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国企全面预算管理与绩效评价存在的问题及优化措施分析苏润华安徽大别山国有资产投资（控股）集团有限公司摘要：全面预算管理有助于国企的内部整体管理水平的提升，增强国有企业的市场竞争力，为国有企业实现全面发展提供重要保障。国企全面预算管理与绩效评价存在很多问题，应构建全面预算管理框架、加强各个部门之间合作、做好科学预算编制工作、强化全面预算监管工作、构建科学性的考核机制、做好国企绩效评价分类工作、不断完善指标值设计的方法、做好综合性的指标设计工作、应用 EVA 绩效指标方法、应用轮换制会计师事务所以及重视绩效评价结果应用。进而实现国有企业全面预算管理与绩效评价的优化，构建完善的国有企业全面预算管理体系。关键词：全面预算管理；绩效评价；问题；优化一、全面预算管理的意义（一）有利于实现部门协同工作全面预算管理作为国有企业实现内部协调发展的重要手段，通过科学的预算管理模式，有助于企业各部门进行良好的沟通与交流，实现企业在采购、生产等方面全方位管理，真正做到部门协同作业，实现信息的快速传递与共享，从而有效地提高管理水平。（二）有利于实现经济活动监控在国有企业中，通过开展全面预算管理，可以对企业的整个经济活动密切监控，实时监督企业预算、开支等情况，保证企业自身资源得到优化配置，提高管理的专业性与合理性，强化企业整体资源利用率，为企业各项经济活动的开展保驾护航。（三）有利于约束员工经济行为国有企业在全面预算管理中，其主体已经不再只关注于业务层与领导层开展，而是实现由上至下的全面预算管理，确保国有企业全员参与到预算中，发挥每个岗位、每个部门以及每名职工的职能优势，让企业与个人的发展紧密联系起来。实现预算管理的科学性与有效性，管理职权向下传递，充分发挥出企业内部岗位自我管理效能，确保所有职工的付出更加透明，并可以得到公平的回报。二、国企全面预算管理与绩效评价存在的问题（一）全面预算管理问题1.国有企业全面预算意识相对薄弱。结合现阶段国企运营情况分析，虽然管理水平整体提高，但对全面预算管理的关注度却始终无法得到提高。企业人员的思想意识薄弱，没有对全面预算管理展开系统性的探索与研究，导致全面预算管理无法发挥出应有的作用和价值。在资源整合与配置方面，诸如资金流、物流等，应用的方式缺乏合理性，致使全面预算管理工作的开展受到限制。2.全面预算管理工作缺乏联动性。全面预算管理作为企业战略管理的重中之重，需要与各个环节深入衔接，但结合当前企业全面预算管理成效来看，经常出现预算管理与战略规划相脱节的情况，联动性不强。企业属于复杂的综合体，战略目标与利润目标并非完全一致，在管理期间不能加强对各环节的有效连接，不能将人力资源管理、预算管理等内容协调处理，理清各部分之间的关联，容易出现全面预算管理时效性差的情况。3.全员预算管理同绩效评价脱节。国有企业全面预算管理工作中，经常会出现“一刀切”的问题，导致国有企业预算和绩效评价相互独立，没有充分展现出二者之间的联系，从而产生全面预算管理和绩效评价脱节现象。当国有企业各部门预算上报金额和批准金额出现较大偏差时，企业内部会存在争抢预算的行为，偶尔会存在部分部门由于受到利益的驱使，出现资产购置随意性较大的现象，不仅浪费了国有企业资产，还会影响内部资产合理化分配与国有资产购置公平性，导致绩效评价出现严重的脱节问题。（二）全面预算实践问题1.预算编制工作不能与时俱进。受到市场经济环境的影响，国有企业长久以来一直受传统理念的限制，使窑窑当前所采纳的预算管理存在明显的滞后性，无法满足国有企业在新时代下的发展需求，预算编制工作是按照以往的数据进行，通过固化的流程开展预算工作，严重阻碍了国有企业财务工作的有效开展，而且按照这种方式呈现的预算结果也缺少真实性与准确性，很难实现财务数据与经营状况有效结合，不利于国有企业健康发展。2.预算执行工作不到位。结合当前国有企业发展情况，预算管理工作涉及的内容较为广泛。因此，在国有企业预算执行中，表现出复杂性与系统性特点。为此，国有企业的预算执行必须确保各部门共同参与，全面提升各部门之间的信息共享与交流，才能达到理想效果。国有企业预算管理部门为了充分引入和落实全面预算管理，需要对整个预算执行情况进行全方位监控和追踪，对执行中的数据进行收集与处理，将其制作成书面文件，定期向国有企业预算管理部门上报审批。3.预算考核机制不完善。从当前国有企业的经营管理角度看，尽管政府已经增强了对全面预算管理工作的关注程度，并在内部管理中融入了预算管理考核制度，但是仍有部分国有企业对全面预算管理的重视度不足，未能够正确看待全面预算管理对国有企业未来发展的重要作用，导致各项预算管理考核制度在实际执行中缺乏合理性。在国有企业开展预算考核工作中，仍然保持着以往的业绩指标进行考核，对客户服务质量、满意度以及市场占有率的业绩考核并不重视，导致国有企业预算考核的结果缺乏准确性。（三）绩效指标设计问题1.考核指标设计不科学。在绩效考核指标设计过程中，设计人员所应用的方式、方法缺乏合理性，不能结合绩效考核的具体标准和要求，采取灵活的方式、方法进行设计，导致设计的考核指标与企业的实际绩效评价不吻合，影响了设计的可行性，也不利于后期绩效评价工作的深入开展。2.指标值设计不够合理。在对绩效指标设计过程中，没有相对合理的评价指标，存在的缺陷较多，部分指标无法及时更新，滞后性强，与企业、政府相关的资金使用情况不吻合，导致绩效评价的效能和作用无法充分发挥。通过对现有绩效评价结果的分析可以看出，部分参考指标值在设计期间，缺乏具体性，在专业层面上有颇多争议。比如在基础设施财政资金绩效评价方面，社会群众满意度是重要指标，但结合评价结果分析，如果满意度没有达到 80%以上，此项目建设会判定为不合理，从本质上研究，项目在实施环节不可避免会被外界因素干扰，因此这些因素必须考虑在指标值设计中。3.考核操作的难度较大。在绩效考核过程中存在操作难度较大问题，制定绩效计划期间，不能结合企业的战略目标以及个人目标而定，没有与管理者有效沟通，绩效评价结果无法达成共识。绩效在实施阶段，缺乏辅助沟通，致使企业管理人员对员工的困难了解不够深入，不了解员工的实际工作过程，没有及时解决员工的困难，无法及时发现优秀员工。在绩效评估期间，不能从多层面沟通和了解员工实际情况，导致考核结果的真实度和可靠度下降。（四）绩效评价工作实施问题1.可比口径的选择问题。可比口径具体是指比较的内容口径一致。在当前国企发展过程中，针对绩效评价工作而言，可比口径的选择上展现出颇多问题，不能结合企业的实际情况以及发展需求，有针对性地选择可比口径，导致绩效评价的合理性不足。2.会计师事务所的选择问题。在绩效评价期间，会计师事务所的合理选择有利于企业审计质量的提高，实现企业长久发展目标，提高企业监管水平。但结合当前实际，部分企业在会计师事务所的选择方面暴露出较多问题，不能加强对会计师事务所定期轮换制的运用，导致企业经常出现管理人员与会计师事务所“串谋”的行为，影响了企业审计的真实度与可信度。3.绩效评价结果应用效率低。结合绩效评价结果来看，实际得出的结果经常存在与预期相差甚远的情况，企业领导对绩效评价关注度低，无法对绩效结果充分运用，不能对绩效评价的整改意见全方位落实，甚至出现每年存在相同问题却无法改正的情况。对预算编制的管控力偏小，绩效评价与预算编制衔接不到位，不能结合上年度评价结构控制预算总额，导致绩效评价结果的应用效率低，影响了企业绩效评价可行性与可操作性。三、国企全面预算管理与绩效评价优化措施分析（一）加强全面预算管理工作1.科学设置预算管理目标。为提升国企全面预算管理有效性，首先要制定科学的预算管理目标，将全面预算与企业实际衔接。国企各部门人员要正确认识全面预算管理工作，让企业全面预算与企业的自身发展情况结合，将本企业特征以及具体情况作为基础，科学制定全面预算管理措施，保证全面预算管理工作的开展顺利可行，减少资源浪费问题。2.加强各个部门之间合作。在全面预算管理期间，各部门之间应该加强合作，主动利用先进技术手段，搭建信息共享平台，实现数据的快速流通与共享，解决以往信息闭塞的问题，提高全面预算管理有效性。同时部门之间应该加强沟通与交流，针对工作中存在的问题，应该第一时间加以解决，保证问题的快速处理，增强管理的时效性。3.转变以往预算管理观念。在全面预算管理工作开窑窑展过程中，应该主动转变传统预算管理观念，将先进的管理理念融入其中，采取合理的方式、方法开展管理工作。诸如企业应该做好内部管理工作，认识全面预算管理的重要性，依照信息化环境，强化对信息化平台的构建，建立健全的全面预算管理体系结构框架，结合企业的实际发展情况，加强对各类信息的整理与统计，形成相对应的信息源。做好信息的加工处理工作，在全面预算管理中建立一体化结构，将财务信息、客户信息与内部流程整合，利用多种渠道实现企业全面预算目标，真正提高预算管理有效性。（二）加强全面预算管理实践1.做好科学预算编制工作。（1）国有企业预算管理要采取层层审批制度，对下属分公司开展一年一度的预算编制工作，严格遵循分解预算目标执行，并且逐层传递汇报预算编制目标，对预算编制内容进行细化；（2）积极推行预算数据全面共享制度。在国有企业财务部门设置全面预算管理系统，其中包括资金支付预算功能，找到其中的偏差和原因，并制定科学的优化措施，确保预算和结算保持统一。2.加强全面预算监管工作。国有企业在融资过程中，必须严格依照预算结果开展融资，并且基于财务部门的账户完成支付，对各项融资额度进行合理划分，严格遵循实际融资需求来开展。同时还要对事中资金流动情况集中监控，及时规避资金风险，在事后也要做出资金动向总结，实现预算管理贯穿到融资全过程中，确保资金的支出和应用具有合理性。（三）做好绩效指标设计工作1.做好国企绩效评价分类工作。在绩效指标设计过程中，需要结合国企的实际经营情况，做好绩效评价的分类工作，有针对性地展开设计，保证设计的合理化与科学化，让绩效指标能在绩效评价中发挥重要作用。在对绩效指标评价设计期间，科学制定评价目标，做好企业的规划，实现绩效指标设计与财政支出融合。在绩效评价设计时，要从成本数量的层面考虑，认真细化，明确预算支出责任，加强对预算绩效评价流程的完善，结合绩效评价需求科学分类与整合。依照绩效考核指标的性质分成约束型指标和引导型指标，约束型指标是指被考核对象需要结合工作指标或制度要求认真执行各项指标，引导型指标则是指利用正确的方式引导员工向某个方向发展，保证绩效评价工作能深入开展。2.不断完善指标值设计的方法。指标值设计与绩效评价效果息息相关，采取科学的方式、方法进行设计，可以提高绩效评价合理化与科学化，对后续全面预算管理工作开展有积极影响。因此在绩效指标设计期间，需要结合绩效评价标准，选择不同的指标设计方法。在具体设计过程中，针对约束型指标体系的设计，可以将工作质量、劳动态度、廉政建设等考核指标内容涵盖在内，将工作任务划分成不同目标，将工作质量设计成若干个考核标准，结合企业管理要求对考核进行细化。对引导型指标体系的设计，内容涵盖经济效益、工作创新等指标，引导被考核对象努力工作，加强对员工潜能的挖掘。（四）注重绩效评价工作的实施1.应用 EVA 绩效指标方法。与传统以净利润为核心的评价方法相比，EVA 绩效指标方法的应用可以将企业经营现状精准反映出来，保证股东的权益，对国企长久发展有积极影响。因此国企应该建立以 EVA 指标为核心的评价体系，让企业的股东等领导层与管理层了解 EVA 评价方法，认识到与传统绩效评价的区别，了解 EVA 绩效指标方法的作用。在对基层与部分员工进行绩效评价时，可以利用 EVA 绩效指标方法逐步代替传统绩效评价方法，或者将两种方法融合。同时企业应该结合自身现状，有针对性地选择会计人员调整，正确将 EVA 绩效指标方法融入企业中，为企业的长久发展保驾护航。2.对会计师事务所采用轮换制。为提升绩效评价效果，除了要加强对绩效指标方法的优化与完善外，也可以采取轮换会计师事务所的方式，提升注册会计师的专业胜任能力，有针对性地对企业绩效展开评价。运用这种方法，能够提升审计工作质量，利用专业的会计师事务所出具审计报告，降低企业管理层与会计师事务所“串谋”问题的出现概率，保障会计报表的可信度增强。结束语综合而言，针对国企应该给予全面预算管理与绩效评价工作高度关注，实现资源的优化配置，为企业的长久发展奠定坚实基础。同时企业要正确理解全面预算管理，认识绩效评价的重要性，从企业自身角度出发，合理分析现存问题，制定可行的解决办法，保证问题在解决的同时，国企的长久发展目标得以实现。参考文献：1张晶,胡文佳.高新技术国企绩效评价指数构建与测度分析以海康威视公司为例J.会计之友,2022(22):48-54.2吴祖富.基于国有企业全面预算管理与考核J.纳税,2021,15(14):130-133.窑窑