本考核期部门奖金额度2：权重分配表每年根据公司每年管理导向进行调整 2007年员工考核内容及权重分配表（表3）：周期/内容/权重被考核人月度考核季度考核关键岗位业绩指标态度能力指标关键绩指标管理指标部门满意度指标成本费用指标公司系数指标态度能力指标部门经理702010员工6040说明1：月度员工考核和经理季度考核与年度考核权重相同，2：员工考核期考核结果系数确定本考核期员工奖金额度3：权重分配表每年根据公司每年管理导向进行调整2.3 考核结果的等级确定 公司考核按照职位等级进行考核，即直属主管考核直接下级 考核等级表（表4）直接考核人间接考核人被考核人备注总经理（副总经理）经理总经理和副总经理每年对经理做不少于两次绩效面谈总经理（副总经理）经理副经理副总经理每年不少于两次，总经理不少于一次对副经理绩效面谈。经理副经理科长（副科长）科长（副科长）经理（副经理）员工（主管）经理（副经理）每月对优秀和需要改进做绩效面谈。 总经理（副总经理）不定期抽取优秀员工进行绩效面谈。 为了确保考核结果的客观和公平，体现绩效导向原则，并更好的考核结果进行运用，需对员工季度度和年度考核的等级进行比例控制，员工的考核等级遵循以下比例分布（见表5）：员工月度和年度绩效考核比例表（表5）等级A级（优秀）B级（合格）C级（需要改进）比例（%）108010备注1：部门人数不满20人的，年度的考核得分满足上述强制分配比例，季度不作强制分配控制。2：按部分员工考核得分高低按上述比例排出等级。3：本表不适用与经理（副经理）的考核。3 绩效考核实施3.1 绩效考核计划和目标的制定3.1.1 部门考核计划和目标的制定 各部门在公司年度目标的基础上，结合本部门的职责提出本考核周期的（部门）工作业绩计划/考核表见附表1），并与分管领导讨论确定，作为工作指导与考核的依据。 （部门）工作业绩计划/考核表见附表1）的第一部分，此为建议模版，各部门可以根据实际情况进行调整，但应提前将调整意见向人力资源部备案。 （部门）工作业绩计划/考核表见附表1，制定的完成时间应在考核周期首月的5个工作日内完成。3.1.2 员工考核计划的制订员工应依据本部门的（部门）工作业绩计划/考核表见附表1），结合自己的职务说明书，提出本考核周期的（员工工作业绩计划/考核表见附表2），并与直接上级讨论确定，作为工作指导与考核依据。（员工）工作业绩计划/考核表见附表2）第一部分，此为建议模版，各部门可以根据实际情况进行调整，但应提前将调整情况向人力资源部备案。（员工）工作业绩计划/考核表见附表2）制定的完成时间应在（部门）工作业绩计划/考核表见附表1）确定后5个工作日内完成。3.1.3 考核计划跟进与调整（时间：考核周期的全过程）在考核计划执行过程中，如出现重大计划调整，员工或部门与直属主管应及时确认计划的更改，并重新填写（员工）或（部门）工作业绩计划/考核表，附表1或附表2。重大调整是指以下情况： 权重大于20%的工作任务取消或新增； 现有任务权重变化（增减）超过20%。3.2 绩效考核流程3.2.1 月度绩效考核流程（适用于副经理以下员工），流程图如下：被考核员工 直属主管 人力资源部 考核管委员会有异议员工应在3戈工作日内填写绩效申述表交人力资源部。人力资源部1个工作日内将申诉材料记录备案后交考核管理委员会裁决考核管理委员会收到申诉材料后3个工作日内进行最终裁决每月3日前员工完成自评，并把考核表交直属主管每月4日8日直属主管根据考评材料完成打分每月9日15日直属主管与员工完成绩效面谈双方签字确认本考核结果。同时制定下考核目标计划S4人力资源部20日左右完成员工月度考核汇总表经管理层审批发放本月绩效奖金E4（1） 员工自我评价（每月3日前完成）员工依据本考核周期工作目标/KPI指标，全面回顾个人工作，客观、认真评价个人工作情况，在（员工）工作业绩计划/考核表见附表2）填写自评部分和撰写完成述职报告，于每月3日前将考核表交直属主管。（2） 直属主管评价（每月4日8日完成）直属主管根据员工工作情况并参考员工自评，全面分析员工工作中的优势和待改进部分，于每月10日前给员工打出绩效评估分数和考核等级，并给出综合评价意见。（3） 员工与直属主管绩效面谈（每月9日15日完成并提交人力资源部）直属主管对评分结束后应进行绩效面谈前，应准备以下面谈所需材料： 员工岗位职务说明书、本考核期的（员工）工作业绩/考核表见附表2）；员工拟订的下考核周期的（员工）工作业绩/考核表见附表2）； 直属主管认为必要的其他材料。 绩效面谈结束时，双方应对考核结果签字确认，同时制定完成下考核周期的（员工）工作业绩/考核表见附表2。 直属主管对员工做绩效面谈每个季度中前两个月应对考核结果为A级（优秀）和C级（需要改进）做绩效面谈，本季最后一个月对所有员工做绩效面谈。（4） 人力资源部汇总考核结果人力资源部依据各部门提交的考核结果，汇总完成公司（ 月度员工考核结果汇总表见附表3）经总经理审批后，做为本月度员工绩效奖金发放的依据。（5） 业绩改善员工绩效考核结果为C级（需要改进）的员工自动进入业绩改善期，业绩改善期由直接主管决定，以帮助该等级员工改进工作以达到公司要求。（员工/部门业绩改善计划表见附表4）3.2.2 季度绩效考核流程（适用于科长以上管理人员）流程图如下：部门经理 分管领导 人力资源部每季首月3日前部门完成自评，并把考核表交分管领导每季首月4日8日分管领导参考部门自评给出综合评价意见每季首月9日15日分管领导与部门经理绩效面谈双方签字确认本考核结果。同时制定下考核目标计划自动进入业绩改善期，制订部门业绩改善计划表人力资源部根据已实发的金额在每年4、7、10、1月做调整。S4（1） 部门自我评价（每季首月3日前完成）主管以上管理人员依据本考核周期工作目标/KPI指标，全面回顾个人工作，客观、认真评价个人工作情况，在部门工作业绩计划/考核表填写自评部分和撰写完成述职报告，于每季首月3日前将考核表交分管领导。（2） 对于部门涉及其它部门评价的，人力资源部在每季首月1日前把（部门满意度调查表见附表5）发给相关评审部门，参与评审的部门应在2个工作日内完成评审并反馈给人力资源部，人力资源部根据回收的调查表汇总统计后，把被评价部门部门满意度得分于每季5日前交给被评价部门的分管领导。（3） 分管领导评价（每季首月4日8日完成）分管领导根据部门工作情况并参考部门自评，全面分析部门工作中的优势和待改进部 分，于每月10日前给部门打出绩效评估分数和考核等级，并给出综合评价意见。（4） 部门经理与分管领导绩效面谈（每季首月9日15日完成并提交人力资源部） 部门分管领导对评分结束后应与部门经理进行绩效面谈前，面谈应准备以下材料： 管理人员职务说明书、部门职能说明书、本考核期的部门工作业绩/考核表； 部门拟订的下考核周期的部门工作业绩/考核表； 被考核人考核期内的月度工作报告； 人力资源部统计的部门满意度调查表（如有评价 需准备） 分管领导认为必要的其他材料。 绩效面谈结束时，双方应对考核结果签字确认，同时制定完成下考核周期的部门工作业绩/考核表。 分管领导对副经理做绩效面谈每年至少不少于两次。（5） 人力资源部汇总考核结果人力资源部依据各部门提交的考核结果，汇总完成公司（ 季度部门/管理人员考核结果汇总表见附表6）经总经理审批后，依据考核系数确定被考核部门和被考核管理人员考核周期的工资总额，人力资源部根据已实发的金额在每年4、7、10、1月做调整。（6） 业绩改善部门绩效考核等级为C级（需要改进）的部门自动进入业绩改善期，业绩改善期由分管领导决定，以帮助该等级部门改进工作以达到公司要求。（员工/部门业绩改善计划表见附表4）3.2.3 年度绩效考核流程（适用于全体计时制员工）原则上每年1月1630日 公司和部门组织对部门和员工的年度考核，考核程序同上。每年年度考核在农历春节前完成，每年年度考核日期依照农历春节会有所调整，以当年度人力资源部通知为准。4 绩效考核结果运用4.1 绩效奖金（1） 员工考核等级与员工发放的绩效奖金关联（见表6），经理（副经理）按考核得分直接与发放的绩效奖金关联。 员工 考核等级与奖金系数对应表 （表6）考核等级A级（优秀）B级（合格）C级（需要改进）奖金系数1.310.7备注此表只适用于员工的等级分配，不适用于经理（副经理）（2） 绩效奖金基数 依据职位不同，参与考核的绩效奖金基数也不同，具体如下： 经理：年度绩效奖金（包括 贸易部的产品经理、副经理、经理助理） 副经理：年度绩效奖金月度绩效奖金 其他员工： 月度绩效奖金4.1.1 绩效奖金发放（1）员工月度绩效奖金(适用于副经理以下员工)员工月度的考核等级对应的奖金系数作为员工月度绩效奖金发放的依据，其分配公式如下：员工月绩效奖金实发额员工绩效奖金基数x 个人奖金系数（考核等级）每年4、7、11、1月做调整个人绩效奖金实发额调整额度调整额度计算公式 （个人标准绩效奖金部门标准绩效奖金汇总）（部门考核金额部门实发金额） （服役工作日总工作日）个人考核等级（奖金系数）由（关键岗位业绩指标60个人态度能力指标40）组成（2）员工年度绩效奖金 (适用于副经理以下员工)员工年度的考核等级对应的奖金系数作为员工年度绩效奖金发放的依据，其分配公式如下：个人年度绩效奖金基数公司发放系数X个人奖金系数 部门年度绩效奖金核定总额（个人年度绩效奖金基数公司发放系数X个人奖金系数） 个人考核等级（奖金系数）由（关键岗位业绩指标60个人态度能力指标40）组成（3） 员工季度绩效奖金（适用于科长以上员工） 经理（副经理）的考核系数做为经理（副经理）季度奖金发放的依据，其分配公式如下： 个人季度绩效奖金基数个人考核系数 个人考核系数由（部门考核指标70公司系数指标20个人态度能力指标10）组成。4.2 年度优秀员工对于年度绩效考核结果为优秀（A级）的员工，自动入选公司年度举报优秀员工评选的候选人名单。4.3 其它绩效考核的结果还将作为培训发展、职务升降、工薪调整、岗位调整、辞退的重要依据。4.4 结余资金返还对于绩效考核中成本费用栏实行包干制的各项费用，对于部门节约的部分将按照比例反馈给部门并充实到部门基金里，对于超支的将按绩效计划中列明的公式扣除绩效得分。5 绩效考核结果申诉5.1 申诉条件在绩效考核过程中，员工或部门如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在考核期间或得知考核结果3天内直接向人力资源部申诉，逾期视为默认考核结果，不予受理。5.2 申诉形式员工或部门向人力资源部申诉时需要填写（绩效考核申诉表见附表7）提交申诉报告。申诉处理人力资源部负责将员工申诉统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录提考核管理委员会（副）主任，人力资源部根据考核管理委员会的裁决结果，将考核结果进行调整，此项工作在收到申诉报告后3个工作日内完成。6 绩效考核推进和监督6.1 绩效审核会议绩效推进过程中，部门每月召开一次部门月度绩效审核会议，公司每季度召开一次公司季度绩效审核会议。绩效审核会议的重点在于评审部门/.员工绩效计划的完成情况，并对绩效不佳的原因进行深度的分析。绩效会议可以与部门月度例会和公司季度总经理会议一并召开。6.2 绩效考核执行监督公司对主管以上管理人员的绩效管理能力将作为干部绩效考核的重要组成部分，公司绩效管理委员会和人力资源部每月按一定比例对各部门考核制度的执行情况进行检查：各级干部在绩效管理工作中发生以下情况的，给予扣个人绩效系数5分处理：(1) 未在规定的期限内与员工进行绩效面谈，但事后补做了面谈的。(2) 考核周期内工作计划发生重大更改后未立即与下属确认,但事后在绩效面谈前补充确认了的。 各级干部在绩效管理工作中发生以下情况的，给予扣个人绩效系数10分处理：(1) 本绩效考核周期内，规定时间不依据岗位职责对下属做绩效面谈累计达2人以上的；各级干部在绩效管理工作中发生下列情况的，给予扣个人绩效系数15分处理(1) 由于个人失误（未按规定程序操作、评价不客观等），导致下属绩效评价发生重大偏差的；(2) 不进行绩效面谈次数在年度内累计达10人次的。抽查情况由抽查人在该员工绩效考核管理手册予以记录，对执行不力依据本办法予以处理7 本办法修订7.1 绩效考核修订内容在年度绩效考核过程中，考核管理委员会通过把握考核人与被考核人对考核体系的意见，在限定时间内，对现有考核体系内容进行修改，以更好适应下一年的绩效考核工作。7.2 绩效考核修订程序7.2.1 绩效考核修订形式为定期修订，日期为每年年度考核结束后2周内，若出现以下任一情况可以进行不定期修订，修订日期由考核管理委员会决定： 目前绩效考核体系不能适应公司的发展，严重阻碍公司经营； 公司发生重大变更，必须改变绩效考核体系；7.2.2 修订议案的提出任何对本考核管理办法有疑问的员工都有权向考核管理委员会提出考核制度修订提案，提案发起人可以在修订期内以提交（绩效考核办法修改意见表见附表9）给人力资源部，并由其统一转交考核管理委员会讨论。7.2.3 修订议案的受理绩效考核修订议案的受理：在修订期间员工提出的修订书面议案将由人力资源部集中转交考核管理委员会，人力资源部针对修订提议收集基础资料；考核管理委委员会主任将在随后的一周时间内组织委员会成员讨论考核制度修订提案，然后提交年度制度修订会。8 绩效考核记录8.1 部门应在绩效管理的全过程建立并保存相关绩效记录，保存范围指本办法中所有引用的相关表格。人力资源部将不定期检查各部门绩效记录管理情况。8.2 为保证绩效记录的有效性，绩效记录原则上不允许涂改；若需要修改或重新记录，需由当事人签字确认。8.3 员工和部门经理可以查阅自己或本部门的绩效记录；各部经理如因工作需要调阅/查阅其它部门绩效记录的，须经过员工所属部门分管领导批准方可进行。8.4 绩效记录的保存期限为三年；对于超过保存时限的文件和记录，由部门人力资源工作人员统一销毁。9 附 则9.1 解释权本制度的解释权属公司人力资源部。9.2 修改、废除权本制度的修改和废除权属公司考核管理委员会。9.3 实施时间本制度由公司总经理签字并颁布之日起实施。附表1：（部门）工作业绩计划/考核表附表2：（员工）工作业绩计划/考核表附表3： 月度员工考核结果汇总表附表4：员工/部门业绩改善计划表（绩效面谈表）附表5：部门满意度调查表（样表）附表6： 季度管理人员考核结果汇总表附表7：绩效考核申诉表附表8：绩效考核办法修改意见表附表9：绩效考核抽查记录表有限公司 年 月 日